Archives for април 2011

post

Развој на менаџментот низ историјата и денес – Дел 3

Развој на менаџментот - Квалитет

Развој на менаџментот - Квалитет

Ќе продолжиме со историскиот развој на менаџментот. Во претходните два поста (првиот дел и вториот дел од овој серијал) ги поминавме принципите на научен менаџмент на Frederick Taylor и експериментите на Hawthorne, индустриска психологија, социотехнички системи и организациски развој. Денес ќе продолжиме со:

  • KAIZEN (1950-ти година)
  • TQM (Total Quality Management) (1950-ти и 1960-ти години)

KAIZEN

Во овој пост нема д навлегувам детално во оваа менаџерска филозофија бидејќи целосно e обработена во KAIZEN – Менаџерска филозофија за подобрување. Она што е значајно дека во развојот на менаџментот оваа филозофија се насочува на подобрување и тоа континуирано подобрување кое не е големо и се изведува во кратки временски интервали, односно постојано.

TQM (Total Quality Management)

Уште во времето на старогрчките филозофи како што се Сократ, Платон и Аристотел се водела дискусија за квалитет и совршенство. Но, се чини дека во текот на втората половина од минатиот век квалитетот станува жешка тема во повеќето часописи, книги, научни конференции итн. Од тој период па сé до денес повеќе научници и експерти пишуваат за квалитет и TQM. Имињата кои што први го воведуваат овој концепт за квалитет се Edward Deming, Joseph Juran и Philip Crosby. Интересно е тоа што овие поставувачи на темелите на TQM доаѓаат од Западните земји, а примената на нивните идеи за првпат била во Јапонија по Втората Светска војна. Во 50-тите години од минатиот век Јапонците побарале од Edward Deming, статистичар и менаџмент теоретичар од САД да помогне во возобновување на нивната економија која била разрушена по завршувањето на војната. Со имплементирање на овие идеи на Deming, Јапонија доживува невиден успех на полето на конкурентноста со компании од западните земји. Во 60-тите години Јапонците воведуваат кружоци на квалитет (quality circles), со кои успеале да ја поттикнат иновацијата од страна на работниците, со помош на генерирање на идеи за подобрување на производите, услугите и процесите. Кружоците на квалитет немале успех во западните земји поради немање на поддршка од менаџментот. Имено, работниците секогаш кога ќе имаат некоја идеја морале прво да добијат одобрение од менаџерот при што повеќето идеи биле одбивани, така да тие за во иднина не биле мотивирани да генерираат идеи за подобрување. Во 80-тите години на минатиот век САД го увиделе намалувањето на учеството на пазарот во однос на компаниите од Јапонија и станале свесни дека мора да преземат итни чекори, со што пак се вратиле на идеите на Deming кои пред многу години ги отфрлиле.

Експертите од областа на менаџмент на квалитетот како Joseph Juran и Philip Crosby исто така даваат голем придонес за усовршување и развој на TQM филозофијата.

TQM е акроним составен од:

Т – Total. Квалитетот е обврска на сите без разлика на кое организациско ниво се наоѓаат и ги содржи сите активности во компанијата, односно за добивање на висококвалитетни производи се одговорни сите организациски членови и сите активности кои што се изведуваат во организацијата. Кога се зборува за активности не се мисли само на производствените процеси за добивање на готови производи туку и сите други активности како што се истражување и развој, маркетинг, финансии итн., кои што индиректно учествуваат во добивањето на производот или услугата.

Q – Quality. Deming смета дека квалитет на било кој производ или услуга може да биде дефиниран само од потрошувачот и дека проблемот во дефинирање на квалитетот е пренесување на идните потреби на потрошувачите во мерливи карактеристики за да може производот или услугата да бидат дизајнирани, произведени и испорачани со цена со која потрошувачот е задоволен.

Crosby спротивно на Deming смета дека квалитетот е последица на потреби, а тие потреби треба да бидат искажани во мерливи единици.

Juran пак, го дефинира квалитетот како способност за користење на производот поставувајќи рамнотежа помеѓу карактеристиките на производот и потрошувачката на тие производи.

Иако различно го дефинираат поимот квалитет сепак суштински не се разликуваат, односно сите тргнуваат од потрошувачот, бидејќи тој има потреба од одреден производ и тој влијае со тоа на неговата потрошувачка. Оттука квалитетот значи исполнување на барањата на потрошувачите, како на интерни така и на екстерни потрошувачи. Тој не треба да биде онаков како што самата организација смета дека треба да биде квалитетот, туку тој треба да биде онаков каков што потрошувачите го бараат и го очекуваат од компанијата.

M – Managemnent. Бидејќи квалитетот е обврска на сите тој може и мора да биде управуван. Управувањето се однесува на сите луѓе и процеси кои учествуваат во исполнувањето на барањата на потрошувачите (обезбедување на квалитет).

Значи TQM филозофијата е еден вид менаџмент филозофија која е насочена кон подобрување на квалитетот на производите и/или услугите што ги нуди организацијата, како и на луѓето и процесите кои учествуваат во добивањето на квалитетот со што се зголемува конкурентноста на организацијата.

Повеќе автори наведуваат три главни принципи на кои се базира TQM филозофијата:

  1. фокусирање кон потрошувачите,
  2. континуирано подобрување и
  3. тимска работа.

Три столба на TQM

Три столба на TQM

Првиот принцип на TQM е фокусирање кон потрошувачите, односно фокусирање кон нивно задоволување. Овој принцип се базира на верување дека ако потрошувачот не се задоволи најверојатно тој ќе стане потрошувач на некоја друга компанија. Потрошувачот е онаа личност која плаќа за производот и секогаш треба да добива приоритет иако крајниот корисник на производот или услугата и потрошувачот (оној кој плаќа) не мора да се исти. Но, со давање на приоритет на оној кој плаќа не треба да се заборави на крајниот корисник, односно треба да се задоволат и двата субјекта со нешто поназначен приоритет на купувачот.

TQM филозофијата потрошувачите ги дели на внатрешни и надворешни потрошувачи. Освен внатрешни и надворешни потрошувачи, TQM препознава и надворешни и внатрешни снабдувачи. Внатрешните потрошувачи и снабдувачи претставуваат синџир на потрошувачи и снабдувачи во компанијата кој ги поврзува надворешните снабдувачи со надворешните потрошувачи (види слика подолу). Доколку една алка од овој синџир се скине (не функционира како што треба) целиот процес ќе пропадне што секако ќе доведе до незадоволство на надворешниот потрошувач.

TQM - синџир на потрошувачи и снабдувачи

TQM - синџир на потрошувачи и снабдувачи

Од сликата може да се види дека секоја индивидуа, процес или активност во една компанија претставуваат и потрошувач и снабдувач. Секој работник не само што треба да го задоволи внатрешниот потрошувач, туку треба да размислува и како со неговото влијание врз процесот да го задоволи крајниот (надворешен) потрошувач. Значи секој внатрешен снабдувач мора да ги исполни или надмине очекувањата на внатрешните, а во исто време и на надворешните потрошувачи. Според ова најважен критичен елемент на ефективен TQM програм е системот за откривање на очекувањата на потрошувачите (внатрешни и надворешни) за производот или услугата.

Вториот принцип на TQM филозофијата е континуирано подобрување. Подобрувањето се однесува на производи, услуги и процеси со кои се добиваат тие производи и услуги како и луѓето кои учествуваат во тие процеси. Овој принцип бара од сите луѓе никогаш да не бидат задоволни со постоечкиот производ, услуга или процес туку секогаш да се бараат начини за нивно подобрување. Најважен елемент е да се открие изворот на вистинскиот проблем – извор на промена), потоа да се тргне кон барање на решенија за тој проблем (организациска промена) со што ќе се подобри се што има можност да се подобри (а, има ли нешто што не може да се подобри?). Со ваков принцип на размислување организацијата може да продолжи да ги исполнува па дури и надминува очекувањата на потрошувачите.

Третиот принцип е тимската работа. TQM филозофијата бара тимска работа помеѓу сите кои директно или индиректно се вклучени во деловниот процес. Тимската работа мора да постои помеѓу менаџерскиот и неменаџерскиот кадар, помеѓу потрошувачите и снабдувачите како и помеѓу различните функции на организацијата. Како што кажавме претходно, за квалитет се одговорни сите вработени (и менаџерите и неменаџерите) па затоа мора да работат во тимови и да дадат значаен допринос во решавање на проблемите.

Тимско работење помеѓу потрошувачи и снабдувачи треба да се разгледува како еден поширок систем во кој се наоѓа и самата компанија. Ова може да придонесе да се дознае кои се потребите и очекувањата на субјектите во тој систем и заеднички да се решаваат проблемите со донесување на вистински одлуки со кои ќе бидат задоволени сите субјекти од тој систем. Тимската работа помеѓу функциите е значајна бидејќи организацијата не може да функционира како ефективен и ефикасен систем без соодветна поврзаност помеѓу организациските единици. Значи помеѓу функциите не смее да има добива-губи (win-loose) стратегија со која една организациска функција ќе победи со тоа што другата ќе загуби. Стратегијата која во однос на ова треба да се применува е добива-добива (win-win) стратегијата, односно меѓуфункционалните проблеми да се решаваат со решение кое ќе предизвика двострано задоволство (добивка за организацискиот систем како целина).

Продолжува: Развој на менаџментот низ историјата, а каде сме денес – Дел 4

post

Книга: Со содржина до потрошувачи

Книга: Со содржина до потрошувачи

Книга: Со содржина до потрошувачи

Само што завршив со читање на книгата Со содржина до потрошувачи (Get Content Get Customers) од Joe Pulizzi & Newt Barrett и би сакал да дадам краток преглед на истата.

Јасно е дека маркетингот и начинот на конекција на компаниите со потенцијалните потрошувачи и трансформација на истите во купувачи е променет суштински од самите корени. Дури и големите компании како Nike, Procter & Gamble, Johnson & Johnson, General Motors и многу други ги оставаат зад себе традиционалните закони на маркетингот (оние со чија помош ги изградија сопствените брендови) и се свртуват на една сосема друга страна.

Станува јасно дека содржината како маркетинг средство (без разлика дали станува збор за онлајн или офлајн содржина) започнува да игра се поголема улога во развојот на компаниите.  Нудење и притискање на потенцијалните потрошувачи да купат се смени во едукација и комуникација и следење на идната рекција. Токму и затоа ја гледам содржината на оваа книга како вредна, бидејќи едноставно аргументирано и преку примери ги докажува овие промени.

Што е опфатено во книгата?

Книгата е структурирана во 4 делови и 25 поглавја:

  • Дел 1: Справување со револуцијата на содржината како маркетинг. Во овој дел авторите ги објаснуваат основите зошто традиционалниот маркетинг ја губи вредноста на која што се базираше повеќе децении како и причините зошто се повеќе бизниси се свртуваат кон содржината како едно од најглавните маркетинг средства.
  • Дел 2: Како содржината да работи за вашиот бизнис. Едно од клучните поглавја во книгата се во овој дел бидејќи се објаснуваат елементите како креирање на mindset и процес во самиот бизнис за користење на содржина како маркетинг средство и избор на содржина која ќе биде во согласност со севкупната бизнис стратегија.
  • Дел 3: Учење од најдобрите – успешни приказни. Третиот дел е интересен бидејќи во него низ 16 поглавја се дадени 16 примери на реални компании кои во пракса го имплементирале оваа маркетинг средство како и резултатите од нивното вложување. Изненадувачки е што некои од компаниите дури се наѓаат во индустрија како црна металургија за кои постои мислење дека немаат многу што да користат како содржина.
  • Дел 4: Сублимирање на лекциите од 16-те компании. Ова е последен дел каде во книгата се сублимирни лекциите од примерите во претходните поглавја во една форм подготвена за примена од страна на бизнисите.

Интересна е формулата BEST која авторите ја опфаќаат и која е основа за имплементација на содржина како маркетинг средство.

  • Behavioral. Се што се комуницира со потрошувачите има одредена цел. Што сакате тие да направат?
  • Essential. Испорака на информација која навистина му е потребна на потенцијалниот купувач за да успее во работата или воопшто во животот.
  • Strategic. Сите напори за содржина мора да бидат интегрирани во севкупната бизнис стратегија.
  • Targeted. Содржината мора да биде таргетирана за да биде релевантна за потенцијалните купувачи.

За кого е оваа книга?

Како и секогш при вакви прегледи на книги сакам посебен дел да посветам за тоа за кого е нменета оваа книга. Првин, најкорисна ќе биде за сите претприемачи кои планираат да ја користат содржината како маркетинг средство.

Менаџерите на поголемите компании исто така ќе имаат корист бидејќи ќе можат да видат како практично да спроведат имплементација на процес на креирање на содржина наменета за потенцијалните и тековните купувачи.

Не може да се изостават и маркетинг агенциите кои веќе треба да креираат нов вид на услуги кои ќе се концентрираат на имплементација на содржина како маркетинг средство.

post

Отпорот и претприемачот

Отпорот и претприемачот

Отпорот и претприемачот

Претприемач е личност која на многу начини се среќава со некаков вид на отпор. Тој отпор во ниеден случај не може да се каже дека може да биде позитивен за бизнисот, но сепак од друга страна внесува една динамичност во животот на претприемачот и во животниот циклус на бизнисот. Таа динамичност се однесува на контра акции или активности кои треба да бидат превземени од страна на претприемачот.

Каков се отпор може да се појави?

Отпорот како еден неминовен елемент во секој бизнис може да ги има следниве облици:

  • Отпор во самиот бизнис од страна на членовите на бизнисот кој се однесува на противење кон промените или противење кон нешто ново.
  • Отпор од надворешноста на бизнисот преку неприфаќање на производот и/или услугата на бизнисот.

За отпорот кон промени веќе низ повеќе постови на претприемач дискутиравме (како за она што влијае на појава на отпорот, така и за можни методи и техники за елиминација на истиот). Повеќе можете да прочитате во:

Отпор кон бизнисот од надворешноста

Да дискутираме малку за оној отпор кој доаѓа од надворешноста и кој по природа доведува претприемачот потешко да влијае во намалување или елиминирање на истиот.

Да ги разгледаме некои од причините и нчините за справување со отпорот кон вашите производи и/или услуги.

1. Луѓето се колебливи

Прво што треба да се знае е дека луѓето по природа се колебливи со што се доближуваат до нивото на појава на отпор. Врз основа на тоа зошто се колебаат ќе зависи и нивото на отпорот кој ќе го покажат. Кога станува збор за колебливоста мора да напоменеме дека денес живееме во време кога имаме многу опции за донесување н одлука и особено на одлука за купување на нешто. Само денес 3 пати се колебав дали да купам еден сервис кој е на попуст или не. Во главата се вртат прашања како што се:

  • Дали ми треба?
  • Што ќе добијам?
  • Дали ќе ми помогне?
  • Како ќе ми помогне?
  • Кога ќе ми помогне?
  • Вреди ли за таа сума на пари?
  • Го користи ли некој друг?
  • Какво е неговото искуство?

Затоа како еден претприемач секогаш мора да тргнете со разбирање на тоа зошто вашите потенцијални купувачи да бидат колебливи.

2. Некои извори на отпорот

Да разгледаме некои можни и најчести извори на отпор кон вашите производи и/или услуги:

  • Премногу опции. Секогаш кога имате премногу опции за избор потешко е да се донесе одлук за тој избор, а полесно е да се оди понатаму со изговор не ми треба. Обидете се да го намалите можниот избор на оптимално ниво за вашиот бизнис, пазар или пак индустрија.
  • Страв. Како и кај организациски промени и тука постои стрв, но страв да не се направи грешка со донесената одлука. Ваша задача како претприемач е преку маркетинг и продажна функција секогаш настојувате да го намалите тој страв.
  • Инерција. Закон на физиката за инерција кој вели дека секое тело мирува се додек на него не влијае некоја сила или друго тело во движење за да го стави и тоа тело во движење важи и тука. Многу е полесно да бидеме инертни и сме инертни се додека не видиме дека некој друг го користи и фали вашиот производ и/или услуга.
  • Недостаток на модели на однесување. Овој извор е особено истакнат кога се однесува на нов производ и/или услуга кои допрва треба да се докажуваат во корисноста.
  • Производот и/или услугата не се она што треб да бидат. И секако доколку производот и/или услугата не се она што треба да бидат ќе постои отпор кон истите.

3. Начини на надминување на отпорот

Што на еден претприемач му стои на располагање за надминување на отпор кој постои кон негов производ и/или услуга?

Првин сакам да напоменам дека нема и нема ни да постои волшебна формула која веднаш ќе влијае на намалување или елиминирање на отпорот. Намалување или елиминирање на отпорот е процес, а не поединечна акција. Да видиме некои од можности кои еден модерен претприемач би ги користел во еден ваков процес:

  • Обезбедување на социјелен доказ. Вашиот производ е вреден и решил и решава проблеми на повеќе луѓе.
  • Обезбеди примери. Примери во вид на ислустрација преку слика или видео или пак приказна се покажуваат како најуспешни во надминување на тој отпор.
  • Перцепција на недостаток. Оваа техника е нешто што отсекогаш се користело. Недостаток докажува дека нешто вреди и постои интерес и креира чувство на ургентност.
  • Пронаоѓање на предмет на интерес помеѓу двете страни. Вие како бизнис и вашите потенцијални купувачи мора да имате барем еден заеднички интерес кој не мора да е дел од бизнисот. Кога ќе го најдете се останато е полесно.
  • Пронаоѓање на влијателни ентитети (influencers). Како што напоменавме погоре за инерцијата да се надмине мора да постои друго тело или некаква сила која инертното тело ќе го стави во движење. Одличен начин e да ги пронајдете највлијателните ентитети и да ги вклучите во машинеријата за вашиот бизнис.
  • Реципроцитет. Оваа техника е првиот од 6-те принципи на влијание според Д-р Cialdini. Едноставно оваа техника значи да дадеш нешто за да земеш во иднина.

Трите точки значат дека листата може да продолжи во недоглед бидејќи постојат многу начини кои можете да ги искористите за оваа цел – надминување на отпор кон вашиот производ и/или услуга. Обидете се со овие бидејќи се највлијателни и најкорисни, а се што е плус само може да додаде вредност.

post

Развој на менаџментот низ историјата и денес – Дел 2

Развој на менаџментот

Развој на менаџментот

Ќе продолжиме со историскиот развој на менаџментот. Во вчерашниот пост (првиот дел од овој серијал) ги поминавме принципите на научен менаџмент на Frederick Taylor и експериментите на Hawthorne. Денес ќе продолжиме со:

  • Индустриска психологија (1940-1950 година)
  • Социотехнички системи (1950-ти години)
  • Организациски развој (1950-ти години)

Индустриска психологија

Како што кажува самото име индустриска психологија се занимава со примена на психологија на работното место. Основните активности на индустриската психологија се анализа на работата, дефинирање и мерење на работните перформанси, тестирање, избирање и тренирање на вработените, односно го проучува однесувањето на луѓето на работното место. Индустриската психологија се нарекува и индустриска и организациска психологија, во Англија се нарекува професионална психологија, во Германија пак работна психологија.

Во енциклопедијата Wikipedia индустриската психологија се дефинира како:

наука која го проучува однесувањето на луѓето на работното место и која применува психолошки резултати и методи во однос на работниците и организациите.

Индустриските психолози извршиле голем број на тестирања на работниците, тренирање и развој особено на супервизорите и менаџерите во текот на доцните 1940-ти и раните 1950-ти години.

Најзначајното сознание на индустриските психолози во однос на менаџментот претставува тоа дека организациските промените нема да се појават доколку индивидуалните промени не се во иста насока со посакуваната севкупна организациска промена.

Социотехнички системи

Оваа теорија е развиена врз база на откритија при проучување на слабото работење на индустрија за јаглен во Британија од страна на Eric Trist во 1950-ти години.  Оваа индустрија се соочувала со проблеми со продуктивноста и примена на нова технологија. Откритијата претставувале нова парадигма на работење позната како социотехнички системи, односно нов приод на менаџментот во работењето. Целта на оваа теорија е оптимизација на работата преку оптимизација на социјални и технолошки подсистеми во организацискиот систем. Основните принципи на социотехнички системи (но не и единствени) претставени од Trist се:

  • Работните организации се составени од два независни но сепак меѓусебно зависни системи: технички системи и социјални системи.
  • Работниот систем е основна единица која е составена од група на активности кои прават да функционира целината, наместо поединечни работи и задачи.
  • Работна група е основна наместо индивидуален работник.
  • Регулација на системот се изведува од групата наместо од супервизорите (што е сосема различно од Taylor-овиот научен менаџмент).
  • Еден индивидуален работник е дополнување на машината а не продолжеток на истата.

Организациски развој (Organizational Development)

Не може да се зборува за менаџментот доколку не се опфати  терминот организацискиот развој (OD). Не е сосема сигурно кој прв го вовел терминот, но најверојатно тој е изведен од страна на Richard Bechard и Douglas McGregor кои не сакале нивната работа да ја насловат како “management development”, бидејќи во работата била инволвирана целата организација. Поради тоа сакале да го искористат терминот “обука на човечките односи” кој пак е доста тесен, па наместо тоа го употребиле терминот организациски развој.

Постојат многу дефиниции за организацискиот развој. Дефиницијата која најчесто се користи во литературата е предложена од Richard Beckhard кој организацискиот развој го дефинира како:

  1. планиран обид,
  2. кој се однесува на целата организација,
  3. и е управуван од врвниот менаџмент,
  4. за да се зголеми организациската ефективност и добра состојба преку
  5. планирани интервенции во организациските процеси користејќи знаења од бихевиористичката наука.

Од дефиницијата се гледа дека OD е планиран приод на промена на човечкиот фактор во организацијата и се однесува на сите организациски членови, а не само на одредени групи или сегменти. Исто така, од дефиницијата може да се види дека OD е приод кој е подржан од врвниот менаџмент. Без поддршка од врвот нема да бидат достапни ресурсите кои се потребни за процесот на промена со што целиот процес може да пропадне. Затоа доколку не се добие целосна поддршка од врвниот менаџмент, подобро е воопшто да не се започнува со промените. Целта на овие промени е да се зголеми организациската ефективност но со тоа зголемување да не се влошат работните услови на организациските членови. Последниот дел од дефиницијата вели дека OD користи бихевиористичка наука со цел да се зголеми индивидуалната и организациксата ефективност. Знаењето од бихевиористичките науки се насочува кон олеснување на комуникацијата помеѓу организациските членови и меѓусебна помош и подршка помеѓу истите.

Продолжува: Развој на менаџментот низ историјата, а каде сме денес – Дел 3

post

Развој на менаџментот низ историјата и денес – Дел 1

10 Карактеристики на отворени системи

Развој на менаџментот низ историјата

Добро е да поминеме низ процесот развој на менаџментот низ историјата за да заклучиме каде сме денес и како треба да го практицираме менаџментот.

Можеме да кажеме дека од настанувањето на организациите па до денес постои менаџментот. Дури и праисторискиот човек имал одреден вид на организација со која раководел еден водач на племето и кој ги организирал останатите за ловење, подготвување на храна, преселување и се што е потребно за преживување. Но, на научна основа за менаџментот почнува да се зборува веќе во почетокот на 20-тиот век.

Ако погледнеме наназад низ историјата кога народите почнуваат да се организираат без разлика дали се однесува на водење војни, градење на градови, пирамиди и други активности постоела потреба од менаџмент. На пример при градење на пирамидите или градење на Кинескиот ѕид постоело потреба од организација и нејзина постојана модификација за да работните потфати се завршат успешно. Особено поради фактот што таквите потфати се изведувале со години па дури и векови. Армиите се реорганизирале за да бидат поефективни и поефикасни во војните што се воделе. Филип Втори ја реорганизирал античката македонска армија во фаланги кои во времето во кое војувале биле непобедиви, додека Александар Македонски ја доусовршил фалангата (македонска војска) со која ја распространил својата земја на 3 континенти.

Првиот пишан документ за организациска промена е забележан во Стариот Завет (Ex. 18) и се однесува на бегството на Мојсеј од тиранијата на египќаните со илјадници Израелци како негови следбеници. Тој се соочил со проблем кој се состоел во тоа што сите следбеници имале директен пристап до него за било кој проблем бидејќи тој бил лидер, советник, судија и министер за сите. Неговиот дедо (таткото на жената) Јотор му дал совет да избере неколку добри мажи да бидат (судии) господари на илјадници луѓе кои ќе имаат директен пристап до него и ќе му ги носат само проблемите кои тие не можат да ги решат. Секој од овие господари ќе имаат полковници кои ќе имаат директен пристап до господарите и ќе им ги носат само проблемите кои тие не ќе можат да ги решат и така се до најниско ниво до 10 луѓе за кои ќе биде одговорен еден човек (пирамидална организација). Сето тоа претставува менаџмент и промена во функционирањето на организација (еден народ). Во овој случај дедото на Мојсеј претставува она што денес се нарекува агент за промени. Ова покажува дека организациските промени не претставуваат нешто ново.

Од горните забелешки можеме да забележиме дека секаде каде што постои одреден вид на организација мора да постои и менаџмент и организациски промени како негов составен елемент.

Научен развој на менаџментот

Веќе на почетокот на 20-тиот век за менаџментот па со тоа и за организациските промени се зборува на научна основа. Накратко ќе ја разгледаме претходницата на најважните научни достигнувања во областа на менаџментот:

  1. Научен менаџмент (1911 година)
  2. Истражувања на Hawthorne (1923-1933 година)
  3. Индустриска психологија (1940-1950 година)
  4. Социотехнички системи (1950-ти години)
  5. Организациски развој (1950-ти години)
  6. KAIZEN (1950-ти години)
  7. TQM (Total Quality Management) (1950-ти и 1960-ти години)
  8. Менаџерска решетка (1964 година)
  9. Lean Management (1960-ти и 1970-ти години)
  10. BPR (Business Process Reingeneering) (почеток на 1990-ти години)
  11. Фрактална филозофија (1992 година)

Научен менаџмент

Frederick Taylor своите истражувања и научна работа ги изведува во крајот на XIX век и почетокот на XX век. Тој се смета како основоположник на научниот менаџмент. Неговото најпознато дело е Принципи на научниот менаџмент кое го објавил 1911 година. Дисциплините на кои се темели неговата работа се инженерството и економијата. Taylor-овиот научен менаџмент се базира на 4 принципи:

  1. Собирање на податоци за работата и работното место и нивно претворање во правила, политики и процедури дури и во математички формули доколку е можно.
  2. Избор и развој на работници кои имаат вештини за изведување на работата што ја бара секое работно место. Посебен акцент Taylor става на обука и развој на вработените заради подобро изведување на работата.
  3. Интеграција на науката и обучени работници. Taylor смета дека доколку имаме најдобро обучени работници кои при изведување на нивната работа не применуваат нови методи на изведување на работата на научна основа, перформанисте ќе бидат на незадоволително ниво.
  4. Разделување на работата на компанијата во два дела: работници кои ќе ја изведуваат работата и менаџери кои ќе ја планираат и контролираат работата на работниците.

Од четирите принципи на научниот менаџмент на Frederick Taylor можеме да забележиме дека целта е постојано подобрување на изведување на работата, а тоа се постигнува со континуирани организациски промени. Taylor-измот извршил целосна промена на изгледот на производствените организации и начинот на функционирање на истите. Менаџмент филозофии за организациски промени кои денес ги нарекуваме реинженеринг на деловен процес (BPR – Business Process Reingeneering), севкупно управување со квалитет (TQM – Total Quality Management), 6 сигма модел, ISO 9000 во голем дел се развиени врз основа на принципите на Taylor.

Истражувања на Hawthorne

За разлика од Frederick Taylor кој се потпира на дисциплините економија и инженерството, истражувањата на Hawthorne се темелат на психологијата и социологијата. Од 1923 – 1933 година Western Electric Company спонзорира експерименти во нивниот погон во Hawthorne во Chicago. Целта на истражувањата била да се утврди влијанието на работните услови на продуктивноста. Истражувањата можат да се поделат хронолошки во 4 категории:

  1. Експеримент со осветлување
  2. Експеримент на група за монтажа
  3. Програм за интервјуирање
  4. Истражувања на bank-wiring група.

Во експериментот со осветлување се мерела продуктивноста на одредена група во однос на различно ниво на осветленост. Резултатите од истражувањата биле изненадувачки по почетното зголемување на продуктивноста при зголемена осветленост, бидејќи со повторно намалување на осветлувањето продуктивноста уште повеќе се зголемила.

Во експериментот со група за монтажа била избрана група од 6 жени кои работеле на монтажа на дел од стандарден телефон. Променливите кои се проучувале тука биле зголемување на платата, воведување на време за одмор со различна должина, скратување на работниот ден и неделата. Со воведување на овие поволности за групата продуктивноста растела, но и со одземање на веќе стекнатите поволности продуктивноста продолжила да расте. Поради тоа и во овој експеримент истражувачите не можеле точно и прецизно да ги утврдат причините за пораст на продуктивноста која достигнала и до 30% и моралот меѓу учесничките во истражувањата кој бил подобрен. Истражувачите дошле до заклучок дека влијание на зголемување на продуктивноста било резултат на: поголема слобода во работата, самите си го средувале своето работно место, работеле во мали групи и начинот на кој биле третирани.

Во третата група на истражувања биле спроведени околу 21000 интервјуа. Со овие интервјуирања истражувачите дошле до сознанија за ставовите на вработените за самата работа која ја изведуваат и значењето на статусот. Најзначајниот заклучок бил дека жалбите на вработените претставуваат скриени проблеми во работата, во домот или пак минатото на личноста.

Во четвртата група на експерименти била изберена група од 14 мажи чија работа била да спојуваат одредени делови на опрема. Целта на овие истражувања била да се утврди значењето на групните норми и стандарди како и неформалната организација во однос на висината на перформансите.

Во однос на менаџментот, Hawthorn експериментите ги вклучуваат за прв пат психолошките и социолошките фактори во подобрување на перформансите на организацискиот систем. Друго значење е тоа што било која промена (на пример промена на осветлувањето) влијае на промена на однесувањето на вработените и промена на нивните перформанси.

Продолжува: Развој на менаџментот низ историјата, а каде сме денес – Дел 2

post

Билтени на претприемач

Она што пред и по новата година го најавив го имплементирав минатата недела со излегување на првиот билтен на претприемач за оваа 2011 година. Прва и основна цел на билтенот е да претставува извор на знаење за сегашни и идни претприемачи, како и поттикнување на двонасочна комуникација со сите регистрирани за овие билтени.

Билтени на претприемач

Билтени на претприемач

Билтени на претприемач имаат за цел да ви помогнат заедно да го придвижиме вашиот бизнис еден чекор понапред. Но, што значи тоа еден чекор понапред?

Билтенот е структуриран на следниов начин:

  • Бесплатен материјал како благодарност од наша страна.
  • 8 месечни теми за претприемништво.
  • Двонеделен билтен.

Веднаш по извршена успешна регистрација добивате пристап до:

  • 10 видео материјали за изработка не веб презентација за вашиот бизнис (презентациите од овие видео материјали можете да ги погледате тука)
  • Калкулатор за анализа на готовинскиот тек и
  • 10 Бизнис темплејти кои ќе ви помогнат при водење на вашиот бизнис (книга за бизнис идеи, план на активности за започнување ан бизнис, листа на неделни активности, конкурентна анализа, SWOT анализа, маркетинг календар, база на податоци со потенцијални потрошувачи, фактура, про-фктура).

Има 8 едукативни теми од областа на претприемништвото и за секој месец по една. Што значи дека од овој елемент во наредните 8 месеци ќе добивате по еден е-mail со едукативни теми преку линкови до најдобрите постови до претприемач и совети за водење на Вашиот бизнис од секоја од тие теми. Овие теми претставуваат еден вид на прирачник за претприемачите и активности за спроведување во 30 дена.

Секои две недели ќе добивате по еден билтен кој ќе содржи:

  • едукативен дел,
  • најдобри постови на претприемач од претходните две недели доколку сте ги испуштиле,
  • предлог книга која може да биде од корист за вашиот бизнис,
  • корисни нови алатки кои можете да ги разгледате за користење во вашиот бизнис и
  • достапност до форми во вид на предлози за креирање на е-книги прилагодени кон вашите потреби.

Веќе наредниот билтен кој ќе излезе во понеделник ќе содржи едукативна тема за содржина како маркетинг средство, 5 алатки кои може да се користат од страна на бизнисите и форма за предлози за една е-книга која е во изработка.

Кога станува збор за предлози за е-книги сметам дека треба дообјаснување. Секоја е-книга која ќе биде предмет на бесплатно споделување со сите регистрирани за билтени ќе биде дизајнирана како структурно така и содржински од наша страна. Овој дизајн ќе ви биде претставен во билтените и ќе ви биде овозможено да пристапите до форма преку која ќе можете да побарате дополнителни наслови кои би сакале да бидат вклучени во таа книга. По завршување на подготовка на е-книгата во некој од наредните билтени ќе ја добиете истата и ќе можете да ја користите во подобрување на процесите во вашиот бизнис кои се однесуваат на темата во таа е-книга.

Првата е-книга за која ќе собираме предлози во идниот билтен на која веќе работиме и е во завршна фаза е насловена како Блогирање за бизнис.

post

5 Маркетинг грешки кои треба да се избегнат

Подобрување како последица на грешки

Маркетинг грешки кои треба да се избегнат

Маркетинг е бизнис функција која мора да биде составен дел од бизнисот од самото негово започнување. Дури и пред започнување претприемачите ја користат оваа функција како првиот ден од нивните бизниси веќе би бил на некој начин ден во кој потенцијалните купувачи ќе врескаат. Следев еден мал бизнис кој започна пред извесен период и кој ја примени одлична маркетинг стратегија неколку месеци пред официјално отворање на вратите. Се чини дека сето тоа беше доста исплатливо.

Понекогаш претприемачите сметаат дека не им е потребен маркетинг како посебна функција во нивниот бизнис. И тоа е една од првите грешки кои ги прават. Но, што се случува со користење на маркетингот и можните грешки кои имаат потенцијал да бидат фатални за бизнисот.

Затоа и овој пост во кој ќе опфатиме 5 маркетинг грешки кои треба да ги избегнете.

1. Недостаток на маркетинг стратегија и стратешки приод

Без јасно дефиниран пат за тоа каде треба да се стигне со помош на маркетингот тешко дека некаде ќе се стигне. Маркетинг стратегија и еден стратешки приод во маркетингот треба да даде одговор на клучните прашања:

  • Кои се целите кои треба да се постигнат со маркетингот?
  • Кој целен пазар сакаме да го опфатиме со нашите маркетинг активности?
  • Зошто некој би го избрал нашиот бизнис наместо на конкурентите?
  • Кои се најголемите разлики помеѓу нашиот бизниси конкурентите во термин на корисности за потрошувачите?
  • Кои се разликите во карактеристиките на производите и услугите кои ние ги нудиме со оние на конкурентите?
  • Што има нашиот бизнис за потенцијални потрошувачи, а конкурентите го немаат?
  • Што претставуваме ние за нашата пазарна ниша?
  • Кои и какви ќе бидат ценовните стратегии и тактики кои ќе ги користиме?
  • Кои маркетинг средства ќе ги користиме и кога?
  • Како ќе ги мериме резултатите од тие маркетинг средства?

2. Недостаток на јасно дефинирани цели, или постојат цели кои не може да се измерат

Втората грешка е кога се започнува со маркетинг активности притоа не постојат јасно дефинирани цели за тоа што треба да се постигне со истите, или пак ако постојат таквите цели тие не се мерливи.

Целите треба да бидат јасни, прецизни и мерливи при што со еден поглед ќе може да се каже дека нешто е ОК и се исполнува целта, а нешто не е ОК и треба да се отфрли од наредниот циклус на маркетинг активности.

На пример, една цел може да биде зголемување на продажба. Но, оваа цел е премногу општа и не кажува многу нешта за да може да се измери ефикасноста и ефективноста на секоја маркетинг активност на вашиот бизнис. Но, доколку кажеме дека целта е да се зголеми продажбата за 10% на сегментот млади потрошувачи во источниот регион на Република Македонија е веќе цел која е јасна и мерлива бидејќи можеме да ја споредиме продажбата со периодот во кој сме немале одредени маркетинга ктивности.

3. Немање на можност да се измери повраток на инвестицијата

Повраток на инвестицијата (ROI – Return of Investment) претставува една од основните мерки со кои се мерат голем дел од бизнис активности, но најчесто финансиските вложувања во одредени нови бизнис потфати. Но во последно време, оваа мерка се применува и во маркетинг активностите. Честопати во делот на маркетинг средства пишував дека треба секогаш да се бара начин како да се измери ефектот на секое маркетинг средство што ќе се применува. Ова особено треба да се применува во финансискиот дел, бидејќи од друга страна е наједноставно.

Кога станува збор за повраток на инвестиција мора да се имаат во предвид следниве фактори:

  • Вложени финансиски средства за одредена маркетинг кампања
  • Број на купувачи кои се привлечени од таа кампања
  • Видливи (финансиски) ефекти и невидливи (нефинансиски) ефекти од таа кампања
  • Време кое еден купувач останува купувач во бизнисот и
  • Приход во определен временски период од тој купувач.

4. Некозистентност на маркетинг активности

Оваа грешка најчесто е причина на непостоење на соодветна маркетинг стратегија и стратешки приод во маркетингот, но вреди да се издвои како посебна. Често пати се скита од едно маркетинг средство на друго барајќи резултати веднаш. Што пратично понекогаш за некои маркетинг средства е неизводливо.

Постојат многу истражувања кои се занимаваат со одговор на прашањето за тоа колку пати едно маркетинг средство треба да биде видено за да остави ефект врз потенцијалниот купувач. И најчесто тие истражувања покажуваат резултати во вид на 3, 4 па и повеќе пати потребна интеракција со определено маркетинг средство за да се јави свесност за постоење на бренд, производ и/или услуга.

Доколку се прекине пред време, не можете да очекувате соодветни резултати кои би требало релно да се постигнат. Затоа пред да донесете одлука за прекинување на некое маркетинг средство осигурајте се дека му е дадена шанса на истото преку доволен временски период.

5. Непостоење на високо таргетирани групи за различни маркетинг активности – се за секого синдром

Оваа грешка ја нарекувам синдром се за секого, што е невозможно. Имајќи ја во предвид се поголемата комплексност на бизнисите и се поголемото ослонување на тие бизниси на поширок дијапазон на целни потрошувачи кои имаат големи јазови и разлики не можеме да очекуваме дека со едно маркетинг средство ќе ги привлечеме сите нив.

Затоа обидете се секое маркетинг средство што ќе го користите да биде кон високо таргетирани групи (прочитајте за демографија и активности) за постигнување на специфични цели кон таа група.

post

Стратегиски менаџмент

Бизнис модел и онлајн стратегија

Стратегиски менаџмент

Стратегиски менаџмент претставува специјално долгорочно планирање, со кое менаџерите се обидуваат да дојдат до одговор, како компанијата може да успее во иднина. Често се добива впечаток дека голем број на менаџери, кога ќе се спомне менаџерската стратегија се дистанцираат од оваа проблематика. Точно е дека со стратешкиот менаџмент и стратешкото планирање најмногу се занимава врвното раководство, бидејќи тоа е компетентно и има голем број на податоци, кои често пати се недостапни за пониско рангираните менаџери. Но, сметаме дека и пониско рангираните менаџерски структури можат успешно да се вклучат во стратешкото планирање, или во најмала рака да дадат свој допринос со што целиот процес би бил подобрен. Се анализирааат клучни стратегииски фактори, кои имаат пресудно влијание врз долгорочниот успех на компанијата. За донесување на стратегииските одлуки задолжени се врвни или клучни менаџери.

Тоа е многу одговорна задача, бидејќи од квалитетот на донесените одлуки ќе зависи понатамошно работење на компанијата, а воедно претставува тешка задача, затоа што сегашното работење на компаниите се карактеризира со мошне турбулентно опкружување, каде во игра се голем број на фактори кои можат да имаат големо влијание врз работењето на компанијата.

Со усвојување на стратешки цели, сите вработени во компанијата добиваат јасно таргетирана цел, кон која ги насочуваат своите капацитети. Много е полесно да се стигне онаму каде што сакаме доколку сите организациски членови знаат каде треба бродот со кој патуваме да стигне. При тоа се зголемува единството на ниво на компанијата, а се овозможува и поквалитетна распределба на ресурсите (финансии, машини, кадри), се со цел да се постигнат стратешки планираните цели.

Менаџментот полесно ги изолира елементите од екстерното и интерното опкружување, кои се релевантни за активностите на компанијата. Стратешки одлуки можат да бидат: ширење на нови пазари, повлекување од одредени пазари, воведување нови производи или услуги, работење со финансии, работење со кадри, зголемување на профитот, намалување на трошоците, намалување на бројот на вработените, зголемување на пазарно учество, воведување на нови технологии и машини и слично.

Било која стратешка одлука да се донесе, мора да се анализираат голем број на параметри за да се намалат можностите за грешка. Најчести грешки кои се прават се:

  • преголема анализа која доведува до парализа,
  • водење сметка за краткорочни-наспроти долгорочните цели,
  • слаба комуникација,
  • потценување на конкуренцијата,
  • неводење сметка околу интересите на потрошувачите,
  • настојување по секоја цена да се прошири компанијата,
  • недоволна информираност,
  • поефтиното секогаш и не е подобро,
  • игнорирање на културата и традицијата на компанијата…

За да ги изврши овие определби компанијата мора да има подготвено кадар, финансии, технологии.

Стратегиискиот менаџмент започнува со оценување на можностите и ограничувањата што ги нуди екстерното опкружување, како и предностите и слабостите што ги нуди интерното опкружување, како предуслови за формирање на стратегијата. Со стратешкото планирање менаџерите формираат алтернативни и амортизациони планови. За работење на стратешкото планирање потребно е да се издвои дополнително време, при што не смеат да се запостават секојдневните обврски. За квалитетно согледување на голем број на фактори кои доаѓаат од надворешната и внатрешната околина, се користи SWOT – анализа.

post

KAIZEN – Менаџмент филозофија за подобрување

Kaizen подобрување, мало но големо

Kaizen подобрување, мало но големо

Начинот на работењето, менаџментот, промените, ефективноста и ефикасноста и продуктивноста на еден бизнис може да се добијат на различни начини. Постојат различни менаџмент филозофии кои го определуваат различниот менаџерски пристап во управувањето, практицирање на промените, постигнување на ефикасност и ефективност, постигнување на висока продуктивност. Една од тие филозофии е KAIZEN менаџерската филозофија која своите корени ги влече од Јапонија и претставува основа за успех и развојот на јапонската индустрија во светки рамки.

Во последниве години зборот KAIZEN добива широка употреба во бизнис живото без разлика дали се работи за големи или мали бизниси, иако можеби не постои свесност кај претприемачите, менаџерите и вработените дека во одредени сегменти во нивната секојдневна работа користат некоја таква практика. KAIZEN најпошто кажано претставува филозофија за подобрување. Доколку размислиме малку повеќе ќе ни стане јасно дека суштината на оваа филозофија, а тоа е подобрувањето, не е нешто ново или пак нешто што се појавува во последните децении кај луѓето. Подобрувањето било вградено и во умот на праисторискиот човек. Една од основните особини на секој човек, претприемач, бизнис е да се подобруваат постојано.

Бидејќи зборот KAIZEN има потекло од Јапонија, сосема е оправдано историската појава на овој збор да ја бараме на тие простори. како одреден концепт KAIZEN се раѓа кај Masaaki Imai кој се обидувал да ја разбере разликата во сфаќањето на промените кај јапонски и американски менаџери. Тој прво дошол до заклучок дека и по 25 години американските производствени системи остануваат исти, односно воопшто не се менуваат, додека јапоснките компании од ден во ден се менувале се повеќе и повеќе. И кај јапонските и кај американските менаџери се дава големо значење на промени, но сепак тоа значење не е исто. Додека американците вршат крупни организациски промени, јапонците се фокусираат на постепени промени. Masaaki Imai токму во таа разлика ја гледа менаџерската филозофија KAIZEN, односно менаџерската филозофија за континуирано подобрување. Тој за KAIZEN вели:

Разликата помеѓу тоа како промената се сфаќа во Јапонија и САД лежи во концептот KAIZEN – концепт кој е толку природен и очигледен за повеќето јапонски менаџери така што често пати не сфаќаат дека го поседуваат.

Зборот KAIZEN е составен од два јапонски карактери (знаци) од кои првиот е KAI, а вториот е ZEN. Карактерот KAI означува ПРОМЕНА,  додека карактерот ZEN се преведува како ОД ДОБРО КОН ПОДОБРО.

Првиот карактер KAI (промена) претставува одредена активност која ќе се изврши врз нешто со што тоа нешто ќе стане различно од претходната состојба. Но, ништо не се менува ако не се подобри. Оваа е карактеристиката на промените. Токму оваа карактеристика на подобрување ја дава карактерот ZEN. Човекот отсекогаш сакал да се подобрува, односно доколку еднаш некоја работа ја изврши погрешно, наредниот пат ќе ја изврши правилно. Значи основата на оваа менаџерска филозофија е дека не постои ништо на светот кое што не може да се промени кон подобро. Треба да се напомене дека оваа промена треба да биде постојана со што ќе се добие континуирано подобрување на перформансите на бизнисот. Masaaki Imai смета дека

подобрувањето по дефиниција е споро, постојано, а понекогаш и невидливо со ефекти кои се чувствуваат на подолг рок.

Бидејќи основата на сите организациски промени е да се постигне подобрување во одредено подрачје, а од друга страна KAIZEN претставува подобрување, може да се заклучи дека оваа филозофија не предвидува темелни (порадикални промени).

Може да кажеме дека KAIZEN претставува континуирано подобрување на сите процеси во организацијата преку мали промени во кратки временски периоди вклучувајќи ги сите организациски членови без разлика на кое хиеарархиско ниво се наоѓаат (врвни, средни и прволиниски менаџери) без да се вршат големи капитални инвестиции.

Основни карактеристики на KAIZEN

KAIZEN претставува континуирано подобрување кое доведува до мали но сепак значајни подобрувања на организациските перформанси во кратки временски периоди. Од друга страна KAIZEN како концепт или филозофија доведува до ефект на пеперутка (мали промени со големи ефекти за целината во одреден временски период, погледај и видео за бизнис ефект на пеперутка). Masaaki Imai авторот на концептот смета дека менаџментот има две главни компоненти:

  • Подобрување на системот
  • Одржување на системот

Одржување на системот претставува одржување на тековните технолошки, менаџерски и оперативни стандарди, додека подобрувањето претставува подобрување на тие сегашни стандарди. Подобрувањето како што може да се види од сликата подолу е составено од две компоненти:

  • Иновација
  • KAIZEN

Иновација, Kaizen, Одржување

Иновација, Kaizen, Одржување

Ова е јапонска перцепција на работните функции, додека кај американската делот на KAIZEN е покриен со одржувањето, односно тој дел не постои. Може да постои и друг вид на менаџмент кој се употребува во високотехнолошки индустрии каде што иновацијата во голем дел го покрива одржувањето, односно функцијата на одржување е доведена до минимум. Но, овие компании брзо растат и брзо исчезнуваат кога пазарните услови ќе се променат. Најлоши компании се оние кои вршат само одржување. Од сликата можеме да забележиме дека за иновација најодговорен е врвниот и средниот менаџмент, додека за KAIZEN одговорни се сите организациски членови. Но, треба да нагласиме дека KAIZEN и иновација не се взаемно исклучиви, туку може истовремено да се применуваат. Односно во ваков случај, врвниот менаџмент:

  • го воведува KAIZEN како стратегија на компанијата
  • обезбедува секаква подршка преку алокација на ресурсите и
  • определува политики и цели во насока на реализирање на овој концепт.

Средниот менаџмент:

  • ги имплементира целите како што се определени од врвниот менаџмент
  • го користи KAIZEN во функционалните способности,
  • изведува стандарди,
  • ги обучува вработените за примена на KAIZEN техники и
  • им помага да развијат содветни техники и вештини.

Супервизорите:

  • ги применуваат KAIZEN принципите,
  • формулираат планови и водичи за работа,
  • ја подобруваат комуникацијата помеѓу вработените
  • го одржуваат моралот на високо ниво,
  • ги поддржуваат активностите на мали групи итн.

Работниците пак:

  • го применуваат KAIZEN,
  • практикуваат дисциплина во работата,
  • применуваат континуиран саморазвој за подобро да ги решаваат проблемите и да ги зголемуваат вештините со меѓусебна едукација.

Клучните принципи на кои што се базира KAIZEN концептот се:

  1. Континуирано подобрување. KAIZEN има за цел постојано да го подобрува работењето на компанијата. Оваа подобрување не се добива со некои фундаментални планови за подобрување од огромни размери, туку во ова филозофија подобрувањата се мали (би можело да се изразат како 2-3%). Но, што е суштинско во оваа филозофија е тоа што тие подобрувања се континуирани (постојани) и доколку се разгледуваат во поголем временски период секако дека ќе бидат поголеми.
  2. Мали промени во кратки временски периоди. KAIZEN филозофијата ги насочува луѓето да изведуваат мали промени во кратки временски периоди. Овие мали промени доведуваат до мали подобрувања. Но, континуитетот на подобрувањата се добива од кратките временски периоди во кои се изведуваат тие промени. Дури се оди до таму да овие мали промени треба да бидат секојдневни. Јапонските производствени компании наоѓаат можности на подобрување дури и на сосема нова техничка опрема.
  3. Инволвирање на сите организациски членови. Бидејќи целта на оваа филозофија е подобрувањето, што претставува одредена вградена карактеристика на луѓето, во подобрувањето на организациските перформанси се инволвираат сите организациски членови. Секој, не само што е должен да се подобрува и со секое наредно извршување на задачата да ја изврши подобро од претходниот пат, туку ја има таа особина да сака да има подобри резултати од работата што ја работи. Затоа KAIZEN претставува одговорност за сите членови на организацијата.
  4. Без големи капитални инвестиции. Бидејќи KAIZEN доведува до мали подобрувања во мали временски периоди преку индивидуална инвентивност на организациските членови, затоа не бара големи инвестициски вложувања во процесот на промените. Ова е и поради фактот што KAIZEN ги подобрува постоечките процеси во компанијата, а не врши замена на истите со сосема нови процеси.
  5. Процеси. Карактеристично за KAIZEN е тоа што не се ориентира кон резултатите туку кон процесите, односно ги подобрува процесите, а со подобри процеси ќе се добијат и подобри резултати. Како што кажавме погоре подобрувањето се изведува на постоечките процеси.
  6. Системи за предлози. Бидејќи подобрувањето претставува решавање на проблеми кои постојат во компанијата, а проблемите се појавуваат на сите нивоа од хиерархијата, менаџментот не е во состојба да ги открива и да ги решава истите. Затоа при откривање и решавање на проблемите KAIZEN ги инволвира вработените преку нивни предлози за тоа што треба да се промени и како да се подобри. KAIZEN гради такви системи за предлози (сугестивни системи) кои што ги поттикнуваат вработените да даваат свои мислења за проблемите и нивното решавање преку обезбедување на помош од страна на супервизорите, со што се генерираат што е можно повеќе предлози. За секоја добра предложена идеја која се реализира од менаџментот со инволвирање на предлагачот на идејата, постои одредена награда за предлагачот со што се врши поттикнување за понатамошни предлози за подобрување така да процесот на континуирано подобрување никогаш не запира. Предноста на ваквите системи е во тоа што доколку се прифати предлогот на вработениот за некаква промена тој нема да покажува отпор кон истата.

Методи и техники користени од KAIZEN

KAIZEN како менаџмент филозофија која има за цел подобрување во сите бизнис подрачја користи разни методи и техники кои се карактеристични за јапонскиот начин на работење. Овие алатки кои што ги користи KAIZEN вообичаено се претставуваат како една куќа на процесот на континуирано подобрување (види слика). на долната слика е даден и KAIZEN – чадорот односно како што Masaaki Imai го разгледува како концепт на чадор кој ги опфаќа повеќето од јапонските уникатни практики кои во последно време доживеале светска слава. Разликата меѓу куќата и чадорот е во тоа што во чадорот се претставени концепти или менаџмент филозофии од повисоко ниво додека во куќата се алатките и техниките за постигнување на концептите од чадорот. Кружните ивици од чадорот симболизираат дека сите тие практики се индивидуални.

Kaizen куќа

Kaizen куќа

Kaizen чадор

Kaizen чадор

Накратко ќе ги опишеме овие алатки и техники користени од KAIZEN.

7W (7 Waste) – 7 расфрлања. Се она што не допринесува во зголемување на употребната вредност на производот или услугата се смета како расфрлање. Оваа техника се однесува на откривање на расфрлањата во сите подрачја на организацијата, а не само во производствениот погон. Самото име на оваа техника вели дека има 7 расфрлања кои настануваат преку:

  1. Претерано производство
  2. Чекање
  3. Транспорт
  4. Процесот на обработка
  5. Складирање
  6. Непотребни движења
  7. Производство со грешки

5S. Ова е алатка која се однесува на организирање и одржување на работното место. Името на алатката е составено од 5 јапонски зборови кои започнуваат на S:

  • Seiri што значи одвојување и отфрлање на се што е непотребно на работното место
  • Seiton што значи да се среди и означи се она што ќе остане на работното место после Seiri
  • Seiso што значи да се врши дневно чистење и прегледување на работното место
  • Seiketsu што значи да се направи дневно чистење и прегледување на работното место да стане рутинска пракса.
  • Shitsuke што значи да се мотивираат луѓето за да го одржуваат средено работното место, односно да се стандардизираат претходните 4 чекори со што ќе се добие процес кој никогаш не завршува.

Визуелна фабрика. Оваа техника се однесува на тоа да сите елементи кои обезбедуваат нормални работни услови во претпријатието бидат на видно место поставени. На ваков начин се креираат стандарди на работното место со кои брзо се открива доколку нешто е надвор од планираното.

Тимови. KAIZEN е таква менаџерска филозофија која користи крос-функционални тимови во изведување на процесот на континуирано подобрување. KAIZEN не допушта поделба меѓу менаџментот и вработените, туку вработените ги гледа како еднаков партнер на менаџерите, односно како луѓе кои еднакво можат да допринесат во подобрувањата. Менаџерите се поттикнуваат да делегираат што е можно повеќе слобода на вработените во откривање и решавање на проблемите кои се во нивното сопствено подрачје на работа.

SMED (Single Minute Exchange of Die), OTED (One Touch Exchange of Die) . Овие техники се изведуваат последователно една по друга, односно после SMED следува OTED. И двете се алтаки со кои се намалува времето на промена на алатот. SMED како што кажува самото име има за цел да го намали времето на промената на алатот на помалку од 10 минути, а втората OTED оди дури до тој степен да алатот се промени само со еден допир, односно притискање на едно копче.

TPM (Total Preventive Maintenance) – Севкупно превентивно одржување. Оваа алатка има за цел да го намали времето на застојот на опремата и да обезбеди такво одржување со кое опремата ќе биде исправна во секој момент.

Poka Yoke. Poka Yoke претставува јапоснки збор за избегнување на грешките во работењето, односно работење без грешки. Оваа техника е насочена кон целосно елиминирање на грешките кои може да се појават во самиот процес.

Подобрување на квалитетот. Ова означува користење на сите техники кои може да стојат на располагање со цел да се подобри квалитетот како на производот така и на целиот деловен процес.

Ќелисики Layout. Оваа претставува техника која има за цел да направи таков распоред на машините (или елементите на процесот) така што операторот останува во ќелијата, а материјалите за обработка му се донесуваат однадвор.

Балансирање на работата. Оваа техника има за цел да доведе до балансирање на работата на целата организација и особено производствениот систем спрема барањата од пазарот.

Автоматизација (Jidoka)Автоматизација претставува превод на јапоснкиот збор Jidoka. Оваа техника има за цел да ја пренесе човечката интелигенција во машините така што истите автоматски ќе застанат кога ќе се појават проблеми.

Стандардизирање на работата. Оваа техника служи за стндардизирање, односно предвремено определување на група на активности на операторот за да ја заврши задачата во соодветно време и на најдобар можен начин. Стандард претставува документиран најдобар начин на кој се извршува работата. Со ова се постигнува избегнување на некои грешки во рабтата кои веќе се откриени и поправени.

Kanban. Оваа техника претставува одреден систем за дополнување, односно дополнување на потребните делови во вистински потребната количина и во вистинско време.

Производство со тек на едно парче. Оваа техника претставува еден вид на производствена филозофија која обезбедува движење на производот од еден процес до друг, и тоа едно парче во соодветно време, без да се допушти да се создадат залихи помеѓу двата процеса.

 

post

Продажба во 10 чекори

Продажба

Продажба

Продажба е процес кој не претставува едноставно патување од А до Б. Различни бизниси имаат различна комплексност и различен процес на продажба. Доколку точка А е почетната станица за продажба на вашиот бизнис, за да стигнете до точката Б која претставува реализација на купопродажбата ќе има повеќе процеси или станици на кои ќе треба да застанете, каде може да се качат уште патници (потенцијални купувачи) или да се симнат некои од досегашните патници (губење на потенцијални купувачи).

Како ќе го менаџирате целиот процес зависи од вас како претприемач и секако од вашиот продажен тим. Најмногу зависи од овие два ентитети, но не смееме да ги заборавиме и квалитетот, досегашното искуство, време на испорака, маркетинг средства

Во овој пост би сакале да презентираме 10 чекори кои може да ви помгнат во дизајнирање на вашиот продажен процес.

1. Добра подготовка е половина продажба.

Вие како претприемач, но и вашиот продажен тим доколку имате, морате да бидете подготвени секогаш да влезете во процесот на продажбата било да е тој планиран или непланиран процес.

Добра подготовка можете да ја спроведете со добра анализа и одговор на неколку прашања.

Започнете со анализата и одговарање на прашањата кои се дадени подолу:

  • Производот и/или услугата. Каков производ продавате? Што допринесува истиот? Како можете да го презентирате тој производ и/или услуга? Како можете да демонстрирате супериорност на тој производ и/или услуга? Кои технички инофрмации треба да ги презентирате? Која е цената на тој производ и/или услуга? Има ли некаков попост за купување на одредена количина на тој производ и/или услуга? Доколку има попуст колкав е тој износ? Каде и како може да се добијат дополнителни информации за тој производ и/или услуга доколку купувачот пројави интерес за истите?
  • Купувачот. Кој е потенцијалниот купувач на тој производ и/или услуга? Кои се неговите проблеми? Кои се неговите желби? Какво би можело да биде неговото досегашно искуство? Какво е нивното образование? Колкав е нивниот приход?
  • Вие и вашиот бизнис? Што сакате да постигнете со процесот кој ќе го започнете? Дали е тоа моментална продажба или договарање на дополнителен состанок? Што сакате дополнително да понудите?

2. Добро претставување е прва импресија од која зависат многу понатамошни елементи.

Започнете со поздравување на потенцијалниот купувач и не се обидувајте веднаш да започнете деловна конверзација. Знам дека сте нестрпливи за реализација на продажба, но понекогаш брзањето може да биде кобно за процесот.  Комуникацијата нека биде двонасочна, немојте да започнете со еднострана презентација во која вие ќе бидете главниот. По взаемно претставување нека следи воведното продажно излагање кое не треба да биде подолго од 30-тина секунди.

3. Замолчете и слушајте…

Сега е време малку да застанете и да се претворите во „уво“ кое едноставно ќе слуша од потенцијалниот купувач. Претставувањето помина, можеби си кажавте некоја смешка и го дадовте воведното излагање во продажба, сега едноставно слушајте што има да каже потенцијалниот купувач. Во оваа фаза од процесот можете да ги слушнете неговите вистински проблеми, нешто што го мачи и како досега не успеал да го реши тој проблем кој вашиот производ и/или услуга има потенцијал да ги реши.

Оваа знаење е многу важно за натамошното однесување во процесот на продажба.

4. Демонстрација на производот и/или услугата.

Откако ќе го сослушате потенцијалниот купувач до крај и сте сигурни дека тој нема нешто дополнително што сака да ви го каже можете да преминете во презентација и демонстрација на производот и/или услуга кои се обидувате да ги продадете.

Пкажете ги корисностите за конкретниот купувач бидејќи го сослушавте и знаете кои се неговите најболни точки. Користете примери, презентации, слики, модели или пак оригиналниот производ доколку е тоа можно.

Избегнувајте презентација на карактеристики во форма на технички спецификации и стручни називи (освен ако тоа не го побара купувачот). Фокусирајте се на решавање на проблемот кој вашиот потенцијален купувач го има и како вашиот производ и/или услуга може да му помогне во тоа решавање.

5. Време е повторно да замолчите и да слушате и следите реакција

Откако ќе завршите со вашата презентација и демонстрација внимателно слушајте што има да каже потенцијалниот купувач и следете ја неговата реакцијата.

На ваков начин ќе дојдете до вредна информација за тоа што бара и сака купувачот, како и неговото мислење за комплетноста и вредноста на презентацијата и демонстрацијата од претходниот чекор. Најважно е да покажете дека сакате да го решите неговиот проблем и целосно сте посветен на тоа решение.

За да биде продажбта успешна, повеќето истражувања покажуваат дека купувачот е оној кој треба да зборува повеќе од продавачот. Следете го оваа правило и во вашиот продажен процес.

6. Одговорете на забелешките, прашањата и досегашните мислења

Многу е мала веројатноста дека од прв пат нема да има никакви забелешки, дополнителни прашања или некое мислење кое не е он што го посакувате веднаш по првата презентација и демонстрација.

Забележете се што треба да дообјасните, допокажете и допрезентирате и едноставно започнете со вашата повторна презентација.

Дали е тоа недорзбирање, погрешно сфќање или невнимателно слушање од страна на потенцијалниот купувач, ваша задача е да го вратите н вистинскиот пат.

Не се двоумете да ја кажете искрено вистината за сите аспекти на вашиот производ или услуга кои не ги задоволуваат очекувањата на купувачот. Секој пат кога искрено ќе му одоговорите на купувачот ја стекнувате неговата доверба.

7. Направете ја понудата да биде неодолива

Ова е можеби најтешкиот чекор од процесот. Како една понуда да биде неодолива?

Досега веќе процесот е до тој степен да потенцијалниот купувач знае што може, а што не може да направи вашиот производ и/или услуга. Во оваа фаза прво треба да одлучите дали да продолжите понатаму со презентирање на понудата или да го прекинете процесот.

Доколку во претходните чекори не се доближивте доволно во разликите подобро е да не продолжувате понатаму. Но, доколку сте целосно разбран и сфатен и потенцијалниот купувач веќе верува дека вие можете да му го решите проблемот започнете со понуда која тешко може да ја одбие.

Скратете го изборот на купувачот, бидејќи поголем избор доведува до забуна и одложување на донесување на одлука.

8. Реализација на купопродажбата

Оваа е чекор кој е најпосакуван од секој бизнис. Во овој чекор потенцијалниот купувач се трансформира во купувач бидејќи донесува одлука за купување на производот и/или услугата предмет на продажниот процес.

Многу претприемачи прават грешка и го сметаат овој чекор за последен, а не вовед во еден вид на нови потенцијални продажби.

Затоа не заборавајте во овој чекор да го внесете купувачот во вашата база на податоци. Ова може да биде преку пополнување на формулар или едноставно размена на бизнис картички како би можеле во иднина да остварите контакт со него.

9. Мери го задоволството на купувачот

По одреден период на време по завршување на купопродажбата обидете се да остварите повторен контакт со купувачот едноставно за да го запрашате како му се допаѓа производот или усугата. Прашајте дали можете да помогнете нешто во однос на користењето на тој производ и/или услуга. Ако купувачот има дополнителни потреби започнете со пружање на вистинска помош.

10. Зошто да не добиете препорака…

Ако купувачот е задоволен во бизнисот со вас, побарајте препорака или споделување на неговото искуство со вашиот бизнис.

Ова е еден огормен капитал на кој се базираат сите успешни бизниси.

Во овој чекор мор да имате изградено систем за препораки, со што би ги поттикнале задоволните купувачи да ве препорачуваат на други потенцијални купуваче. Дајте им дополнителни летоци или пак бизнис картички за да ги поделат. Поттикнете ги преку обезбедување на дополнителни попусти во иднина.