Извори на иновативни можности – Неочекувани случувања

Маркетинг пред започнување

Во претходниот пост зборувавме воопшто за иновативни можности кога станува збор за еден претприемач.

Тука би продолжил со уште една презентација на видови на иновативни можности која доаѓа од страна на Peter Drucker, таткото на модерниот менаџмент.

Peter Drucker ги разликува следниве извори на иновативни можности кога станува збор за неочекуваност:

#1 Неочекуван успех

Неочекуваниот успех нуди најголеми можности за реализирање на успешни иновации. Иновативните можности се најмалку ризични и нивното остварување е најлесно.

Неочекуваниот успех е честопати занемарен, а менаџерите покажуваат тенденција за негово негирање. 

Во 70-тите години од минатиот век големите челичарници не ја прифатиле идејата за мини челичарница. Опремата им била застарена, а за модернизација им биле потребни милијарди долари, но тие немале толку пари. Решението се гледало во отворање на мини челичарници. Во тоа време мини челичарниците доживеале голем успех.

Врвното раководство на една голема челичарница ја отфрлило идејата за мини челичарница, а луѓето што биле за оваа идеја биле отпуштени од работа. Успехот на мини челичарниците не бил прифатен. Врвното раководство било сентиментално врзано со“големиот челик”, а се друго за нив било мода. Тие не сакале да го видат овој неочекуван успех. 

Неочекуваниот успех може да иритира. Компанијата многу тешко се определува за каква било промена. Промените ги спроведува доколку е изложена на притисок од големите купувачи или од некоја влијателна личност. Меѓутоа, ретко кој очекува од таа постапка да дојде до подобрување на продажбата.

Кога “кучето” почнува да трча и почнува да ги загрозува “ѕвездите” доаѓа до изненадување, а со тоа и до несоодветно третирање на тој производ на пазарот.

Неочекуваниот успех најчесто не може да се види и никој на него не обрнува внимание. Поради тоа, никој и не ја користи можноста за негова понатамошна експлоатација, со неизбежен резултат конкурентите тоа да го воочат и од тоа да извлечат корист за себе. 

Можноста за искористување на иновацијата, која се појавува со неочекуваниот успех, бара посебна анализа. Неочекуваниот успех не е само една можност за иновација, тој бара иновација. Треба да се постават следниве прашања:

• Кои основни промени сега се соодветни за таа организација?
• Промена во нејзината технологија?
• Нови пазари?

Кога ќе се соочат со тие прашања, тогаш неочекуваниот успех отвора најветувачки и најмалку ризични можности. 

За секој успех мора да се организира соодветно истражување. Првата работа која треба да се направи е да се обезбедат услови со кои неочекуваниот успех треба да се забележи. Раководството на компанијата мора да внимава на секој неочекуван успех, така што себеси ќе си ги поставува прашањата од типот: 

• Што би значел успехот за нас доколку го искористиме?
• Каде би можел да не однесе?
• Што би требало да направиме за да го претвориме во можност?
• Како ќе постапиме во врска со тоа? 

Раководството треба да одвои посебно време да расправа за секој неочекуван успех. Неочекуваниот успех бара да биде одржуван со помош на најспособни расположливи луѓе, а никако со било кои луѓе. Тој бара сериозност и поддршка од страна на раководството, сразмерно на можноста која се јавила.

#2 Неочекуваното промашување

Неочекувано промашување исто така е голем носител на иновативни можности.

За разлика од успехот, промашувањето не може да помине незабележано, но и тоа често не се гледа како симптом на можност.

Големиот број промашувања се резултат на алчност, глупост, на непромислено подржување на мнозинството или неспособност за проектирање или извршување на проекти.

Доколку нешто не се оствари, иако внимателно е планирано, таквото промашување често навестува промена.

Претпоставките на кои се засноваат производите или услугите, нивното проектирање или маркетиншка стратегија, можеби не одговара на реалноста.

Купувачите ја промениле својата вредност и забележување: иако се уште ја купуваат истата стока, тие сега всушност купуваат различна вредност.

Подеднакво се битни и неочекуваниот успех и неочекуваното промашување на директните конкуренти. Во двата случаја треба сериозно да се земе таквото случување како можен симптом за иновативни можности. Често се заклучува што се случува, не водејќи многу сметка зошто тоа се случува.

Фордов модел “Edsel” од 1957 год. бил детално планиран и стручно маркентишки воден. Ford бил на водечка позиција во три од четири пазарни класи (висока, средно-ниска и ниска). Останала само средно-високата класа и “Edsel” бил наменет за неа. Овој производ доживеал неуспех на пазарот и Ford почнал да истражува зошто овој модел не успеал. Заклучиле дека поделбата на класите од дваесетите години веќе не важи и дека настанале големи промени. Се појавила поделба на пазарот според стилот на живеење. Ова неочекувано промашување резултирало со нов модел (Thunderbird) и е постигнат најголем успех, по моделот “T” од 1908 год. Не било познато што ја предизвикало промената.

Неочекуваното промашување е преобразено во можност за остварување на ефикасна иновација. Тоа покажува дека и неочекуван успех и неочекуван неуспех, може да се претвори во можност за остварување на ефикасни и корисни иновации.

Пример кој покажува типични неочекувани надворешни случувања и нивно користење како главни можности за успешни иновации се однесува на IBM и персоналните компјутери.

Колку и да се разликувале мислењата на раководителите и инженерите во IBM, постоело единствено мислење дека иднината им припаѓа на централизираните системи на компјутери со големи можности, со најголема меморија и капацитет. IBM ги концентрирал напорите и ресурсите на одржување на лидерството на пазарот на големи централизирани компјутери. 

Во 1975 год., на општо изненадување, десетгодишните деца почнале да играт компјутерски игри, а нивните татковци посакале да имаат личен компјутер. Посебните машини чинат многу повеќе од еден терминал, а истовремено имаат далеку помал капацитет. Без оглед на таквите прогнози, дошло до ширење на компјутерите како и на нивните програми, а целата област на компјутерите станала хаотична, посебно во секторот на сервисирање и поправки. Меѓутоа, сето тоа ни најмалку не им пречело на купувачите.

Спротивно на очекувањата, американскиот пазар на персонални компјутери, во периодот 1979-1984 год. достигнал годишен обем на продажба од околу 15 милијарди долари. За таков “скок” на “големите” компјутери им требале 30 години. Во 1977 год. годишната продажба на персоналните компјутери била помала од 200 милиони долари (додека продажбата на “големите” била 7 милијарди долари) и IBM формирал свои тимови на стручни лица со задача да развијат нов модел на персонален компјутер.

IBM во 1980 година произвел сопствен персонален компјутер во моментот кога пазарот едноставно “експлодирал”.

Постов е дел од серијалот за иновативни можности. Можете да ги прочитате останатите:

• Иновативни можности за еден претприемач
• Иновативни можности – Несовпаѓања
• Иновативни можности – Ограничувања и предупредувања
• Иновативни можности – уште неколку (следува)