Иновации и ризикот

Постојат многу примери на иновативни потфати кoи не успеале. Тие неуспеси понекогаш ги чинат инвеститорите и милијарди долари изгубени пари.

За да се презентира ризикот кој е последица на иновација најдобро е да разгледаме еден пример. Приказната од примерот е презентирана подетално во книгата The Startup Owners Manual.

Во 1991 година Iridium е една компанија во започнување основана од Motorola и глобално партнерство од 18 компании за да создаде систем за мобилна телефонија кој би функционирал од секаде во светот, од бродовите во океаните до пустините во Африкa, како и високите планини на кои не постоела можност да има сигнал.

Компанијата купила 15 флоти на ракети од Русија, САД и Кина. Потоа лансирала 72 приватни сателити во орбитата кои служеле како предаватели за мобилните телефони кои се достапни од секаде во светот. Седум години по основањето на компанијата, односно во 1998 година сателитите биле поставени и првиот повик преку системот бил реализиран. Но, девет месеци по тој прв повик компанијата банкротирала. Тогаш овој потфат претставувал како најголем пропаст на еден стартап.

Прашањата за причините никогаш не престанале. Зошто толку иновативна идеја да пропадне, а притоа биле вложени 6 милијарди долари во таа иновација? Компанијата имала бизнис план. Но, сепак бизнис планот не гарантира успех.

Кога во 1991 година компанијата била формирана, глобалниот опфат на мобилна телефонија бил сеуште многу мал, недостапен за секаде и многу скап. Iridium логично изработила бизнис план во кој ги опфатила претпоставките за купувачите, нивните проблеми и производот потребен за решавање на тие проблеми. Исто така, тој бизнис план ги содржел и останатите претпоставки како продажни канали, партнерства, модел на приходи и сето тоа спакувано во финансиско предвидување на продажбата што гарантирало дека Iridium набргу ќе почне да заработува огромни пари.

Но, на Iridium му требало седум години да помине од основниот концепт до лансирање на иновативниот производ. За тој период иновациите во мобилната телефонија започнале да се движат многу бргу, така да кога Iridium бил спремен во целост за настап на пазарот, само неколку места во светот немале достапна мобилна мрежа. Традиционалните компании кои нуделе услуги за мобилна телефонија со голема брзина во тој период ги ширеле местата на кои сигналот бил достапен. Цените на услугите почнале да се намалуваат со зголемување на бројот на корисниците и намалување на цените на мобилните телефони. Самиот телефон станувал се помал благодарејќи на новите технологии, додека телефонот на Iridium бил доста голем. Уште полошо, тој толку иновативен телефон замислен во 1991 година не можел да се користи од автомобил во движење бидејќи барал поврзување до сателит од статична локација. Наместо 50 центи по минута колку што чинеле услугите на традиционалните компании услугите на Iridium чинеле 7 долари минута и плус 3000 долари за самиот телефон.

Во 2000 година една инвеститорска група ја купува компанијата со имот вреден 6 милијарди долари за 25 милиони долари.

Забележувате како инвестиција во иновација која во моментот на самиот концепт се чинела профитабилна води до целосен неуспех. Ова е поради фактот што ризикот не е намален преку одговор на следниве прашања:

• Дали проблемот кој иновацијата го решава купувачите сакаат да биде решен и кога?
• Дали производот го решава проблемот на купувачот?
• Дали имаме видлив и профитабилен бизнис модел?
• Дали имаме доволно знаење за да го продаваме производот?

Доколку одговорот на некое од овие прашања е не, ризикот е голем. Во случајот со Iridium тие имале добро прилагоден бизнис план на претпоставки за следни 7 години, кои никој не може да ги докаже, ниту потврди, наместо видлив и профитабилен бизнис модел докажан во моментот на започнување на потфатот.