Archives for мај 2012

post

Дилема на еден претприемач: Дали може да наплаќам повеќе?

Определување на цената на производите и услугите претставува еден од посложените процеси, кои едноставно иницираат чувство на страв кај еден претприемач. Тоа е и нормално, доколку се земе во предвид дека цената е еден од првите инофрмации кои креираат соодветна перцепција кај купувачите за производот или услугата.

Но, стравот воопшто не е потребен и треба да се елиминира. Претприемаштвото како процес бара систематичност, аналитичност и нормално одлучност.

Дали може да наплаќам повеќе? Оваа прашање се појавува кај 99,99% од претприемачи. Комплексно прашање од кое што можеби ќе зависи и иднината на бизнисот.

Колку пари губам? Може ли повеќе? Доволно ли е? Да не е премногу? Што ќе кажат?

Сите овие прашања се нешто што постојано се врткаат во главата на еден претприемач.

Ајде да видиме што би можеле да направите.

#1 Запознај ги твоите купувачи

Првото нешто што треба да го направите, доколку веќе имате купувачи е добро да ги запознаете. Размислете за тоа како се однесуваат со досегашните цени и што е она што тие го сакаат од вашиот бизнис. Доколку е ниска цена единственото нешто посакувано, веројатно ќе имате проблем со понатамошниот избор на стратегија на цени. Ваквите ситуации ќе бараат целосно преразмислување на бизнис основите, нормално доколку сакате да изградите навистина “одржлив” бизнис.

#2 Што е со конкуренцијата?

Кога веќе доволно добро ги познавате купувачите, разгледајте ја конкуренцијата. Размислете на следниве прашања:

  • Која е вредноста која конкурентите ја нудат?
  • Колку наплаќаат за таа вредност?
  • Каков вид на купувачи тие имаат?
  • Каква е споредбата на вашите производи во однос на конкурентските во однос на вредноста и цената?

#3 Вие за што би платиле повеќе?

Знаеме дека производот е основната вредност која се испорачува, но околу производот се наоѓаат повеќе дополнителни вредности кои може да ја зголемат позитивната перцепција за вашиот производ или услуга. Дали вие би платиле повеќе доколку станува збор за подобар квалитет? Што е со испораката и навременоста во испораката? Што е со гаранцијата? Би платиле ли повеќе доколку бидете добро примени од продажниот персонал? Би платиле ли повеќе доколку станува збор за поубаво пакување? Што е со ексклузивноста?

Размислете за овие и секако уште многу други прашања кои може да додат вредност кон основниот производ или услуга.

#4 Анализирај ги купувачите?

Имате ли купувачи кои се жалат за цената? Кои се оние кои не се задоволни со цената, а премолчуваат?

Добро е да направите една скала со купувачи кои не се задоволни и оние кои се задоволни врз основа на цената која ја наплаќаш или би можел да ја наплаќаш во иднина.

На ваков начин ќе можете да извлечете неколку нови сегменти кои со дополнителни анализи на пазарот ќе ви кажат за кои сегменти кои цени одговараат.

#5 Прашај ги купувачите?

Иако овој начин е доста чувствителен начин на прибирање на податоци во однос на цените, сепак во определена форма може да се искористи за добивање на директни информации. Не треба да се разочарате доколку сите одговорат дека сакаат ниска цена, бидејќи во еден купопродажен процес тоа е основата (купувачот се “ценка” за пониска цена, продавачот преговара за повисока цена).

Обидете се во една “интересна” незабележителна форма да поставите прашање во однос на цените.

#6 Тестирајте

Можеби најдобар начин е да тестирате. Постојат многу начини, методи и техники за да тестирате различни цени и нивната прифатливост од страна на купувачите. На пример, можете да користите split тестови на две групи на купувачи со различни цени. Можете да одите со постепено зголемување се додека не забележите дека се намалува продажбата. Во премиум претприемач имаме изработено повеќе алатки и техники кои би можеле да ги користите за оваа цел.

#7 Мерете

Се она што ќе го тестирате мора и да го мерите. Но, мерењето е потребно и без тестирање. Наједноставната логика е доколку не можете да постигнете со продажбата дека цените ви се прениски. Сепак, бидете систематични и одберете ги клучните индикатори кои ќе ги мерите.

post

Стратегии за настап на меѓународен пазар – Дел 4

Продолжуваме со четвртиот и последниот дел од стратегии за настап на меѓународен пазар на транснационалните компании. Претходните делови дел од овој серијал можете да го прочитате:

9. Франшиза

Франшиза значи привилегија, право, лиценца. Со франшизата се врши трансфер на технологија на работење. Пред да се одлучи дали ќе се купи франшиза и дали ќе се отпочне со таков начин на работење, треба да се изврши проценка на квалитетот на понудената франшиза. Дел од проценката треба да изврши самиот купувач на франшизата, бидејќи и тој поседува одредени сознанија за бизнисот со кој сака да се занимава, додека останатиот дел од проценката најдобро е да ја направи адвокат, кој има искуство во слични договори.

Постојат неколку типови на франшиза:

  • Франшиза на производот. Карактеристика на ова работење е тоа што купувачите на франшизата имаат право да го дистрибуираат производот, а за тоа плаќат надомест.
  • Производствената франшиза има широка употреба во индустријата. Франшизантот има ексклузивно право да го произведува и дистрибуира производот во одредена област.
  • Бизнис франшизата е најпопуларна форма на франшиза (75 % од сите франшизи во САД). Понудувачот на франшизи нуди широк спектар на услуги, а за тоа прима надомест.

Со продавање на франшизата продавачот стекнува и одржува капитал, воспоставува ефективна дистрибутивна мрежа, ги намалува пазарните трошоци, не ги поседува продавниците, нема свои вработени, па не им обезбедува плата, осигурување, администрација. Продавачот на франшизата бара почетна членарина, поради компензација на трошоците за одбирање на локацијата, извршениот тренинг и други услуги неопходни за успешен старт.

Ова е популарен начин да се отпочне бизнис, бидејќи нуди поголема сигурност во работењето. Кога ќе се купи франшизата, се станува дел од големата компанија со сите предности што одат со тоа. Рекламирањето на поширок регион, со реклами подготвени од централата е само дел од предностите.

Купувачот на франшизата се согласува да исполни одредени стандарди пропишани од продавачот. Тој плаќа одредена сума, а за возврат добива право да: продава производ или услуга, користи некое заштитено име, користи заштитени знаци, техника на операција или технолошки процес којшто го поседува франшизата.

Предности во работењето со франшизите постојат, бидејќи по правило се работи за веќе проверени компании кои нудат франшизи. Тоа не значи дека и новиот франшизер ќе биде достоен наследник на успешните франшизи, меѓутоа пред потпишувањето на договорот продавачите на франшизи ги проверуваат способностите на купувачот на франшизата, како и пазарниот потенцијал и локацијата каде ќе функционира франшизата и доколку тие показатели се добри, постојат малку причини кои можат да доведат до неуспех на франшизата.

Предностите кои се добиваат со франшизинг начин на работењето се:

  • Со користење на франшизинг системот се намалува ризикот од евентуален неуспех.
  • Сите клучни операции во процесот на производството и продажбата претставуваат разработен систем на работа.
  • Новиот сопственик има пристап до сите техники, па не му треба големо искуство во работењето.
  • Шпекулациите и манипулациите во работењето се минимални.
  • Предноста на франшизинг системот се состои и во можноста да се привлечат поголем број на купувачи.
  • Продавачите на франшиза овозможуваат добивање различни консултантски услуги.
  • Продавачот на франшиза обично помага при изборот на локации.

Како поизразени недостатоци на франшизата се:

  • Продавачот на франшизата диктира темпо и поставува правила на однесување, кои мораат строго да се почитуваат.
  • Бидејќи условите за работење ги поставува продавачот на франшизата, се јавува нерамноправност при донесувањето одлуки.
  • Договорот честопати го ограничува трансферот на сопственоста над франшизата.
  • Купувачот на франшизата може да биде оштетен доколку опремата и суровините мора да ги купува само од фирми одобрени од давателот на франшизата.
  • Проблемите во франшизинг системот се взаемни и за купувачот и за продавачот, бидејќи се поврзани во еден единствен систем на работа и дејствување.
  • Се смета дека со франшизинг системот се зголемуваат трошоците на работа за 2-6 % .
  • Корисникот на франшизата му плаќа одреден процент на продавачот од годишниот профит.

10. Клуч на рака

Клуч на рака значи извоз на готовите технологии.

Овие проекти најчесто се спроведуваат од страна на високоразвиените компании во неразвиените држави и овозможува стекнување на големи профити. Најчесто земјата домаќин, распишува тендер за работа на која некогаш се јавуваат повеќе кандидати, па се одбира најповолната понуда.

Оваа меѓународна стратегија во своето работење вклучува планирање, дизајнирање, конструкција и изградба на објекти, како и обука на локалните кадри од страна на компанијата извозник на технологија, за да може успешно да ја користат. Оваа стратегија најчесто се користи за изградба на фабрики, електрани, хидроцентрали, тунели, патишта, спортски и други објекти. На компанијата и се плаќа за реализирање на проектот, најчесто во повеќе рати и има обврска на инвеститорот да му ги предаде клучевите кога објектите ќе бидат готови, а вработените обучени за ракување со опремата или објектите.

Бидејќи се во прашање големи суми, договорите најчесто се склопуваат на ниво на држава, за да се намали ризикот во работењето. Земјата во која се извршуваат работите добива гаранција дека компанијата квалитетно и навремено ќе ја заврши работата, а компанијата е сигурна дека ќе и се плати за извршените работи. Некогаш капиталните инвестиции се финансираат преку меѓународни инвеститори, па тогаш и тие се вклучуваат во преговорите за да се следи транспарентноста во одлучувањето кој изведувач ќе ја добие работата и под кои услови, како и да се испочитуваат сите договорени обврски.

11. Давање стока на консигнација

Доколку компанијата има вишоци од некоја стока, а постои побарување за таа стока во некој регион кој не е во голема мерка ликвиден, компанијата може да ја даде стоката на продажба преку консигнација. Стоката се дава бесплатно или со минимална надокнада да стои во продажен објект, се додека не се продаде.

Најчесто од увозникот се бара да приложи банкарска гаранција за стоката. Ова банкарска гаранција се наплатува само доколку се исполнети во договорот пропишаните услови, односно доколку по определениот рок стоката не биде платена. Кога стоката ќе се продаде продавачот за себе одделува свој дел, додека остаток го исплатува на произведувачот, секако по подмирување на обврските спрема државата.

Потребно е да се поведе сметка за плаќање на даноци, придонеси, царини, доколку се работи за странски компании. При тоа, стоката и транспортот мора да бидат осигурани во случај на несакани последици, што ја поскапува цената на консигнацискиот производ.

12. Лон систем

Меѓународните компании користат евтина, квалитетна и обучена работна сила, па имаат интерес за ваков начин на соработка. Овој систем на работење е во голема мерка застапен кај нас, особено во Куманово, Штип, односно таму каде порано беа лоцирани големите текстилни и чевларски производствени капацитети. Кога настанаа проблеми во работењето на овие големи компании, од поранешните вработени се формираа голем број на помали компании, кои успеаа да ги обноват меѓународните врски и да отпочнат со овој начин на соработка.

Меѓународните компании испраќаат нацрти на готови производи, со точно определени норми и точно определена висина на плаќање за секое произведено парче, како и севкупниот материјал за производство на тој производ.

Најчесто се работи за високо поставени норми и малку платени производи, но бидејќи кај нас владее голема невработеност, а пласманот на производите и исплатата е главно сигурна, владее голем интерес за ваков начин на работа. Понатаму тие производи се пласират под брендирано име со високи цени. Често пати и во нашите продавници можат да се најдат овие производи, овој пат увезени како крајни и скапи производи.

post

5 Лимитирачки фактори за еден стартап

Секој жив организам го потпира својот раст и развој како на внатрешни фактори на тој жив организам, така и на надворешни фактори во кои живее тој организам. Иако таквите фактори можат да бидат во голем број сепак, како и во се останато и тука важи 80/20 правилото.

Што е она што може да го лимитира еден стартап за да стане успешен бизнис? Доколку ги расчленуваме тие фактори би добиле сигурно илјадници, кои и се проучуваат од страна на универзитетите и научните кругови со цел да се добие еден совршен пат кој би требало да го изоди еден претприемач. Но, мора да признаеме дека досегашните искуства кажуваат дека не постои нешто такво.

Сепак тука би сакал да ги напоменам едни од најважните фактори во групата 80 од 80/20 правило кои може да влијаат лимитирачки на еден стартап.

#1 Бизнис идејата

Бизнис идејата доколку не е добра, нема да помогне ниту пазарот, ниту претприемачот, ниту бизнис моделот, ниту вистинскиот тим кој ќе ја спроведува. Таа бизнис идеја мора да биде на вистинско место, во вистинско време наменета за вистински луѓе. Бизнис идејата мора да реши проблем за кој се бара решение, но и за кој барателот на решение е спремен да плати.

#2 Пазарот

Може да имате одлична бизнис идеја, но доколку пазарот сеуште не постои, или пазарот сеуште не е свесен за потребата од таков производ или услуга или пак е свесен но сеуште не чувствува потреба од задоволување на таква потреба ќе постојат ограничувања. Не значи дека овие ограничувања ќе бидат кобни за бизнисот, но значат дека ќе треба да постои многу поголем ангажман и многу повеќе активности во однос на пазарот.

#3 Бизнис моделот

Бизнис моделот ја опишува вредноста и начинот на испорака на таа вредност до купувачот. Грешките во бизнис моделот може да предизвикаат појава на лимитирачки фактори за развој на бизнисот. Но, сепак бизнис моделот е една динамичка алатка во рацете на претприемачот која овозможува лесно прилагодување со цел на избегнување на појава на такви лимитирачки фактори.

#4 Претприемачот

Иако во листата е како четврти, не значи дека е помалку важен од претходните. Вештините, знаењето, искуството и образованието на еден претприемач доколку недостасуваат може да се гледаат како лимитирачки фактори за еден стартап.

#5 Вистински тим

Ниедна идеја не може да се реализира без еден вистински тим во составот на еден бизнис. Од развој до испорака на производот или услугата ќе биде зависно од тој тим. Недостаток на вистински тим може да има многу лимитирачка улога во развојот на еден стартап во успешен бизнис.

post

Стратегии за настап на меѓународен пазар – Дел 3

Да продолжиме со третиот дел од стратегии за настап на меѓународен пазар на транснационалните компании. Претходните делови дел од овој серијал можете да го прочитате:

6. Договори

Договорите се вид на меѓународна стратегија при кои странската компанија нуди општи или специјализирани услуги. Пример трансфер на: менаџмент, техничко знаење, know how и слично во земјата домаќин, за определен временски период, со наплата на таквата услуга. Оваа стратегија е добра за компаниите кои имаат талентирани кадри, кои не се доволно искористени во својата земја, а се барани во земјата домаќин.

7. Лиценцирање

Лиценцирањето е меѓународна стратегија со која се продава право на користење на име, технологија, процесот на производството и слично на друга компанија.

Оваа стратегија се карактеризира со мали трошоци и мал ризик во работењето. На лиценцата се гледа како на увоз на технологија и секоја држава благонаклоно гледа и одобрува олеснувања во работењето.

Најчесто се лиценцира: опрема, патенти, технички информации, пронајдоци, формули, процеси, дизајн, право на сопственост, марка и слично.

Оваа стратегија е особено корисна доколку производот има познато име, а компанијата сопственик нема доволно финансиски средства или интерес за да го финансира директниот влез во земјата домаќин. Сопственикот на правото остварува корист од продадената лиценца кој се забележува во зголемување на приходот, без создавање на дополнителни трошоци. Бидејќи приходот од лиценцата се наплаќа во подолг временски интервал, цената на таквиот производ е поскапа, но е во обостран интерес и на купувачите и на продавачите, а во перспектива најчесто е долгорочна соработка.

Продавачот на лиценци е должен да го сервисира производот и да му овозможи техничка подршка на купувачот, што го намалува ризикот од престанок на работење на опремата поради неисправност или поради недостаток на резервни делови. Компaнијата што ја купува лиценцата го презема ризикот во работењето.

Слабоста на лиценцирањето, како меѓународна стратегија е што компанијата сопственик има мала контрола врз производството и маркетингот на производот или на услугата во земјата домаќин. При откупот на лиценци треба да се води сметка продавачот на лиценцата да не стави забрана за усовршување на лиценцираниот производ или да не го ограничи пазарот на кој може да се пласира произведената стока. Затоа продавачите на лиценцата се обезбедуваат преку одредени договори кои им ги ограничуваат можностите на корисниците на лиценца, да ја унапредат и со тоа да им конкурираат. Доколку и покрај ваквите ограничувања, компанијата има желба и понатаму да ја купи лиценцата овие ограничувања можат да се искористат за намалување на цената на лиценцата.

8. Лизинг

Како што знаеме зборот Leasing-означува наем или закуп. Овој начин на работа прво е применет во САД.

Како еден вид на начин на финансирање, кој го користат компаниите кои немат доволно финансиски средства за купување на опрема и недвижнини е доста распорстранет. Корисникот на лизингне мора да ангажира големи финансииски средства, што за него претставува голема предност. Лизингот е скап начин на финансирање, но се користи поради одредени предности.

Предности на лизинг системот се:

  1. Минимум плаќање во готово,
  2. Полесно се добива лизинг отколку банкарски кредит,
  3. Не постои опасност од застарување на опремата, бидејќи може да се замени на крајот на договорот,
  4. Во договорот за лизинг се вградува и одржување на опремата,
  5. Лизингот се третира како оперативен трошок со што се намалува данокот,
  6. Лизингот овозможува плаќање на подолг рок и
  7. Давателот на лизинг дава стручни совети, на корисникот на лизингот.

Недостатоци на лизинг системот се:

  1. Опремата земена под наем не е сопственост се додека не се отплати цела,
  2. На долг рок трошоците се повисоки и
  3. Не постои можност за откажување на лизингот.

Бидејќи наемнината се плаќа од приходите остварени со користење на опремата добиена со лизинг, ова за некои компании има свои предности и доста се користи. Меѓународната соработка може да се заснова на еден тип на лизинг што се нарекува рентање. Компанијата изнајмува бродови, авиони, за тоа плаќа наемнина и по определениот рок, договорот се продолжува или изнајмените средства се врќаат.

Продолжува:

post

Видови на промени врз основа на тоа што се менува

Долго време ги проучувам организациските промени (некаде од крајот на деведесетите години од минатиот век). Еден дел од моето прочување во тој период и особено работејќи на магистерската беше прибирање и анализирање на научна литература од оваа подрачје. Тогаш разработив повеќе класификации на промени. Но, тука би сакал малку да зборувам за една од најчестите, но и најпогрешно разбраните класификации.

Таа класификација се прави врз база на тоа што ќе се менува во организацијата. Доколку промените се насочени кон технологијата имаме технолошки промени. Доколку се насочени кон структурата тоа се структурни промени или пак доколку е насочена кон луѓето тоа се промени на луѓето. Така да класификацијата најчесто изгледа вака:

  • Технолошки промени
  • Структурни/процедурални промени
  • Промени насочени кон луѓето

Технолошки промени. Научниот развој на нова технологија претставува причинител на овој вид на промени. Оваа се едни од највидливите и најдраматичните промени кои што се направени во организациите во последниве години. Во последните три децении автоматизацијата на големи врати навлезе во бизнис организациите. Роботиката во процесот на производството е се поприсутна, а информациската технологија отвора нови погледи во начинот на работењето на организациите. Денес дури и не е можно да се замисли успешно функционирање на компанијата без компјутерите. Дали нам ни се допаѓа тоа или не, брзината на технолошките промени во организациите не може да се следи со голо око.

Структурни/процедурални промени. Овој вид на промени се доста популарни во последно време кај организациските експерти бидејќи организациите сакаат да воспостават што е можно поефикасен и поефективен организациски дизајн во поглед на што подобра комуникација, координација, стандардизација и специјализација на активностите. Исто така оваа промена се однесува и на прашањата за централизација и децентрализација во донесувањето на одлуките, како и на големината на работните единици. Пример на овој вид на промена е да се промени организациската структура што во моментов се користи (на пр. функционална) во некоја друга структура (на пр. матрична).

Промени насочени кон луѓето. Луѓето (вработените) се најважната компонента на организациите, бидејќи од нив зависи успехот на истата. Ние можеме да спроведеме технолошки или структурни промени, но доколку тие не бидат прифатени од членовите на организацијата кои што ќе треба да ги применуваат новите стандарди сета работа може да биде фрлена во вода. Овие промени се однесуваат на мотивацијата, вештините, однесувањето, вредностите, ставовите, нормите и перцепцијата на членовите на организацијата. Ова е и суштината на организациските промени, поради што тие во најголем број случаи се насочени кон луѓето, односно промената не може да биде успешна доколку не се извршат промени во човечкиот фактор.

Видови на промени На сликата се претставени овие видови на промени. Тие се претставени во вид на кругови кои меѓусебно се пресечуваат (Венови дијаграми со пресеци). Со ова сакам да укажем дека теоретски може да ги разгледуваме одвоено овие промени, но во реалноста тие се преплетени меѓу себе и се појавуваат како комбинација на една со друга или најчесто сите заедно. Така да од основните три вида на организациски промени ќе добиеме уште четири нови и тоа:

  • Техноструктурни промени  (промени кај технологија и структура);
  • Социотехнички промени (промени кај луѓето и технологијата)
  • Социоструктурни промени (промени кај луѓето и структурата)
  • Социотехноструктурни промени (промени кај луѓето, технологијата и структурата)
post

Стратегии за настап на меѓународен пазар – Дел 2

Ќе продолжиме со вториот дел од стратегии за настап на меѓународен пазар на транснационалните компании. Првиот дел од овој серијал можете да го прочитате: Стратегии за настап на меѓународен пазар – Дел 1 .

3. Целосна сопственост

За да ги избегне можните проблеми, транснационалните компании најчесто одбегнуваат да работат преку посредници, туку се определуваат за остварување на целосна сопственост. Во тој случај ризикот е поголем но и профитите се поголеми, а се остварува самостојност во работењето и одлучувањето.

Оваа меѓународна стратегија, компанијата ја реализира преку отварање на филијала во земјата домаќин или преку превземање на домашните компании. Домашните компании можат да имаат проблеми, па продажна цена да биде пониска, но мора да се вложи напор да се промени лошиот имиџ на старата компанија. Купената компанија може да биде и без проблеми, при што се продолжува со разој на позитивните текови. Ова е многу брз начин на влегување на компанијата во други земји.

Ефектите на купување се поголеми доколку купената компанија има одредени производствени капацитети, а уште поважен фактор е компанијата да има развиена дистрибутивна мрежа. Комплексните проблеми врзани за локалната влада, синдикатот, дистрибутерите и интересните групи, може брзо да бидат совладани со помош на знаењето и искуството на локалните вработени.

Доколку превземената компанија е мала, полесно доаѓа до културна и деловна асимилација од страна на големата компанија, но доколку преземената (купената) компанија е голема и со веќе развиена деловна култура, тогаш може да се јави силен отпор кон промените и со тоа да се поремети работењето. Овие турбуленции ќе траат се додека не се воспостави заедничка деловна култура.

Доколку во компанијата постои отпор кон промените, тогаш треба да се затворат одредени капацитети, да се реорганизира нивната структура, да се прераспределат обврските, да се промени системот на контрола, да се промени мотивирањето и наградувањето, да се изврши редизајнирање на производните процеси и производи и да се отпуштат луѓето кои создаваат пречки во промените.

Отварањето на сопствена филијала, во некои услови може да биде следено со совладување на разни видови на бариери и ограничувања, но бидејќи се работи за искусни компании најголемиот број на ризици се земени во предвид. При преземањето на странската компанија, мора да се води сметка и за постоење на различни културни вредности, како и за другите проблеми врзани за меѓународното работење. Доколку не е во можност да спроведе свој начин на работење, компанијата може да процени дека нема да постигне успех во работењето и не влегува во таа земја. Компанијата која спроведува ваква политика има потполна контрола врз профитот, врз технологијата, врз одлучувањето, односно врз целокупната сопственичка слобода. Компанијата при тоа го превзема комплетниот ризик.

4. Партнерство

Партнерството е меѓународна стратегија за соработка помеѓу компаниите во реализирањето на проекти или соработка во определени подрачја.

Наместо компанијата сама да го освојува пазарот со директни инвестиции, таа може да размислува за соработка со други компании. Кооперативниот однос ја зголемува силата на компаниите кои влегуваат во партнерски однос, преку заеднички вложувања, здружување на знаењата и слично, со што ризикот се намалува, а профитот се дели.

Во кооперативен однос, за излез на меѓународниот пазар можат да влезат две или повеќе компании од една земја или две или повеќе компании од различни земји. Можно е тие компании да се интегрираат или едната да ја откупи другата, со што се создава појака и поголема компанија со поголеми можности. Клучен сегмент во работењето е да се одбере квалитетен партнер, бидејќи партнерите заеднички ги внесуват во бизнисот ресурсите со кои располагаат.

5. Joint ventures

Joint ventures или заедничко вложување, е меѓународна стратегија базирана на договор помеѓу две или повеќе компании за остварување на заеднички потфати.

Оваа стратегија е слична на партнерството, но за разлика од партнерството кое се базира на долгогодишна соработка, ова работење е временски, финансииски и проектно ограничено. За реализирање на друг проект, потребно е повторно да се изврши договарање.

Компаниите кои се вклучени во заедничкиот проект, по реализирањето на проектот, може никогаш повеќе да не соработуваат. Тоа се случува поради две причини.

Заедничките вложувања се уште еден начин, каде партнерите од иста или различна држава, вложуваат заедно во истите проекти и во зависност од висината на вложените средства, добиваат право на одлучување и делење на профитот. Пример, доколку една фабрика во нашите средини има добар потенцијал за развој, но и недостасуваат пари за технолошкиот развој или за други потреби, тогаш се вклучуваат одредени компании од слична бранша и заеднички продолжуваат со работа.

Заедничкото вложување нуди повеќе предности:

  1. Придонесува за зголемување на финансиите на локално ниво.
  2. Го намалува влијание на инфлацијата и девалвацијата.
  3. Бара помалку инвестиции во однос на стратегијата на стекнување на сопственост.
  4. Обезбедува брз начин на вработување во локални и пошироки услови.
  5. Локалните партнери можат да обезбедат материјали, маркетинг мрежа, дозволи од владата, заеми и други бенефиции.
  6. Постоењето на локален партнер може да ја намали можноста за експропријација, воведување на рестриктивната политика од страна на владата и слично, но можни се конфликти помеѓу партнерите.

Бидејќи ова е проектно вложување кое е финансиски и временски ограничено, можностите за конфронтацијата се минимални. Кога е во прашање заедничкото вложување, определени земји бараат исполнување на определени отстапки како: минимално учество на домашните партнери, вработување на домашната работна сила во определен процент, учество на домашниот кадар во управните органи и слично.

Продолжува:

post

Видео: Влијание на временската перспектива

Многу елементи влијаат на нашето размислување, а со тоа и на нашите конкретни чекори што сме ги направиле, што ги правиме и што ќе ги направиме во иднина.

Интересна анимација и презентација на Професор Philip Zimbardo кој зборува за 6 главни временски зони во кои живеат луѓето кои се ориентирани на минатото, сегашноста и иднината и кои имаат влијание на нашето размислување и преземање на одредени акции или насоки во животот.

Во видеото можеби се начнува и темата зошто сегашниот начин на образовниот систем не ги дава резултатите кои ги посакуваме.

Видеото вреди да се погледа.

post

Стратегии за настап на меѓународен пазар – Дел 1

За настап на меѓународен пазар и градење на транснационална компанија во зависност од ситуацијата, мисијата и целите, компаниите можат да одберат неколку стратегиски алтернативи, односно најадекватна стратегија за работење на тој странскиот пазар. Понекогаш може да се оди и со комбинација на повеќе стратегии, односно на еден пазар да се настапи со една стратегија, додека на друг пазар со друга стратегија.

Ова е првиот дел во кој ќе опфатиме 12 стратегии кои се најкористени кога станува збор за транснационални компании.

1. Увозна стратегија

Постои мислење дека увозот и извозот се наједноставни облици на меѓународната соработка. Но, секако и тие не се без ризик во работењето.

Увозот не е ниту едноставен, ниту безопасен и тука демнат голем број на опасности кои можат да предизвикаат сериозни проблеми и финансиски губитоци на компанијаата.

Со оваа стратегија, компаниите настојуваат да ги обезбедат производите кои им недостасуваат или кои се евтини, а барани на пазарот, за сопствено користење или за понатамошна продажба. Кога се зборува за увозот мора да се анализира страната која увезува. Доколку увозот го транснационална компанија или богата земја, тогаш најчесто се увезуваат, суровини, репроматеријали, руди, енергенси и слично.

Постојат и други видови на увоз, како увоз на висококвалификувана и обучена работна сила или евтина и нискоквалификувана работна сила во зависност од потребите на компанијата и од дејноста со која се занимава.

Транснационална компанија може да увезува и софистицирани производи од другите развиени земји, кои можат да произведат квалитетно, а евтино одредени производи, кои можат директно да се користат или да послужи за комплетирање на посложени производи. Пример: во производство на авиони можат да се користат делови произведени од други држави, кои се специјализирани за тој производ.

Во сиромашните земји главно се увезуваат готови технички производи, но се увезуваат и суровини со кои не располага државата (пример: колку и да е сиромашна државата, таа мора да увезува нафта).

Колку извозната компанија е појака и има баран производ, толку преговарачките позиции на компанијата која увезува се послаби. Извозната компанија која има баран производ, поставува различни ограничувања кои увозната компанија мора да ги испочитува, доколку сака да оствари соработка. Доколку извозната компанија има баран и помалку баран производ, таа може да го услови земањето на бараните, во однос на помалку бараните производи, во размер да речеме 80% спрема 20%. Понатаму може да го ограничи минималниот финансиски износ на купената стока, што некогаш претставува голем праг за компанијата.

Ако се работи за почетно работење, а компанијата увозник ги нема комплетните сознанија, тогаш компанијата извозник може погрешно да сугерира земање на одреден производ, за кој нема доволен број на купувачи во матичната држава. На тој начин, компанијата извозник се ослободува од сопствените залихи, додека компанијата увозник натрупува залихи и врзува финансиски средства за подолг временски интервал. Доколку, позицијата на увозната компанија е силна и ако работи на добар пазар, има разгранета дистрибутивна мрежа, силен финансиски и кадровски потенцијал, тогаш таа поставува услови за работење. Дури може увозот делумно или целосно да го компензира со извозот на стоката што ја поседува. На тој начин, компанијата остварува двојна заработка при увозот, но и при извозот.

2. Извозна стратегија

Оваа стратегија има предност, бидејќи ризикот при работењето е најмал и бара најмали дополнителни вложувања, а компанијата лесно може да го контролира работењето.

Извозната стратегија е меѓународна стратегија на едноставен трансфер на производи, услуги и капитал од една земја во друга, користејќи свои директни мрежи или користејќи посредници во дистрибуцијата и маркетингот.

Главната грижа на компанијата извозник е да обезбеди дистрибуција и продажба во друга земја.

Недостатоци на ова стратегија се високите трошоци за транспорт, даноците или совладувањето на други бариери кои може да ги постави земјата домаќин, бидејќи со преголемиот увоз им се создаваат проблеми на домашните компании. При потпишување на договорите помеѓу извозникот и увозникот се прецизира кој ќе ги плати транспортните трошоци (Инкотермс). Преку зголемување на овие трошоци, производот или услугата што ја нуди компанијата може да стане неконкурентна.

Доколку компанијата извезува производи преку посредници, тогаш има помала контрола врз маркетингот, но може дополнително да склучи договор со застапниците, околу поделбата на маркетинг информациите. Извозот може да се подобри и со девалвација на локалната валута. Банките, најчесто се јавуваат како посредници во работењето помеѓу две компании кои не се познаваат доволно или не сакаат да влегуваат во ризик, а сакаат да остварат увоз или извоз. Преку плаќање на акредитиви во банката, компанијата извозник се осигурува дека стоката ќе и биде платена, а компанија увозник се осигурува дека производите ќе пристигнат, бидејќи банката не врши уплата се додека не се потврди пристигнување на нарачаните производи. На тој начин и двете страни се заштитени од можните измами.

Извозот на само неколку артикли во светски рамки е редок случај и се однесува најчесто на земјите богати со нафта. Доколку земјата има голем извоз на одреден артикл, тогаш нејзината положба е зависна од случувањата на светскиот пазар.

Пример, 2001 година, 90% од вкупниот извоз на Кувајт претставувало нафта, што пак е 10 % од светскиот извоз. Спротивно, доколку учеството на определениот производ во вкупниот извоз на определената земја е мал, но во светски рамки претставува голем обем, тогаш таа земја е во состојба да ги диктира светските цени. Пример, 2001 година извозот на пченка од САД изнесуваше 0,7 % од нејзиниот извоз, а во светски рамки тоа претставуваше 57,1% .

Продолжува:

post

За важноста во вашиот работен ден…

Ако земеме да го анализираме нашиот просечен работен ден ќе видиме дека работиме се и сешто. Важно и неважно. Интересно и неинтересно. Корисно и некорисно. Ургентни и неургентни.

Кога ќе го сместиме сето тоа во еден просечен ден на еден лист хартија ќе видиме колку многу хаотичен е тој наш еден ден.

Сето тоа “не” треба да се отфрли. Да започнеме со важноста која треба да не насочи само на оние најважните разботи за нас.

Овој наслов има за цел да ве поттикне да размислите за некои прашања, а не да ви даде решение за вашите проблеми околу важноста. Решенијата се уникатни за секој од вас и во целосна одговорност на вас самите.

Па, што мислите за вашите одговори на следниве прашања?

  • Кога ме контактира некој преку било кое средство за комуникација, дали темата е важна за мене, за него или двострано?
  • Кога еден од моите вработени влегува во мојата канцеларија со прашање, дали прашањето е важно за мене, мојот бизнис, за мене и мојот бизнис или само за поставувачот на прашањето.
  • Кога седнувам да работам на мојата “да направам” листа колку од задачите се важни за мене, а колку се важни за некој друг?
  • Кога мојот бизнис го контактира потенцијален купувач, колку тој купувач е важен за бизнисот, и колку вредат напорите за негово интегрирање во продажната инка?
  • Кога се наоѓам на состанок, колку од темите на агендата се важни за мене како еден претприемач, а колку се важни за останатите учесници на состанокот?
  • Колку јас самиот си го губам времето, а колку некој друг го губи моето време?

Важноста е значаен елемент во еден твој претприемачки живот. Дали си целосно фокусиран кон најважното за тебе или кон најважното за другите?

Добро е да размислиш, а одговорите ќе те доведат до можни решенија на некои проблеми или пак до можни идни активности заради подобрување. Но, подобрување кое ќе го подобри твојот живот.

post

11 Причини за неуспех во маркетингот

Маркетингот е срцето на секој бизнис. Мора да постои, но мора и да функционира за да даде резултати.

Некои го гледаат како трошок, некои како основа за развој на бизнисот, а некои како нешто без што не се може.

Но, користење на маркетингот во бизнисот не гарантира резултати. Статистички, промашувањата, односно неуспесите се повеќе отколку успесите.

Кои се основните причини за неуспех во маркетингот?

Еве некои од основните причини.

  1. Немање на маркетинг. Кога нешто воопшто не постои не може да се мери успешноста.
  2. Немање на систематски приод. Талкање од едно нешто на друго нешто, без еден систематски приод кој ќе покаже што се презема, какви се резултатите и што треба да се направи за да се подобри претставува една причина за неуспех на маркетингот.
  3. Се базира на претпоставки. Претпоставките иако се најкористени во бизнисот, сепак претставуваат и голема опасност за бизнисот. Маркетингот не треба да се базира на претпоставки, туку на истражувања, анализи, контакти,  тестирања, мерење…
  4. Копирање на конкуренцијата. Иако може да се добијат квалитетни информации сепак целосното копирање без прилагодување кон уникатната вредност на вашиот бизнис претставува причина за неуспех на маркетингот.
  5. Игнорирање на конкуренција. Недозволено копирање, не значи и целосно игнорирање. Многу информации се сокриени во активностите на конкуренцијата.
  6. Игнорирање на купувачите. Купувачите се најсигурни извори на информации за тоа што треба да се преземе. Отфрлање на идеите, предлозите или барањата на купувачите претставува причина за неуспех на маркетинг активностите.
  7. Имплементација без цели. Како и се останато во бизнисот, така и маркетингот се базира на цели кои треба да се остварат. Доколку немате цели, откажете се од напорите.
  8. Имплементација без стратегија. Стратегијата го дефинира патот кој ќе треба да се изоди. Немање на стратегија претставува една од причините за неуспех.
  9. Имплементација без план. Планот ве води низ целиот процес на имплементација на стратегијата, но и низ подготовка на идните подобрувања. Без јасен план, ќе продолжите да талкате чувствувајќи се изгубено.
  10. Таргетирање на сите. Не се и не можат сите да бидат ваши купувачи. Затоа и со маркетингот не можете да ги таргетирате сите. Колку побргу сфатите кои се вашите идеални купувачи толку подобро за вас.
  11. Игнорирање на онлајн активностите. Денеска е недозволиво да се игнорира фактот дека повеќето луѓе се повеќе од своето време го поминуваат онлајн.