post

Работни задачи на менаџерите – Дел 2

Ова е втор дел од еден подолг наслов насловен како работни задачи на менаџерите. Вчера имавте можност да го прочитате првиот дел.

Менаџерот мора да одлучува по низа прашања и при тоа треба да донесува правилни одлуки.

Синергија и анергија во бизнисот

Работни задачи на менаџерите

Практично не е можно да се опишат ниту предвидат сите прашања кои треба да се решат. Потребно е да се носат различни одлуки кога се во прашање различни партнери, купувачи, добавувачи, вработени, да се изврши распределба на ресурсите. Затоа одлучувањето претставува секојдневна работа и е едно од клучните обврски за успешно работење. За да се донесат правилни одлуки потребно е да се имаат точни информации.

Менаџерот треба сестрано да ги набљудува случувањата околу себе и од нив на директен или индиректен начин да прима информации. Информациите можат да се добијат од разни извори, а најчесто би ги поделиле на

  • официјални извори и
  • неофицијални извори.

Информации можат да се добијат од книги, соопштенија, извештаи, списанија, службени весници, стручни весници, огласи, дневни весници, преку интернет или преку телевизија. Неофицијални информации можат да се слушнат од партнерите, пријателите, вработените и други луѓе со кои се соработува. Ова се „трач“ извори, преку кои менаџерот може да добие квалитетни информации за сите учесници во бизнис процесот, а при тоа да може тешко да се открие кој ги шири тие информации. Тоа се информации од типот: што се случува во компанијата, кај конкуренцијата, кај добавувачите, кај различните соработници, дури е можно да се дознаат и емоционални проблеми доколку ги имаат вработените или партнерите (што менаџерите некогаш знаат да ги искористат).

Информаторите главно сами одлучуваат што ќе пренесат и што е интересно за менаџерот, при што некој нешто заборавил да пренесе, некој мисли дека некоја информација не е важна, па менаџерот мора да води сметка за собраните информации. Информаците треба да се проверат и да се согледа точноста на изворите кои шират одредени информации, за да не се случи некој злонамерно да шири погрешни информации, а менаџерот да донесува одлуки врз база на неточни информации.

Менаџерот треба да поседува аналитичка способност, за да може правилно да ја процени валидноста на секоја информација и при тоа да биде способен да донесе одлуки, кои не се секогаш пријатни, ниту лесни, ниту без консеквенци.

Секоја одлука има своја „тежина“, а предизвикува и последици, како за самиот менаџер, така и за сите учесници во бизнис процесот. Затоа менаџерите мора да се обидат да негуваат искрени и пријателски односи со голем број на луѓе, бидејќи добиените информации, совети или упаства секогаш се добродојдени, а погрешните или нецелосните информации на компанијата и на менаџерот би им нанеле штета. Собирањето на информации е важен сегмент во работењето, за кое треба да се одвои големо време. Со текот на времето, менаџерите стануваат се поискусни па се наоѓаат во можност да пронајдат потребни информации за пократко време, бидејќи ги имаат лоцирано изворите од кои можат да ги црпат потребните информации и нема потреба да скитаат.

Менаџерот мора да преговара и да се договара со сите учесници во бизнис процесот.

Воопшто не е лесно да се преговара, бидејќи по правило, во прашање се спротивни интереси. При преговарањето треба да се внимава на сите детали, да не се договори некоја неповолна работа и да се остави простор, доколку договорот во еден момент престане да биде атрактивен, да може да се повлече од неповолниот договор. Пример, кога менаџер за продажба преговара со купувачите, јасно е дека во врска со цената, интересите се спротивставени. Но, секогаш треба да се настојува договорот да се склучи на взаемно задоволство, со што се создаваат услови за понатамошна соработка, но и можните несогласувања се сведуваат на минимум. При преговарањето менаџерот мора да биде цврст и секогаш да има во предвид дека договорените обврски мора да ги почитува, па заради тоа мора дополнително да биде внимателен.

Компанијата секојдневно се соочува со различни промени. За да опстане на пазарот мора да се соочи со промени кои се иницирани од различни извори. Доколку такви импулси не постојат или се слаби,  менаџерот мора да иницира промени, без оглед на сите противења, бидејќи секогаш кога се иницираат промени нечии интереси стануваат загрозени, а се јавува и страв од новото и непознатото. Некогаш тој страв е оправдан, а некогаш не, но отпорот кон промените секогаш е голем и треба да се совлада.

За жал во секое работење се јавуваат и конфликти кои мора да бидат разрешени од страна на менаџерите.

Конфликтите можат да се јават на ниво на компанијата, но можат да бидат и пошироки конфликти, како конфликт помеѓу две компании, помеѓу различни партнери и слично.

Доколку конфликтот e мал, истиот може да се стави во мирување и со тек на време причините за конфликтот можат да избледат или да се изгубат, па со минимален напор се решава еден потенцијален конфликт. Некогаш конфликтот може да добие драматични размери, па потребно е истиот да се решава, бидејќи не може квалитетно да се работи доколку работната атмосфера е конфликтна и стресна. Но, за успешно решавање на конфликтот мора да бидат заинтересирани двете страни, бидејќи последиците од конфликтот за некоја страна можат да бидат минимални, па со тоа и интересот за решавање на проблемите да бидат исто минимални. Но, доколку постои заинтересираност на двете страни за решавање на конфликтната ситуација, тогаш се пристапува кон преговори со спротивставената страна и се настојува на задоволителен начин да се реши конфликтот. Некогаш заинтересираните страни можат сами да го решат конфликтот, а некогаш се бара помош на медијаторот.

Продолжува – Работни задачи на менаџерите – Дел 3

post

Работни задачи на менаџерите – Дел 1

Генерација X и генерација Y

Работни задачи на менаџерите

Главна задача на менаџерите е, користејќи ги сите расположливи ресурси да остварат профит. Ресурсите со кои менаџерите работат се: луѓе, пари, суровини, машини, опрема, технологија, згради, имиџ, патенти, заштитен знак на компанијата или на производот.

Конкуренцијата помеѓу компаниите e огромна, па од менаџерите се бара висок степен на искористување на сите ресурси, за да се постигнат максимални резултати во работењето. Секоја акција на конкуренцијата и на владата може да има пресудно влијание за работењето на компанијата. Поради ова менаџерите, но и другите вработени секогаш внимаваат на секоја акција на конкуренцијата и спремат соодветен одговор.

Има области каде работењето на менаџерите не е директно врзано за остварување на профит (сметководство, управување со државни училишта). Во тие случаи менаџерите имаат задача да раководат со извршување на задачата на најдобар начин, обезбедувајќи ефективност и ефикасност во работењето. Голем број на истражувања, направени со цел да се согледат причините за пропаѓање на одредени бизниси, покажале дека најчесто бизнисите пропаѓат поради неизбалансирано дејствување на менаџерите врз целиот систем, недоволно знаење, недоволно искуство.

На пример, се форсира производството, а се запоставува продажбата, наплатата или некој друг сегмент од работењето. За да функционира целиот систем потребно е да функционираат сите негови делови и менаџмент и производство и маркетинг и финансии и сметководство и продажба и наплата.

Менаџерите покрај управување со луѓе и создавање на профит мора да задоволат разни, дури и спротивставени интереси.

Мора да ги задоволат барањата на газдите или акционерите, на деловните партнери, на вработените, на потрошувачите, на добавувачите, на владините претставници. Балансирањето помеѓу спротивните интереси, ги дели менаџерите на успешни и помалку успешни. Синдикатот претставува голема преговарачка сила и создава зголемен притисок врз менаџерите за поголеми дневници, подобри работни услови и поголемата партиципација во одлучување, па со нив мора континуирано да се преговара. Владината регулатива за работењето се зголемува, па менаџерот мора да вработи експерт за да ги спроведува правилата и прописите поставени од владата. Групите за заштита на околина се организирани во обид да го контролират можното загадување од индустријата. Групите за заштита на потрошувачите се организираат да го набљудуваат квалитетот на производите или услугите. Гласот на жените, малцинските права и расните права се повеќе доаѓат во прв план и менаџерот мора да внимава да не се замери со некоја активност или изјава на овие влијателни групи.

Менаџерите мора да примаат гости, да одат во посети, да присуствуваат на прослави, на заеднички ручеци, да даваат интервјуа, издаваат наредби, водат состаноци, пишуваат извештаи. Примањето гости, одењето на ручеци и сличните активности, само на изглед можат да бидат интересни. Но се поставува прашањето: Што да се прави ако наместо после работното време да одете дома, Вие мора да одите по ресторани? Колку време ќе трае ручекот? Што ако гостинот се напие? и ред други прашања кои фрлаат сенка на наизглед убавиот настан.

За да ги остварат овие задачи менаџерите мора да работат со и преку луѓе, насочувајќи ги и кординирајќи ги за да се остварат зададените задачи. Многу е важно менаџерите да ги разберат однесувањата на вработените во одредени ситуации, за да ги искористат тие однесувања. Доколку менаџерот правилно го разбере однесувањето, тогаш може полесно да управува со подредените. Постигнатите ефекти се поголеми доколку се користи и насочува силата на вработените, како што се насочува силата на рекатаво смерот на течение на реката, додека одењето спротивно од смерот на реката“ е тешко и исцрпувачки. За жал некогаш мора и да се оди спротивно, доколку се јават проблеми во работењето на компанијата.

За да ги реализираат овие барања менаџерите мора да поседуваат комуникациски способности, внимателно да го сослушаат соговорникот и јасно да ги излагаат своите и ставовите на компанијата. Како човек што шири информации, менаџерот треба да ги дисперзира своите сознанија и ставови врз различни соговорници. Треба да зборува, да објаснува и да толкува. Менаџерите остваруваат контакти со надредени, со подредени, со себе рамни, со купувачи, со добавувачи, со конкуренти, со владини представници, со деловни партнери, со пошироката јавност, па мора да знаат јасно да ги пренесат ставовите, наредбите, задолженијата. Менаџерите во основа мораат да комуницираат во рамките на својата компанија.

Во својот работен век, одејќи кон врвот, менаџерот мора да пројде различни нивоа. Во зависност на кое ниво се наоѓа, треба да создава меѓуконекцииски врски помеѓу различни менаџерски нивоа. Врска треба да се создава и помеѓу менаџерите и вработените внатре во компанијата. Во контактите со надредени треба да поднесат извештај, треба внимателно да слушаат наредби и задолженија, за да бидат во состојба да ги реализираат.

Во комуникација со менаџерите од исто менаџерско ниво, треба да разменуваат заеднички искуства, да ја зголемуваат социјализацијата и да ги зацврстуваат пријателските релации. Тоа се едни од предусловите за создавање успешен менаџерски тим. Во комуникацијата со подредените треба јасно да се презентираат работните задачи, ако е потребно и дополнително да се објаснат, за подредените да бидат во состојба да ги реализираат.

За да ги реализираат сите комуникацииски обврски, менаџерите се користат со вербалното и невербалното комуницирање.

Двата начини на комуникација подеднакво се користат, но вербалното комуницирање претставува директно пренесување на ставовите и наредбите, додека невербалното комуницирање повеќе индиректно ги пренесува ставовите на менаџерите.

Вербалното комуницирање може да се одвива во пишана и во усмена форма.

Пишаната комуникација остава трага во облик на документ, кој може да послужи во случај на спор или недоразбирање. Писмените упаства се во принцип, јасно искажана форма па подредените не можаат да бараат оправдување дека одредената задача не ја разбрале. Секогаш кога се донесуваат важни одлуки се настојува тоа да биде во пишана форма.

Усното комуницирање може да се одвива директно, преку телефон, преку разглас или преку интернет. Предноста е што се одвива побргу, што и другата страна може да учествува во дискусија, па можат директно да се појаснат недоразбирањата. Недостатоците на ваков начин на комуникација е што најчесто не остануват траги од комуникацијата (освен ако не се врши снимање, што е препорачливо), па подредениот некогаш може свесно да ги избегнува обврските, правдајќи се со недоволно разбирливи наредби. Некогаш може да дојде и до произволно и погрешно толкување на наредбите и со тоа да се јават грешки во спроведување на наредбите.

Невербалното комуницирање се одвива во вид на насмевка, муртење, прозевање, чешање, вртење на поглед, дигање на раменици, црвенило во лице, држење на тело во одредена позиција. Невербалното комуницирање егзистира и во секојдневното однесувања, но менаџерот може да го усоврши ова однесување за да постигне посакуван ефект врз други личности. Преку невербалното комуницирање може да се откријат намерите на соговорникот, дали е нервозен, дали се служи со лаги, дали е искрен, дали се брза. Менаџерот овие сигнали може да научи да ги толкува преку искуството стекнато од пракса, но добро е да се консултира и литература во која се објаснети типовите на невербалното комуницирање и нивното значење. Но и тука треба да се биде внимателен, бидејќи и соговорникот може да биде запознаен со пораките кои ги праќа невербалното комуницирање, па намерно може да праќа спротивни сигнали од она што чувствува.

Продолжува – Работни задачи на менаџерите – Дел 2.

post

Знаења и вештини распределени низ менџерски нивоа

Знаење и вештини во менаџерска хиерархија
Знаење и вештини во менаџерска хиерархија

Менаџерите се поделени на три нивоа: врвно, средно и прво ниво на менаџери (Наизглед научната поделба на менаџерите на врвно, средно и прво ниво делува грубо, но во праксата тоа е дадено во еден поеластичен поглед, бидејќи секој менаџер внимава и треба да внимава на репутацијата и чувствата на другите менаџери, бидејќи оној што е горе може да падне долу, а оној што е подолу може да се искачи горе во менаџерската хиерархија).  Во секое ниво може да има неколку поднивоа, во зависност од големината на компанијата и нејзината структурна поставеност, како и дејноста со која се занимава. Секое ниво на менаџментот треба да поседува одредени способности, знаења и вештини.

Во големите компании, неколку нивоа на менаџери може да бидат распределени во едно ниво. Пример, генералниот менаџер, зависно од структурната поставеност, обемот на производството, како и меѓудржавната дисперзираност, има под себе менаџери што се задолжени за финансии, производство, маркетинг, менаџмент или некој друг сектор. Ова второ подниво на менаџери, има во земјава или во странство поставено свои заменици, кои претставуваат веќе трето подниво. Сите заедно го сочинуваат врвниот менаџмент на компанијата. Овие поднивоа се формираат со цел да се постигне поголема функционалност на компанијата, поедноставно управување, полесно определување и извршување на работните задачи. На сличен начин се вметнуваат поднивоа, доколку е тоа потребно и кај средно и прво ниво на менаџерите. Во зависност од тоа колку поднивоа има менаџерска пирамида, се јавуваат големи и остри или мали а тапи менаџерски пирамиди. Секогаш се настојува менаџерската пирамида да има помалку поднивоа. Сепак сето ова зависи од соодветниот опфат на менаџментот применет во дизајнирањето на менаџерската структура.

Колку во една компанија ќе има менаџерски поднивоа, зависи од големината на компанијата но и од работата со која се занимава. Секое ново менаџерско подниво за компанијата претставува дополнителен трошок, може да претставува и пречка во комуникацијата но доколку постои потреба за нивно постоење тие се формираат.

Компанијата подобро функционира со ниска пирамидална структура, помали се финаниските трошоци, подобри се комуникацииските канали, па компанијата станува пооперативна.

Менаџерите дополнително можат да се поделат на функционални и проектни менаџери доколку се применува матричната структура. Функционалниот менаџер го контролира извршувањето на целокупната работа, додека проектниот менаџер е задолжен за реализација на одреден проект. Тие ги насочуваат своите капацитети само за реализирање на конкретни проектни задачи. Проектниот менаџер е во надлежност на функционалниот менаџер, но со одредени лични слободи во одлучување за прашања значајни за реализирање на проектна задача. Проектна задача може да биде: изградба на објекти, инсталирање на производствени линии, лансирање нови или модифицирани производи или услуги и сл. По завршување на проектната задача, проектниот менаџер се прераспоредува на друга работна задача.

Доколку реализирањето на работната задача биде на очекуваното ниво менаџерот се наградува, а доколку не покажал задоволителни резултати, тогаш се праќа на дополнителна обука, се прераспоредува на пониско работно место или добива отказно решение. Ова се шпекулации во доменот на можни решенија, што во пракса ретко се случува. Реализацијата на проектната задача бара ангажирање на голем финансииски и човечки потенцијал, па се определуваат искусни и проверени луѓе, за кои се претпоставува дека се способни да ги реализираат зададените задачи. Доколку не успеат, во зависност од причините (дали е за тоа крив менаџерот или некои други фактори на кој тој не можел да влијае) најчесто од срамот и притисокот што го чувствува, менаџерот го напушта работно место.

Концепциски вештини

За да ги остварат овие задачи менаџерите мора да поседуваат одредени знаења и вештини. Сите нивоа на менаџментот мора да поседуваат концепциска вештина. Концепциска вештина е способност на менаџерот да ја гледа компанијата како една функционална целина и да определува идни цели и задачи. Концепциската вештина може да се набљудува и како способност на менаџерот за формирање визија и создавање предуслови за работењето во сегашноста и во иднина. Компанијата е комплексна целина, како по прашање на поставување на цели, така и исполнување на различни услови кои мора да бидат испочитувани, но и различни ограничувања кои се поставени внатре во компанијата или се наметнати од страна на владата, конкуренцијата и слично.

Она што е во интерес на целината не мора да биде во интерес на некоја парцијална функција. Заради тоа се јавува потреба за усогласување на интересите, со што се постигнува компактност и функционална оперативност. Сите нивоа на менаџментот мора да поседуваат концепциска вештина, но се очекува кај врвниот менаџмент дозата на концепциска вештина да биде најголема, бидејќи тие треба да ја водат деловната политика на компанијата. Во самиот процес на селекција и развој на менаџери, оној што поседува изразени концепциски вештини побргу напредува низ хиерархиските нивоа, за еден ден да биде на врв и со собраното знаење и искуство да ја раководи компанијата.

Човечки вештини

Менаџерите треба да имаат развиени и човечки вештини, односно да имаат квалитетен однос со сите соработници, како во компанијата така и пошироко. Менаџерот треба да работи како член на групата, односно тимот, да биде сакан и почитуван, да поседува авторитет за да може да ги води луѓето кон остварување на целите. Тој треба и пошироко да соработува со луѓето, па добрите меѓучовечки односи придонесуваат кон создавање на добра слика за целата компанија. Сите нивоа на менаџери работат со и преку луѓе, добрата социјализација и добрите меѓучовечки односи, придонесуваат за добро функционирање на целата компанија. Овие способности мора да ги поседуваат приближно подеднакво сите нивоа на менаџери, за да можат правилно да ги мотивираат и насочуваат луѓето за извршување на зацртаните планови.

Технички вештини

Кога зборуваме за технички вештини, тогаш не се мисли само на инженерската техника, туку на сите знаења потребни за функционирање на компанија. Техничките знаења опфаќаат: технички и технолошки знаења, познавање на право, финансии, маркетинг, сметководство, кадровско, односи со купувачи. Потребно е да се поседува знаење за методите, техниките и опремата коишто се неопходни за извршување на работните задачи.

Доколку компанијата има диверсификувана дејност т.е. има производство и услуга, тогаш врвниот менаџмент не може да ги поседува сите технички знаења, туку за тоа се задолжени менаџерите од прво ниво. Исклучок претставуваат специјален тип на менаџери, тоа се претприемачи, кои се обидуваат на почетокот од работењето сами да применат голем број од наведените технички знаења, но кога компанијата ќе порасне и тие се принудени да побараат помош од одредени специјалисти. Овие знаења се добиваат со искуство или со образование и потребно е непрекинато да се усовршуват и прошируваат, бидејќи општото ниво на знаење секојдневно расте. Сите нивоа на менаџери треба да имаат технички знаења, но најголемото ниво на технички знаења е потребно кај првото ниво на менаџерите. Врвните менаџери треба да бидат информирани и запознаени со сите процеси, но нивното внимание треба да биде насочено кон луѓето и кон создавање на визија за сегашното и идно работење, додека реализацијата на техничките барања треба да се насочи кон техничките служби, кои се специјализирани за примена на технички знаења.

 

post

Развој на менаџментот низ историјата и денес – Дел 5

Развој на менаџментот

Развој на менаџментот

Ова ќе биде последниот пост кој ќе содржи историја од насловот на овој серијал. Од наредните постови како дел од овој серијал ќе се насочима на она што е денес актуелно. Ќе продолжиме со четвртото продолжение од серијалот за развој на менаџментот низ историјата и денес. Во претходните три дела (дел 1дел 2дел 3, дел 4) ги поминавме принципите на научен менаџмент на   Frederick Taylor и експериментите на   Hawthorne, индустриска психологија, социотехнички системи, организациски развој, KAIZEN, TQM, менаџерска решетка и Lean менаџмент. Во овој четврт дел ќе продолжиме со:

  • BPR – реинженеринг на деловен процес и
  • Фрактална филозофија

BPR – реинженеринг на деловен процес

Оваа филозофија изворно се нарекува Business Process Reengineering – BPR (реинженеринг на деловниот процес) но во нашето понатамошно излагање поради пократко пишување ќе пишуваме само реинженеринг.

Не може да се бараат  творците на оваа филозофија затоа што уште пред да го добие ова име, таа се користела од некои компании. Но, доколку е потребно да се издвојат творците, кои што за првпат ја именувале и образложиле оваа филозофија би ги издвоиле Michael Hammer и James Champy кои во почетокот на 90-тите години од минатиот век го разработиле концептот и ја развиле методологијата на примена на оваа  филозофија во нивното дело Reengineering the Corporation – A Manifesto for Business Revolution (Реинженеринг на корпорацијата – манифест за бизнис револуција).

Основниот концепт за оваа филозофија кај овие автори се родил во почетокот на 80-тите години од минатиот век кога забележале како неколку компании драматично ги подобриле своите перформанси во повеќе подрачја на нивниот бизнис преку радикални промени на работните процеси кои ги изведувале. Во текот на десетгодишно проучување на овие радикални промени кои даваат драматични резултати Champy и Hammer развиле одредени процедури за изведување на тие промени на кои што им дале име, односно business reengineering. Подоцна оваа филозофија стана хит на 90-тите години од минатиот век.

Ако инженерингот или инженерството претставува примена на науката во дизајнирање, градење и користење на техничките системи, тогаш инженерингот на деловниот процес се однесува на организациските системи. Бидејќи ре– претставува латински предмет кој во сложенки означува назад, повторно, пак, уште еднаш, реинженерингот ќе значи повторно дизајнирање, градење и користење на организациските системи. Ова значи дека реинженерингот се однесува на градење на нови темели на бизнисот. Но, дали на некоја постоечка куќа можеме да почнеме да градиме нови темели? Секако дека одговорот ќе биде дека куќата треба прво да се сруши и да се изгради нова на нови посилни темели. Можеби звучи чудно тоа да целиот бизнис кој веќе е изграден да се сруши и повторно да се гради од почеток. Состојбата во повеќето организации, а особено кај нас бара токму таков процес, што е резултат на влошените состојби во истите, односно појава на губење на пазари, неможност за освојување на нови пазари, лоши финансиски резултати итн.

Сега ќе претставиме една формална дефиниција која е презентирана од страна на Michael Hammer и James Champy. Тие даваат една кратка и една посложена дефиниција. Кратката дефиниција што ја даваат овие автори вели дека:

реинженерингот претставува повторно започнување.

За оваа дефиниција велат дека е добра за првично разбирање на поимот, но од друга страна не е доволна за луѓето кои сакаат да спроведат такво нешто во сопствените организации. Затоа како формална дефиниција за реинженерингот ја даваат следнава:

Реинженеринг претставува фундаментална разработка и радикален редизајн на деловниот процес за да се постигнат драматични подобрувања во критичните показатели на перформансите, како што се трошоците, квалитетот, услугата и брзината.

За разлика од KAIZEN каде што идеите за подобрување доаѓаат од сите хиерархиски нивоа, при реинженерингот тоа е задача на тимот кој е одговорен за планирање и спроведување на истиот. Членовите на овој тим треба да имаат различни вештини и способности за секој понатамошен чекор во реинженерингот. Овој тим има за задача да изврши анализа за потребата од реинженеринг, потоа ги дизајнира промените кои треба да се спроведат и го планира имплементирањето на истите за да на крајот го следи и евалуира процесот на имплементацијата.

Фрактална филозофија

Фракталната филозофија, фрактална фабрика или компанија како што може да се сретне во литературата како појава своите зачетоци ги има во Теоријата на фрактална геометрија откриена од математичарот Benoit Mandelbrot во 1975 година. Оваа теорија го решава проблемот на анализирање и опишување на геометриски тела во повеќедимензионален простор. Зборот фрактал доаѓа од латинскиот збор fractus кој значи скршено, фрагментирано. Објектите кои што ги опишува и анализира оваа теорија се наречени фрактали, односно неправилни површини кои што се наоѓаат во природата насекаде околу нас. Со помош на Питагоровата теорема можно е да се опише правоаголен триаголник, но објектите кои се наоѓаат во природата тешко дека сите имаат форма на правоаголен триаголник. Пример на една ваква неправилна површина може да биде скршен камен кој што има доста комплексна површина. Тука се поставува прашањето каква геометриска формула треба да постои за да се опише оваа површина. Овој камен пак може да личи на една минијатурна планина од која што и е изваден тој камен. Значи фракталите се самослични, што претставува и една од карактеристиките на оваа теорија.

Може да се постави прашањето каква примена би имала оваа теорија во организациските системи кои како што знаеме се вештачки системи составени од технички и природни системи, како и комплексни системи. Тие имаат своја структура, која што колку е покомплексен организацискиот систем толку и структурата е покомплексна, односно обликот и формата на организациската структура станува покомплексна. Динамичното окружување на денешните корпорации при сé поголема глобализација на пазарот не дозволуваат компаниите да се потпрат на едноставни структури кои се бавни при промените, туку бара такви структури кои ќе бидат спремни да одговорат на сите предизвици кои доаѓаат од променливата околина на компанијата. Токму поради оваа комплексност на организациските системи оваа теорија на фрактална геометрија откриена од Mandelbrot може да најде широка примена во организацискиот живот.

Во 1992, Професор Warnecke, претседател на Fraunhofer-Institute for Manufacturing Engineering and Automation vo Stuttgart го развил концептот за “Фрактална фабрика”. Овој концепт всушност претставува соодветен одговор на јапонските и американските менаџмент филозофии, но прилагоден согласно окружувањето на организациите кои што се во Европа. Целта на овој концепт е да се развие такво претпријатие кое ќе се прилагоди на сите промени кои дооаѓаат од околината со претпоставка дека компаниите се живи организми со огромен потенцијал на вработените кој треба на вистински начин да биде искористен. Овој концепт на “Фрактална фабрика” подоцна наоѓа примена и во неиндустриските подрачја.

Фракталната филозофија како што ни кажува и самиот збор ја разгледува организацијата како состав на повеќе елементи кои се наречени фрактали. Целта на едно вакво разгледување е да може во секој момент преку фракталот да се огледа целата структура. Секој од овие фрактали се организациски ентитети кои работат независно едни од други но имаат голема сличност едни со други, бидејќи секој на секого врши одредена услуга. Оттука и доаѓа карактеристиката на самосличност која ја користи оваа филозофија. Помеѓу фракталите и во самите фрактали се воспоставува една таква врска во која што сите добри идеи може да се имплементираат без разлика од кај доаѓаат, што доведува до процес на континуирано подобрување на работењето и во самите фрактали и на целиот организациски систем. Ова е поради карактеристиките на самоорганизирање и самооптимизирање. Целите на фракталите се интегрираат во целите на целиот организациски систем, односно целите на фракталите служат како начин на исполнување на целите на компанијата. Ова е четвртата карактеристика на фракталите – ориентација кон целите. Значи целите на фракталот се подцели на целите на целата компанија, со што се избегнува спротивставеност на целите помеѓу самите единици и со целите на компанијата.

Поради тоа што фракталите се помали независни ентитети во состав на компанијата, тие многу лесно се приспособуваат кон промените во окружувањето, што е резултат на динамичната карактеристика на фракталот. Кога структурата во самиот фрактал нема да одговара на новите барања и услови таа се менува, а со тоа се јавува потреба од промени во сите фрактали во една корпорација, што пак доведува до промени на целата структура на организацискиот систем. Ова претставува една од најважните карактеристики на фракталите, бидејќи овозможува брзи иновациии во рамките на самите фрактали, а со тоа и иновации во целата корпорација.

Фракталната филозофија е еден интегриран приод кој ја дели организацијата на посебни ентитети кои работат независни едни од други (можат дури и целосно да се одвојат од неа), а чии цели и перформанси можат прецизно да бидат опишани врз база на наведените основни карактеристики на тие фрактали.

Сетовите на Mandelbrot прикажуваат самосличност не заради тоа што даваат подетална слика на поситните нивоа туку поради тоа што даваат детали со одредена константна симетричност иако тие сетови не се идентични. Во математиката еден објект се вели дека е самосличен доколку тој има “груба” сличност во однос на било која карактеристика. Објектите не треба да имаат точно иста структура на сите скали, но ист тип на структури мора да се појавува на сите скали.

Оваа карактеристика на самосличност во организациските системи не се однесува само на структурата на фракталите, туку се однесува на сличноста на целите помеѓу фракталите. Како во фракталната геометрија одредена фигура има карактеристика на самосличност доколку може да се подели на помали и помали делови кои личат на целината но имаат различна големина така и во концептот на Фрактална фабрика секој фрактал мора самиот да биде во одреден степен посебна фрактална фабрика.

Самосличност на фрактали

Самосличност на фрактали

Ова значи дека можат да постојат само слични но никогаш идентични структури на различни фрактали како на примерот од сликата подолу.

Слични но не исти

Слични но не исти

Треба да напоменеме дека не мора да значи дека фракталот ќе остане како дел од фабриката, туку може да стане целосно независен, така што ќе се формира мрежа од компании кои се поврзани меѓу себе и кои ќе се разгледуваат како фрактали. Со вака поставените работи ќе се дојде до децентрализација во фабриката и нема да постои монопол врз одредени ресурси на еден фрактал во однос на друг.

Карактеристиката која им допушта на фракталите да имаат слобода во организирање и изведување на задачите се нарекува самоорганизирање. Фракталите поседуваат одреден степен на слобода во дејствување и во процесот на донесување на одлуки така што се поттикнуваат самите да го изберат начинот на кој што ќе манипулираат со ресурсите на таков начин што ќе произведуваат производи и услуги во насока на исполнување на поставените цели.

Поради тоа што денес компаниите работат во таква средина која што влијае на безброј начини на нејзиното работење, а тоа влијание може да има огромни последици, тие треба да се прилагодуваат кон тоа влијание. Времето за кое компанијата ќе го стори тоа е многу важно за продолжување на успешното работење. Затоа концептот на Фракталната фабрика им дава карактеристика на самооптимизација на фракталите. Со оваа карактеристика на фракталите се добива континуитет во оптимално работење на целата компанија поради фактот што секој фрактал без разлика од кое ниво на сегментирање на компанијата се наоѓа врши соодветна оптимизација на работењето согласно своите потреби не заборавајќи ги притоа целите кои треба да се исполнат на глобално ниво.

Можеме да заклучиме дека фракталите самите се организираат и оптимизираат, што претпоставува дека овие активности се одвиваат од долу према нагоре. Овие карактеристики доведуваат до континуирано подобрување и тоа во вистински моменти поради тоа што секој фрактал тргнувајќи од најситниот па сî до целата фрактална фабрика дава одреден придонес за начинот на организирање и оптимизирање на работењето.

Целите на фракталите претставуваат главен фактор кој управува со нив. Затоа сите фрактали ја имаат карактеристиката на ориентација кон целите, односно ориентација кон исполнување на целите кои се поставени пред самиот фрактал, а со тоа и исполнување на целите на целиот организациски систем. Но тука главното прашање кое се поставува е како да се определат целите, дали тие едноставно можат да им се наметнат на фракталите. Вистинскиот начин за поставување на целите е преку координација на фракталите. Секој фрактал има индивидуален и погорен систем на цели. Системот на целите на фракталот се изведува преку координација со фракталот од прво погорно ниво. Ова може да се објасни на следниов начин: целта на системот човек-машина (фрактал) е намалување на времето на производство на едно парче, оваа цел е изведена во координација со целта на погорен фрактал (намалување на време на производство на производот) која пак е изведена во координација со целта на наредниот погорен фрактал (намалување на време на доставување на производот до купувачите).

Фракталната фабрика својот успех го темели на својата динамичност. Тука доаѓа до израз терминот виталност на фракталот. Терминот виталност е изведен од латинскиот збор виталис кој се користи во биологијата и значи способност за живот, животна сила или животна енергија. Освен на живите организми овој термин може да се искористи и во опишување на карактеристиките на организациските системи кои реагираат и се адаптираат спрема влијанието на нивната околина. Виталноста претставува термин за мерење на способноста и ефикасноста на фракталот. Таа зависи од внатрешни (кадри, менаџмент, финансии, локација итн.) и надворешни фактори (конкуренција, пазари, законодавство итн.). Од ова може да се заклучи дека за еден фрактал да биде витален влијаат силините или слабостите на самиот фрактал како внатрешни елементи и можностите и заканите односно надворешните барања кои треба да се исполнат од тој фрактал.

Колку е поголема виталноста на фракталот толку е поголема способноста на фракталот да преживее во неговото динамично окружување. Затоа фракталите имаат карактеристика на динамичност, односно брзо менување на нивната структура за да одговорат на променетите барања од околината. Согласно системската теорија фракталите треба да се формираат на таков начин да релациите (тек на материјали, кадри и информации) внатре во фракталот бидат посилни од оние релации со надворешни фрактали. Доколку ова правило не се исполнува препорачливо е да се менуваат структурите.

Од досега изложеното можеме да заклучиме дека фракталниот концепт како еден интегриран приод ја нагласува улогата на околината како и улогата на човечкиот фактор во развивање на флексибилни производствени системи и организациски системи кои ќе бидат способни да одговорат на утрешните предизвици.

Продолжува: Развој на менаџментот низ историјата и денес – Дел 6

post

Развој на менаџментот низ историјата и денес – Дел 4

10 Карактеристики на отворени системи

Развој на менаџментот

Ќе продолжиме со четвртото продолжение од серијалот за развој на менаџментот низ историјата и денес. Во претходните три дела (дел 1, дел 2, дел 3) ги поминавме принципите на научен менаџмент на  Frederick Taylor и експериментите на  Hawthorne, индустриска психологија, социотехнички системи, организациски развој, KAIZEN и TQM. Во овој четврт дел ќе продолжиме со:

  • менаџерска решетка и
  • Lean менаџмент

Менаџерска решетка

Менаерска решетка претставува пристап за индивидуални и организациски промени  кој што претставува посебен случај на организациски развој. Развиен е од страна на R. Blake и J. Mounton во 1964 година и е прикажан во нивното дело The Managerial Grid: The Key to Leadership Excellence. Тие примениле решеткаст модел за менаџментот. Решетката е составена од две оски:

  1. На Y-оската (вертикална) е прикажана грижата за луѓето и
  2. На X-оската (хоризонтална) е прикажана грижата за задачите.

И двете оски имаат ранг од 0 до 9 и со помош на овие две димензии се опишува стилот на менаџментот врз основа на тоа кој ранг постои и на двете скали . Токму оваа карактеристика на утврдување на стилот на менаџментот со помош на две димензии му дава предност на овој модел поради едноставност.

Менаџерска решетка

Менаџерска решетка

Петте карактеристични стилови од овој модел се:

  1. Сиромашен стил (1, 1). Овој стил на менаџментот најмалку води грижа за луѓето и за задачите. На ваков начин тие ги избегнуваат неволјите со тоа што делегираат и исчезнуваат и не се грижат за начинот на изведување на задачите, ниту пак на резултатот од задачите, ниту пак за луѓето кои ќе ги изведуваат задачите.
  2. Кантри клуб стил (1, 9). Менаџерот кој поседува кантри клуб стил многу се грижи за луѓето но воопшто не се насочува кон задачите (производство). На ваков начин не се обезбедува продуктивност, но се обезбедува работна средина која е доста поволна за сите вработени.
  3. Производствен или авторитарен стил (9, 1). Овој стил има висока загриженост за задачите додека воопшто не се грижи за луѓето и односите меѓу луѓето. Менаџерите со овој стил преку правила и процедури ги притискаат вработените да ги изршуваат работните задачи онака како што се испланирани.
  4. Стил на менаџер на половина пат (5, 5). Овој стил на менаџери делумно се насочува и на луѓето и на работните задачи. На ваков начин тие се надеваат дека ќе постигнат оптимални перформанси.
  5. Тимски стил (9, 9). Овој стил поседува голема насоченост и кон луѓето и кон работните задачи. На ваков начин се практикува тимска работа за постигнување на поставените цели. Ова е менаџер со најдобар стил на менаџментот (идеален менаџер).

Моделот на R. Blake и J. Mounton се базира на надминување на две најголеми бариери за организациска ефективност:

  1. комуникациски проблеми и
  2. недостаток на планирање

За надминување на овие бариери тие развиле приод во 6 фази преку препознавање на стилот на менаџментот од решетката (W. Warner Burke: Organization Change: Theory and practice, Sage Publications Ltd, California, 2002, страна 37):

  • Фаза 1: обука на менаџерите како да станат менаџери со стил 9, 9
  • Фаза 2: развивање на тимска работа
  • Фаза 3: меѓугрупен развој
  • Фаза 4: развивање на идеален стратешки корпорациски модел
  • Фаза 5: имплементација на фаза 4
  • Фаза 6: систематска критика на претходните 5 фази.

Од тука може да се забележи дека првите три фази се однесуваат на надминување на бариерите во однос на комуникациски проблеми додека останатите фази за надминување на недостаток на планирање. Следејќи го овој приод ќе се дојде до развој на успешни менаџери.

Lean менаџмент

Lean менаџментот своите историски корени ги влече од Јапонија, поточно во Toyota Motor Corp. Lean management уште е познат и како Toyota Production System. Повеќето автори сметаат дека оваа филозофија се јавува  помеѓу 60-тите и 70-тите години на минатиот век кога почнале да се забележуваат успесите на Toyota. Но, сепак сметам дека темелите на оваа филозофија се некаде во 1937 година на минатиот век од човекот кој е основач на Toyota, Kiichiro Toyoda.

Toyota во самиот почеток на свое функционирање имала конкуренти како што се Ford и GM. Kiichiro Toyoda си поставил за цел да понуди автомобил за иста или пониска цена од конкурентите, односно тргнувал од тоа колку е спремен потрошувачот да плати и спрема тоа вршел пресметки за развојните и производствените процеси. Уште тогаш поради тоа што Toyota немала доволно ресурси кои би можела да ги вложува во поголем обем на производството, Kiichiro Toyoda барал да се штедат ресурсите и во нивниот производствен систем да се произведуваат само толку автомобили колку што можат да се продадат. Тој често го користел поимот just-in-time (точно на време).

По Втората светска војна новиот претседател на Toyota, Eiji Toyoda му дал задача на Taiichi Ohno кој бил шеф на одделението за машинска обработка, повторно да ги разработи принципите на Kiichiro Toyoda. Во период од петнаесет години Ohno, со помош од производствено-техничкиот консултант Shigeo Shingo воведува програма за рационализација на производството кој производствениот систем на Toyota го направил да биде еден од најефикасните системи во светот. Често пати оваа филозофија се нарекува и “ohnoizam” или “toyodizam” поради двајцата најзаслужни за нејзино развивање и примена.

Најпрвин оваа филозофија се користела само во производството, додека подоцна нашла примена и во менаџментот и целото работење на организацијата. И оваа филозофија може да се стави во групата на филозофии за континуирано подобрување, бидејќи како што ќе видиме подоцна со нејзина помош се подобруваат сите аспекти на една производствена организација.

Како што веќе кажавме за разлика од конкурентите како Ford и GM, Toyota не поседувала доволно ресурси кои ќе ги вложува во технолошки инвестиции и производство во големи серии туку морала да се прилагоди на таков начин што ќе ги произведува производите со пониска цена, подобар квалитет и побрза испорака од своите конкуренти. Оваа своја цел Toyota ја исполнила со производство на само онолку автомобили колку што можеле да продадат и со елиминирање на сите расфрлања во производствените текови, со што го намалиле времето од нарачка до испорака на готовиот производ така да ги добивале побрзо парите од купувачите пред да мораат да им платат на снабдувачите за суровината и полуфабрикатите. На ваков начин успеале да стекнат повеќе капитал за нови инвестиции. Од оваа практика на Toyota може да се види целта на Lean management, односно поврзување на производственото ниво со вистинските барања на потрошувачите и притоа да се овозможи континуирано подобрување на сите процеси во организацијата со што ќе се елиминираат сите расфрлања (или времето кое не додава вредност на готовиот производ).

Со помош на ова кратко објаснување би можеле да кажеме дека Lean management претставува коктел на концепти, техники, алатки и идеи кои содржат континуирано подобрување на сите процеси во организацијата со цел да се намали времето од нарачката на купувачите до испорака на готовите производи преку елиминирање на сите расфрлања кои не додаваат вредност во производствените процеси и произведување на онолку колку што може да се продаде со цена која купувачите се спремни да ја платат.

Lean менаџментот доведува до подобрување на сите аспекти во организацијата, а не само во производството. Ќе се обидеме накратко да ги објасниме и опишеме следниве карактеристики на Lean management:

  1. намалување на времето од нарачката до испорака на готовите производи;
  2. безскладишно работење;
  3. целен трошок;
  4. сплосната организациска структура и
  5. принципи на lean размислување

Од погоре издвоените поважни карактеристики на оваа филозофија може да се забележи дека првите три карактеристики ја отсликуваат погоре претставената дефиниција, додека четвртата претставува последица од оваа филозофија, а последната се однесува на принципите на кои се темели lean management-от.

Како што кажавме погоре она што е карактеристично за оваа филозофија е да се намали времето од нарачката до испорака на готовите производи. Ова време може да се претстави како на сликата подолу:

Време од нарачка до испорака

Време од нарачка до испорака

Како што може да се види од сликата времето од нарачката до испораката е составено од 4 елементи:

  • време во кое се додава вредност,
  • време на промена на серијата,
  • време на чекање и
  • време на транспорт.

Последните три времиња се времиња во кои не се додава вредност. Оваа филозофија се фокусира на трите времиња кои не додаваат вредност, со цел да ги елиминираат сите расфрлања кои се јавуваат во процесите со што ќе се подобрат тие процеси кои учествуваат во креирање на тие времиња за да се обезбеди нивно намалување, а со тоа и намалување на вкупното време од нарачката до испораката. Од сликата може да се забележи дека над 90% од вкупното време од нарачка до испорака го сочинуваат трите времиња кои не додаваат вредност.

Втората значајна карактеристика е произведување на точно онолку парчиња колку што можат да се продадат, односно онолку колку што се барани од потрошувачите. Оваа карактеристика доведува до безскладишно работење. Предуслов за ваквото работење при оваа филозофија е да постои реална проценка на побарувачката. Освен финансиските ефекти што ќе се стекнат со ваквото безскладишно работење постои една уште позначајна придобивка, а тоа овозможување на откривање на сите проблеми кои што постојат во производството а со тоа и нивно решавање со што ќе се изврши промена со која доаѓа до подобрување на севкупното работење на организацијата. Ова може да се претстави како намалување на нивото на водата во езеро (складиштето) при што ќе можат да се видат гребените (проблемите) кои се криеле под нивото на водата, односно складираните производи.

Залихи - откривање на проблеми

Залихи - откривање на проблеми

Како трета карактеристика што ја издвојуваме за оваа филозофија е целниот трошок. Ова претставува одредување на цената која што е спремен да ја плати купувачот и потоа врз база на тој податок се прилагодува дизајнот, инженерството, набавката и производството на тој производ. Во овој случај најважно е да се изврши реална проценка за тоа колку купувачите се спремни да платат за тој производ. Со пресметаната целна цена (target price) се определува со колкави средства купувачот влегува во развојот, производството и дистрибуцијата на производот. Со вакво размислување оваа филозофија врши промена на основната економска формула од:

Трошоци + Добивка = Цена на производот во

Добивка = Цена на производот – Трошоци

Математички гледано ова се исти формули, но во суштината на работењето на организациите даваат сосема различни ефекти. Втората формула вели дека ништо не треба да се развива или произведува доколку купувачот не сака да го плати  тоа. Карактеристично за оваа филозофија е тоа што цената на производот ја определува корисникот на тој производ.

Како една поважна карактеристика на Lean management-от претставува и тоа што оваа филозофија доведува до сплосната организациска структура. Ова е поради фактот што ваквите организациски структури го забрзуваат процесот на донесување на одлуките, а со тоа и побрзо решавање на проблемите што пак доведува до побрзо подобрување на организациските процеси. Со ваквата структура ќе се овозможи организацијата да ги искористи предностите на новите можности, да изведе побрз развој на нови производи и побрзо да одговори на сите желби кои што доаѓаат од потрошувачите. Во овој случај ќе постојат само тимови и лидери и се ќе се разгледува како проекти кои ќе бидат изведувани од тие тимови.

Се смета дека Lean размислување претставува филозофија, додека Lean management претставува алатка за развивање и распространување на оваа филозофија. Lean размислувањето е составено од пет принципи, врз база на кои се темели Lean management-от. Овие пет принципи се разработени од James P. Womack i Daniel T. Jones во нивното дело Lean Thinking. Во ова дело Womack и неговите колеги ги воспоставиле принципите на Lean Management и на Lean организација. Петте принципи на Lean размислување според Womack се:

  • вредност
  • движење на вредноста
  • тек
  • влечење
  • совршенство.

Во наредниот дел накратко ќе го опишеме значењето на овие пет принципи на Lean размислувањето.

Вредноста како принцип на Lean размислување се однесува на вредноста што ја даваме на купувачите со нашите производи. Оваа вредност претставува сé она што го нудиме на купувачите без разлика дали сакаме да го задржиме учеството на пазарот или да го зголемиме, но од гледната точка на потрошувачите. Принципот вредност на Lean размислување се претвора во целната цена, односно цената која купувачот е спремен да ја плати за таа вредност. Lean management-от има за цел да ја постигне таа цена со што ќе се задоволат потрошувачите и стејкхолдерите.

Движењето на вредноста како принцип на Lean размислување претставува процеси низ кои сé поминува вредноста сé додека не стигне до купувачите. Lean management-от има за цел да ги управува овие процеси во функција на зголемување на вредноста. Во производствените организации според Womack постојат три нивоа на движење на вредноста:

  • движење на вредноста низ производството на производите
  • движење на вредноста низ дизајнот и решавање на проблеми и
  • движење на вредноста низ компаниското работење и управување.

Овие движења на вредности треба да се прошират и со снабдувачите. Односно да се опфати целиот синџир на набавка.

Тек како принцип на Lean размислувањето се однесува на расфрлањето: сé она што го попречува текот на процесите во однос на  движењето на вредноста се нарекува расфрлање. Lean management-от има за цел да обезбеди непрекинат тек на процесите во движење на вредност кон купувачите со елиминирање на сите расфрлања од преземање на суровината до испорака на готовиот производ.

Се што е непотребно не смее да се пушти во процесот на производството, односно да се произведува онолку колку што е потребно. Со помош на Lean management сé се влече во процесот врз база на барањата на купувачите. Ова се обезбедува со помош на Kanban. Применувајќи го овој принцип на Lean management-от се овозможува безскладишно работење (работење без залихи).

Совршенство како принцип упатува на тоа дека оваа филозофија со помош на континуирани подобрувања во мали чекори и радикални подобрувања во поголеми временски периоди на деловните процеси, при што ќе се елиминираат сите расфрлања во тие процеси, ќе се достигне такво совршенство кое тешко ќе може да се копира од конкуренцијата. Совршенството се однесува како на краткорочни така и на долгорочни подобрувања и резултати од тие подобрувања.

Продолжува: Развој на менаџментот низ историјата, а каде сме денес – Дел 5

post

Развој на менаџментот низ историјата и денес – Дел 3

Развој на менаџментот - Квалитет

Развој на менаџментот - Квалитет

Ќе продолжиме со историскиот развој на менаџментот. Во претходните два поста (првиот дел и вториот дел од овој серијал) ги поминавме принципите на научен менаџмент на Frederick Taylor и експериментите на Hawthorne, индустриска психологија, социотехнички системи и организациски развој. Денес ќе продолжиме со:

  • KAIZEN (1950-ти година)
  • TQM (Total Quality Management) (1950-ти и 1960-ти години)

KAIZEN

Во овој пост нема д навлегувам детално во оваа менаџерска филозофија бидејќи целосно e обработена во KAIZEN – Менаџерска филозофија за подобрување. Она што е значајно дека во развојот на менаџментот оваа филозофија се насочува на подобрување и тоа континуирано подобрување кое не е големо и се изведува во кратки временски интервали, односно постојано.

TQM (Total Quality Management)

Уште во времето на старогрчките филозофи како што се Сократ, Платон и Аристотел се водела дискусија за квалитет и совршенство. Но, се чини дека во текот на втората половина од минатиот век квалитетот станува жешка тема во повеќето часописи, книги, научни конференции итн. Од тој период па сé до денес повеќе научници и експерти пишуваат за квалитет и TQM. Имињата кои што први го воведуваат овој концепт за квалитет се Edward Deming, Joseph Juran и Philip Crosby. Интересно е тоа што овие поставувачи на темелите на TQM доаѓаат од Западните земји, а примената на нивните идеи за првпат била во Јапонија по Втората Светска војна. Во 50-тите години од минатиот век Јапонците побарале од Edward Deming, статистичар и менаџмент теоретичар од САД да помогне во возобновување на нивната економија која била разрушена по завршувањето на војната. Со имплементирање на овие идеи на Deming, Јапонија доживува невиден успех на полето на конкурентноста со компании од западните земји. Во 60-тите години Јапонците воведуваат кружоци на квалитет (quality circles), со кои успеале да ја поттикнат иновацијата од страна на работниците, со помош на генерирање на идеи за подобрување на производите, услугите и процесите. Кружоците на квалитет немале успех во западните земји поради немање на поддршка од менаџментот. Имено, работниците секогаш кога ќе имаат некоја идеја морале прво да добијат одобрение од менаџерот при што повеќето идеи биле одбивани, така да тие за во иднина не биле мотивирани да генерираат идеи за подобрување. Во 80-тите години на минатиот век САД го увиделе намалувањето на учеството на пазарот во однос на компаниите од Јапонија и станале свесни дека мора да преземат итни чекори, со што пак се вратиле на идеите на Deming кои пред многу години ги отфрлиле.

Експертите од областа на менаџмент на квалитетот како Joseph Juran и Philip Crosby исто така даваат голем придонес за усовршување и развој на TQM филозофијата.

TQM е акроним составен од:

Т – Total. Квалитетот е обврска на сите без разлика на кое организациско ниво се наоѓаат и ги содржи сите активности во компанијата, односно за добивање на висококвалитетни производи се одговорни сите организациски членови и сите активности кои што се изведуваат во организацијата. Кога се зборува за активности не се мисли само на производствените процеси за добивање на готови производи туку и сите други активности како што се истражување и развој, маркетинг, финансии итн., кои што индиректно учествуваат во добивањето на производот или услугата.

Q – Quality. Deming смета дека квалитет на било кој производ или услуга може да биде дефиниран само од потрошувачот и дека проблемот во дефинирање на квалитетот е пренесување на идните потреби на потрошувачите во мерливи карактеристики за да може производот или услугата да бидат дизајнирани, произведени и испорачани со цена со која потрошувачот е задоволен.

Crosby спротивно на Deming смета дека квалитетот е последица на потреби, а тие потреби треба да бидат искажани во мерливи единици.

Juran пак, го дефинира квалитетот како способност за користење на производот поставувајќи рамнотежа помеѓу карактеристиките на производот и потрошувачката на тие производи.

Иако различно го дефинираат поимот квалитет сепак суштински не се разликуваат, односно сите тргнуваат од потрошувачот, бидејќи тој има потреба од одреден производ и тој влијае со тоа на неговата потрошувачка. Оттука квалитетот значи исполнување на барањата на потрошувачите, како на интерни така и на екстерни потрошувачи. Тој не треба да биде онаков како што самата организација смета дека треба да биде квалитетот, туку тој треба да биде онаков каков што потрошувачите го бараат и го очекуваат од компанијата.

M – Managemnent. Бидејќи квалитетот е обврска на сите тој може и мора да биде управуван. Управувањето се однесува на сите луѓе и процеси кои учествуваат во исполнувањето на барањата на потрошувачите (обезбедување на квалитет).

Значи TQM филозофијата е еден вид менаџмент филозофија која е насочена кон подобрување на квалитетот на производите и/или услугите што ги нуди организацијата, како и на луѓето и процесите кои учествуваат во добивањето на квалитетот со што се зголемува конкурентноста на организацијата.

Повеќе автори наведуваат три главни принципи на кои се базира TQM филозофијата:

  1. фокусирање кон потрошувачите,
  2. континуирано подобрување и
  3. тимска работа.

Три столба на TQM

Три столба на TQM

Првиот принцип на TQM е фокусирање кон потрошувачите, односно фокусирање кон нивно задоволување. Овој принцип се базира на верување дека ако потрошувачот не се задоволи најверојатно тој ќе стане потрошувач на некоја друга компанија. Потрошувачот е онаа личност која плаќа за производот и секогаш треба да добива приоритет иако крајниот корисник на производот или услугата и потрошувачот (оној кој плаќа) не мора да се исти. Но, со давање на приоритет на оној кој плаќа не треба да се заборави на крајниот корисник, односно треба да се задоволат и двата субјекта со нешто поназначен приоритет на купувачот.

TQM филозофијата потрошувачите ги дели на внатрешни и надворешни потрошувачи. Освен внатрешни и надворешни потрошувачи, TQM препознава и надворешни и внатрешни снабдувачи. Внатрешните потрошувачи и снабдувачи претставуваат синџир на потрошувачи и снабдувачи во компанијата кој ги поврзува надворешните снабдувачи со надворешните потрошувачи (види слика подолу). Доколку една алка од овој синџир се скине (не функционира како што треба) целиот процес ќе пропадне што секако ќе доведе до незадоволство на надворешниот потрошувач.

TQM - синџир на потрошувачи и снабдувачи

TQM - синџир на потрошувачи и снабдувачи

Од сликата може да се види дека секоја индивидуа, процес или активност во една компанија претставуваат и потрошувач и снабдувач. Секој работник не само што треба да го задоволи внатрешниот потрошувач, туку треба да размислува и како со неговото влијание врз процесот да го задоволи крајниот (надворешен) потрошувач. Значи секој внатрешен снабдувач мора да ги исполни или надмине очекувањата на внатрешните, а во исто време и на надворешните потрошувачи. Според ова најважен критичен елемент на ефективен TQM програм е системот за откривање на очекувањата на потрошувачите (внатрешни и надворешни) за производот или услугата.

Вториот принцип на TQM филозофијата е континуирано подобрување. Подобрувањето се однесува на производи, услуги и процеси со кои се добиваат тие производи и услуги како и луѓето кои учествуваат во тие процеси. Овој принцип бара од сите луѓе никогаш да не бидат задоволни со постоечкиот производ, услуга или процес туку секогаш да се бараат начини за нивно подобрување. Најважен елемент е да се открие изворот на вистинскиот проблем – извор на промена), потоа да се тргне кон барање на решенија за тој проблем (организациска промена) со што ќе се подобри се што има можност да се подобри (а, има ли нешто што не може да се подобри?). Со ваков принцип на размислување организацијата може да продолжи да ги исполнува па дури и надминува очекувањата на потрошувачите.

Третиот принцип е тимската работа. TQM филозофијата бара тимска работа помеѓу сите кои директно или индиректно се вклучени во деловниот процес. Тимската работа мора да постои помеѓу менаџерскиот и неменаџерскиот кадар, помеѓу потрошувачите и снабдувачите како и помеѓу различните функции на организацијата. Како што кажавме претходно, за квалитет се одговорни сите вработени (и менаџерите и неменаџерите) па затоа мора да работат во тимови и да дадат значаен допринос во решавање на проблемите.

Тимско работење помеѓу потрошувачи и снабдувачи треба да се разгледува како еден поширок систем во кој се наоѓа и самата компанија. Ова може да придонесе да се дознае кои се потребите и очекувањата на субјектите во тој систем и заеднички да се решаваат проблемите со донесување на вистински одлуки со кои ќе бидат задоволени сите субјекти од тој систем. Тимската работа помеѓу функциите е значајна бидејќи организацијата не може да функционира како ефективен и ефикасен систем без соодветна поврзаност помеѓу организациските единици. Значи помеѓу функциите не смее да има добива-губи (win-loose) стратегија со која една организациска функција ќе победи со тоа што другата ќе загуби. Стратегијата која во однос на ова треба да се применува е добива-добива (win-win) стратегијата, односно меѓуфункционалните проблеми да се решаваат со решение кое ќе предизвика двострано задоволство (добивка за организацискиот систем како целина).

Продолжува: Развој на менаџментот низ историјата, а каде сме денес – Дел 4

post

Развој на менаџментот низ историјата и денес – Дел 2

Развој на менаџментот

Развој на менаџментот

Ќе продолжиме со историскиот развој на менаџментот. Во вчерашниот пост (првиот дел од овој серијал) ги поминавме принципите на научен менаџмент на Frederick Taylor и експериментите на Hawthorne. Денес ќе продолжиме со:

  • Индустриска психологија (1940-1950 година)
  • Социотехнички системи (1950-ти години)
  • Организациски развој (1950-ти години)

Индустриска психологија

Како што кажува самото име индустриска психологија се занимава со примена на психологија на работното место. Основните активности на индустриската психологија се анализа на работата, дефинирање и мерење на работните перформанси, тестирање, избирање и тренирање на вработените, односно го проучува однесувањето на луѓето на работното место. Индустриската психологија се нарекува и индустриска и организациска психологија, во Англија се нарекува професионална психологија, во Германија пак работна психологија.

Во енциклопедијата Wikipedia индустриската психологија се дефинира како:

наука која го проучува однесувањето на луѓето на работното место и која применува психолошки резултати и методи во однос на работниците и организациите.

Индустриските психолози извршиле голем број на тестирања на работниците, тренирање и развој особено на супервизорите и менаџерите во текот на доцните 1940-ти и раните 1950-ти години.

Најзначајното сознание на индустриските психолози во однос на менаџментот претставува тоа дека организациските промените нема да се појават доколку индивидуалните промени не се во иста насока со посакуваната севкупна организациска промена.

Социотехнички системи

Оваа теорија е развиена врз база на откритија при проучување на слабото работење на индустрија за јаглен во Британија од страна на Eric Trist во 1950-ти години.  Оваа индустрија се соочувала со проблеми со продуктивноста и примена на нова технологија. Откритијата претставувале нова парадигма на работење позната како социотехнички системи, односно нов приод на менаџментот во работењето. Целта на оваа теорија е оптимизација на работата преку оптимизација на социјални и технолошки подсистеми во организацискиот систем. Основните принципи на социотехнички системи (но не и единствени) претставени од Trist се:

  • Работните организации се составени од два независни но сепак меѓусебно зависни системи: технички системи и социјални системи.
  • Работниот систем е основна единица која е составена од група на активности кои прават да функционира целината, наместо поединечни работи и задачи.
  • Работна група е основна наместо индивидуален работник.
  • Регулација на системот се изведува од групата наместо од супервизорите (што е сосема различно од Taylor-овиот научен менаџмент).
  • Еден индивидуален работник е дополнување на машината а не продолжеток на истата.

Организациски развој (Organizational Development)

Не може да се зборува за менаџментот доколку не се опфати  терминот организацискиот развој (OD). Не е сосема сигурно кој прв го вовел терминот, но најверојатно тој е изведен од страна на Richard Bechard и Douglas McGregor кои не сакале нивната работа да ја насловат како “management development”, бидејќи во работата била инволвирана целата организација. Поради тоа сакале да го искористат терминот “обука на човечките односи” кој пак е доста тесен, па наместо тоа го употребиле терминот организациски развој.

Постојат многу дефиниции за организацискиот развој. Дефиницијата која најчесто се користи во литературата е предложена од Richard Beckhard кој организацискиот развој го дефинира како:

  1. планиран обид,
  2. кој се однесува на целата организација,
  3. и е управуван од врвниот менаџмент,
  4. за да се зголеми организациската ефективност и добра состојба преку
  5. планирани интервенции во организациските процеси користејќи знаења од бихевиористичката наука.

Од дефиницијата се гледа дека OD е планиран приод на промена на човечкиот фактор во организацијата и се однесува на сите организациски членови, а не само на одредени групи или сегменти. Исто така, од дефиницијата може да се види дека OD е приод кој е подржан од врвниот менаџмент. Без поддршка од врвот нема да бидат достапни ресурсите кои се потребни за процесот на промена со што целиот процес може да пропадне. Затоа доколку не се добие целосна поддршка од врвниот менаџмент, подобро е воопшто да не се започнува со промените. Целта на овие промени е да се зголеми организациската ефективност но со тоа зголемување да не се влошат работните услови на организациските членови. Последниот дел од дефиницијата вели дека OD користи бихевиористичка наука со цел да се зголеми индивидуалната и организациксата ефективност. Знаењето од бихевиористичките науки се насочува кон олеснување на комуникацијата помеѓу организациските членови и меѓусебна помош и подршка помеѓу истите.

Продолжува: Развој на менаџментот низ историјата, а каде сме денес – Дел 3

post

Развој на менаџментот низ историјата и денес – Дел 1

10 Карактеристики на отворени системи

Развој на менаџментот низ историјата

Добро е да поминеме низ процесот развој на менаџментот низ историјата за да заклучиме каде сме денес и како треба да го практицираме менаџментот.

Можеме да кажеме дека од настанувањето на организациите па до денес постои менаџментот. Дури и праисторискиот човек имал одреден вид на организација со која раководел еден водач на племето и кој ги организирал останатите за ловење, подготвување на храна, преселување и се што е потребно за преживување. Но, на научна основа за менаџментот почнува да се зборува веќе во почетокот на 20-тиот век.

Ако погледнеме наназад низ историјата кога народите почнуваат да се организираат без разлика дали се однесува на водење војни, градење на градови, пирамиди и други активности постоела потреба од менаџмент. На пример при градење на пирамидите или градење на Кинескиот ѕид постоело потреба од организација и нејзина постојана модификација за да работните потфати се завршат успешно. Особено поради фактот што таквите потфати се изведувале со години па дури и векови. Армиите се реорганизирале за да бидат поефективни и поефикасни во војните што се воделе. Филип Втори ја реорганизирал античката македонска армија во фаланги кои во времето во кое војувале биле непобедиви, додека Александар Македонски ја доусовршил фалангата (македонска војска) со која ја распространил својата земја на 3 континенти.

Првиот пишан документ за организациска промена е забележан во Стариот Завет (Ex. 18) и се однесува на бегството на Мојсеј од тиранијата на египќаните со илјадници Израелци како негови следбеници. Тој се соочил со проблем кој се состоел во тоа што сите следбеници имале директен пристап до него за било кој проблем бидејќи тој бил лидер, советник, судија и министер за сите. Неговиот дедо (таткото на жената) Јотор му дал совет да избере неколку добри мажи да бидат (судии) господари на илјадници луѓе кои ќе имаат директен пристап до него и ќе му ги носат само проблемите кои тие не можат да ги решат. Секој од овие господари ќе имаат полковници кои ќе имаат директен пристап до господарите и ќе им ги носат само проблемите кои тие не ќе можат да ги решат и така се до најниско ниво до 10 луѓе за кои ќе биде одговорен еден човек (пирамидална организација). Сето тоа претставува менаџмент и промена во функционирањето на организација (еден народ). Во овој случај дедото на Мојсеј претставува она што денес се нарекува агент за промени. Ова покажува дека организациските промени не претставуваат нешто ново.

Од горните забелешки можеме да забележиме дека секаде каде што постои одреден вид на организација мора да постои и менаџмент и организациски промени како негов составен елемент.

Научен развој на менаџментот

Веќе на почетокот на 20-тиот век за менаџментот па со тоа и за организациските промени се зборува на научна основа. Накратко ќе ја разгледаме претходницата на најважните научни достигнувања во областа на менаџментот:

  1. Научен менаџмент (1911 година)
  2. Истражувања на Hawthorne (1923-1933 година)
  3. Индустриска психологија (1940-1950 година)
  4. Социотехнички системи (1950-ти години)
  5. Организациски развој (1950-ти години)
  6. KAIZEN (1950-ти години)
  7. TQM (Total Quality Management) (1950-ти и 1960-ти години)
  8. Менаџерска решетка (1964 година)
  9. Lean Management (1960-ти и 1970-ти години)
  10. BPR (Business Process Reingeneering) (почеток на 1990-ти години)
  11. Фрактална филозофија (1992 година)

Научен менаџмент

Frederick Taylor своите истражувања и научна работа ги изведува во крајот на XIX век и почетокот на XX век. Тој се смета како основоположник на научниот менаџмент. Неговото најпознато дело е Принципи на научниот менаџмент кое го објавил 1911 година. Дисциплините на кои се темели неговата работа се инженерството и економијата. Taylor-овиот научен менаџмент се базира на 4 принципи:

  1. Собирање на податоци за работата и работното место и нивно претворање во правила, политики и процедури дури и во математички формули доколку е можно.
  2. Избор и развој на работници кои имаат вештини за изведување на работата што ја бара секое работно место. Посебен акцент Taylor става на обука и развој на вработените заради подобро изведување на работата.
  3. Интеграција на науката и обучени работници. Taylor смета дека доколку имаме најдобро обучени работници кои при изведување на нивната работа не применуваат нови методи на изведување на работата на научна основа, перформанисте ќе бидат на незадоволително ниво.
  4. Разделување на работата на компанијата во два дела: работници кои ќе ја изведуваат работата и менаџери кои ќе ја планираат и контролираат работата на работниците.

Од четирите принципи на научниот менаџмент на Frederick Taylor можеме да забележиме дека целта е постојано подобрување на изведување на работата, а тоа се постигнува со континуирани организациски промени. Taylor-измот извршил целосна промена на изгледот на производствените организации и начинот на функционирање на истите. Менаџмент филозофии за организациски промени кои денес ги нарекуваме реинженеринг на деловен процес (BPR – Business Process Reingeneering), севкупно управување со квалитет (TQM – Total Quality Management), 6 сигма модел, ISO 9000 во голем дел се развиени врз основа на принципите на Taylor.

Истражувања на Hawthorne

За разлика од Frederick Taylor кој се потпира на дисциплините економија и инженерството, истражувањата на Hawthorne се темелат на психологијата и социологијата. Од 1923 – 1933 година Western Electric Company спонзорира експерименти во нивниот погон во Hawthorne во Chicago. Целта на истражувањата била да се утврди влијанието на работните услови на продуктивноста. Истражувањата можат да се поделат хронолошки во 4 категории:

  1. Експеримент со осветлување
  2. Експеримент на група за монтажа
  3. Програм за интервјуирање
  4. Истражувања на bank-wiring група.

Во експериментот со осветлување се мерела продуктивноста на одредена група во однос на различно ниво на осветленост. Резултатите од истражувањата биле изненадувачки по почетното зголемување на продуктивноста при зголемена осветленост, бидејќи со повторно намалување на осветлувањето продуктивноста уште повеќе се зголемила.

Во експериментот со група за монтажа била избрана група од 6 жени кои работеле на монтажа на дел од стандарден телефон. Променливите кои се проучувале тука биле зголемување на платата, воведување на време за одмор со различна должина, скратување на работниот ден и неделата. Со воведување на овие поволности за групата продуктивноста растела, но и со одземање на веќе стекнатите поволности продуктивноста продолжила да расте. Поради тоа и во овој експеримент истражувачите не можеле точно и прецизно да ги утврдат причините за пораст на продуктивноста која достигнала и до 30% и моралот меѓу учесничките во истражувањата кој бил подобрен. Истражувачите дошле до заклучок дека влијание на зголемување на продуктивноста било резултат на: поголема слобода во работата, самите си го средувале своето работно место, работеле во мали групи и начинот на кој биле третирани.

Во третата група на истражувања биле спроведени околу 21000 интервјуа. Со овие интервјуирања истражувачите дошле до сознанија за ставовите на вработените за самата работа која ја изведуваат и значењето на статусот. Најзначајниот заклучок бил дека жалбите на вработените претставуваат скриени проблеми во работата, во домот или пак минатото на личноста.

Во четвртата група на експерименти била изберена група од 14 мажи чија работа била да спојуваат одредени делови на опрема. Целта на овие истражувања била да се утврди значењето на групните норми и стандарди како и неформалната организација во однос на висината на перформансите.

Во однос на менаџментот, Hawthorn експериментите ги вклучуваат за прв пат психолошките и социолошките фактори во подобрување на перформансите на организацискиот систем. Друго значење е тоа што било која промена (на пример промена на осветлувањето) влијае на промена на однесувањето на вработените и промена на нивните перформанси.

Продолжува: Развој на менаџментот низ историјата, а каде сме денес – Дел 2

post

Стратегиски менаџмент

Бизнис модел и онлајн стратегија

Стратегиски менаџмент

Стратегиски менаџмент претставува специјално долгорочно планирање, со кое менаџерите се обидуваат да дојдат до одговор, како компанијата може да успее во иднина. Често се добива впечаток дека голем број на менаџери, кога ќе се спомне менаџерската стратегија се дистанцираат од оваа проблематика. Точно е дека со стратешкиот менаџмент и стратешкото планирање најмногу се занимава врвното раководство, бидејќи тоа е компетентно и има голем број на податоци, кои често пати се недостапни за пониско рангираните менаџери. Но, сметаме дека и пониско рангираните менаџерски структури можат успешно да се вклучат во стратешкото планирање, или во најмала рака да дадат свој допринос со што целиот процес би бил подобрен. Се анализирааат клучни стратегииски фактори, кои имаат пресудно влијание врз долгорочниот успех на компанијата. За донесување на стратегииските одлуки задолжени се врвни или клучни менаџери.

Тоа е многу одговорна задача, бидејќи од квалитетот на донесените одлуки ќе зависи понатамошно работење на компанијата, а воедно претставува тешка задача, затоа што сегашното работење на компаниите се карактеризира со мошне турбулентно опкружување, каде во игра се голем број на фактори кои можат да имаат големо влијание врз работењето на компанијата.

Со усвојување на стратешки цели, сите вработени во компанијата добиваат јасно таргетирана цел, кон која ги насочуваат своите капацитети. Много е полесно да се стигне онаму каде што сакаме доколку сите организациски членови знаат каде треба бродот со кој патуваме да стигне. При тоа се зголемува единството на ниво на компанијата, а се овозможува и поквалитетна распределба на ресурсите (финансии, машини, кадри), се со цел да се постигнат стратешки планираните цели.

Менаџментот полесно ги изолира елементите од екстерното и интерното опкружување, кои се релевантни за активностите на компанијата. Стратешки одлуки можат да бидат: ширење на нови пазари, повлекување од одредени пазари, воведување нови производи или услуги, работење со финансии, работење со кадри, зголемување на профитот, намалување на трошоците, намалување на бројот на вработените, зголемување на пазарно учество, воведување на нови технологии и машини и слично.

Било која стратешка одлука да се донесе, мора да се анализираат голем број на параметри за да се намалат можностите за грешка. Најчести грешки кои се прават се:

  • преголема анализа која доведува до парализа,
  • водење сметка за краткорочни-наспроти долгорочните цели,
  • слаба комуникација,
  • потценување на конкуренцијата,
  • неводење сметка околу интересите на потрошувачите,
  • настојување по секоја цена да се прошири компанијата,
  • недоволна информираност,
  • поефтиното секогаш и не е подобро,
  • игнорирање на културата и традицијата на компанијата…

За да ги изврши овие определби компанијата мора да има подготвено кадар, финансии, технологии.

Стратегиискиот менаџмент започнува со оценување на можностите и ограничувањата што ги нуди екстерното опкружување, како и предностите и слабостите што ги нуди интерното опкружување, како предуслови за формирање на стратегијата. Со стратешкото планирање менаџерите формираат алтернативни и амортизациони планови. За работење на стратешкото планирање потребно е да се издвои дополнително време, при што не смеат да се запостават секојдневните обврски. За квалитетно согледување на голем број на фактори кои доаѓаат од надворешната и внатрешната околина, се користи SWOT – анализа.

post

Tеорија на менаџментот – Неколку дискусии за развојот

Теорија на менаџментот - неколку дискусии

Теорија на менаџментот - неколку дискусии

Значењето на менаџментот за развојот на едно општество е докажано низ голем број на примери. Развојот на САД, Германија и Јапонија, кои се примери за најуспешни економски општества, се должи на успешниот менаџмент. Како пример може да се набљудува и Русија, во која со доаѓање на власт на квалитетна и некорумпирана менаџмент структура, на чело со Владимир Путин, премина од земја со огромни економско-политички проблеми, во земја со добри економски перформанси.

Доколку се отиде подлабоко, менаџментот низ своите различни облици се јавува низ сите етапи на човековиот развој некаде повеќе, а некаде помалку успешно имплементиран. Почетни менаџмент активности сретнуваме во армијата, земјоделието, градежништвото. За успешно управување, односно менаџмент, може да се прочита во Библијата, да се видат пирамидите, да се анализира организирањето и функционирањето на Римските легии. Со примена на квалитетниот менаџмент се создаваа грандиозни дела и се забрзуваше остварувањето на новиот техничко-технолошки, културен и економски развој. Поради сите овие постигнати резултати, како и поради желбата за нови достигнувања, се јавува потреба за пообемно проучување на оваа проблематика, како и за имплементација на менаџментот во праксата. Во овој дел се обидовме да дадеме еден историски осврт на менаџментот, преку докажано реализираните историски потфати, кои нема да можеа да се реализираат доколку немаше квалитетен менаџмент. Сите детали за методите и начините на управување не ни се познати, но завршените и сочуваните проекти се главен сведок дека постоел квалитетен менаџмент.

Англискиот збор menagement се толкува како управување, водење на работите. Доколку го набљудуваме менаџментот во поновата историја, тој прво почнува да се применува во производството, а потоа се согледува дека истите менаџмент принципи може успешно да се применуваат и во другите подрачја, како: управување со болници, спортски објекти, универзитети, односно при стопанска и нестопанска активност. Менаџмент принципите можат да се применуваат и за подобрување на квалитетот на приватниот живот. Истите менаџмент принципи можат да се применуваат во различни држави, кои можат да бидат и со различен општествено економски развој, па дури и со различни законски и општествени уредувања. Сите менаџмент теории и принципи важат за сите држави во светот, бидејќи менаџерите работат со луѓе, а луѓето со своите мани и способности се исти низ целиот свет. Со глобализацијата (без оглед на нејзините приврзаници или противници) видливоста на тие ефекти станува уште појасни, а доколку и постојат разлики, тие се побргу исчезнуваат и се постигнува една универзалност во работењето (Процесот на глобализацијата, големата мобилност кај луѓето, како и другите средства за брза комуникација овозможи меѓу друго и брго ширење на знаењата, па на светско ниво може да се најдат голем број на типизирани менаџерски однесувања).

Со развој на менаџмент мислата, периодично ќе се објават нови теории или методи кои ќе бидат промовирани најчесто врз база на тоа од која земја се пласирани, дали Американска, Јапонска или Германска (бидејќи тие земји континуирано го истражуваат менаџментот и пласираат најголем број на нови методи во работењето), но теориите можат да се пласираат и од други земји. Благодарение на интернетот, како и на другите брзи начини на комуникација, знаењето бргу се шири, па штом во еден дел на светот ќе се пласира одредена менаџмент метода, за кратко време истата станува општо прифатлива и непречено се користи во целиот свет.

Некои автори менаџментот го набљудуват како уметност. Како дарба дадена од „виша сила“, односно сметаат дека менаџерите поседуваат некои дополнителни таленти што им овозможува да се занимаваат со менаџмент. Уметничкиот дел би се карактеризирал со голема креативност, индивидуалност, талентираност, моќ на расудување, искуство. Ние сметаме дека менаџерот мора да поседува доза на талентираност и надареност, за да се постигнат врвни резултати во работењето. Сметаме дека и помалку надарени личности, кои се квалитетно едуцирани, истрајни, вредни, можат да постигнат големи резултати во работењето. Но, талентираноста нема да биде од голема полза доколку менаџерот не се стекне со знаење и доколку вредно работејќи тоа знаење не го примени во пракса.

Менаџментот може да се набљудува и од научен аспект. Научниот дел претставува знаење што менаџерот го поседува и подразбира почитување на основните научни принципи и методи на менаџментот, што произлегуваат од искуството и докажаните експерименти. Можеме да тврдиме дека менаџментот може да се третира и како наука, бидејќи содржи научни принципи и методи. Набљудувањето на менаџментот како исклучива опција или-или (уметност-наука) е погрешно, бидејќи талент без наука или наука без талент, ќе даде многу посиромашни резултати во однос на заедничкото делување на науката и талентот.

Постојано, кај одредени луѓе се јавува мислење дека е најдобро да се има добар производ или услуга и сите други проблеми ќе бидат решени, а за менаџментот сметаат дека е помалку важен. Во праксата се востанови дека нема неограничен број на револуционерни производи или услуги, а доколку и се дојде до такви производи, тие производи ќе бидат бргу нападнати од страна на конкуренцијата. Единствено со патентирање на производот или услугата, компанијата може за некое време да се заштити од напад на конкуренцијата, но не за долго. Конкуренцијата ќе патентира сличен производ со незначителни измени во карактеристиките, па ќе ја искористи можноста да профитира. Постои уште една можност, а тоа е да се поседува монопол и во стартот да се уништи секој обид на конкуренцијата. Во развиените држави монополот не е дозволен и постојат антимонополски закони, кои не го дозволуваат нивното создавање. Доколку антимонополската комисија оцени дека постои обид за создавање на монопол, таквите компании се казнуват ригорозно. Монополот е полезен само за газдите на монополот и луѓето блиски до нивните структури, но за краток период. Доколку компанијата поседува монопол, таа ќе ги експлоатира купувачите преку поставување на високи цени и нудење на слаби услуги (бидејќи од неа се зависи). Нема да вложуваат напори за подобрување на производот или услугата и за одреден период (како што имавме случај со фабриките и компаниите лоцирани во бившите социјалистичките држави) тие ќе ја изгубат својата конкурентска предност и ќе станат неконкурентни на светскиот пазар, ќе пропаднат или ќе бидат превземени од страна на други сопственици. Па монополот, наместо да биде извор на радост, станува извор на проблеми.

Бидејќи на пазарот егзистираат повеќе познати производи и услуги, се поголем број на луѓе согледуваат дека со квалитетен менаџмент можат да се постигнат поголеми резултати во работење. Луѓето насекаде посакуваат менаџментот да им стане професија. Значи, менаџментот може да се набљудува и како професија. Менаџментот, низ целиот свет, на голем број луѓе веќе им стана единствена професија, дури може да се рече и посакувана професија. Се јавуваат луѓе, со различни професионални ориентации, кои се се повеќе заинтересирани за проучување и применување на менаџментот во пракса, бидејќи занимавањето со менаџмент носи поголем углед, привилегии, пари и други поволности.

За да се третира менаџментот како професија, треба да бидат исполнетии следниве критериуми (За ова може повеќе да се прочита во книгата Менаџмент од Тодоров Тодор и Димо Димков, Скопје, 2006, страна 45):

  • Да постои систем на знаења. Бидејќи постојат големи знаења за менаџментот и објавена е обемна литература, сметаме дека овој услов е исполнет.
  • Да постои формално учење на знаењето. Менаџмент се изучува на факултети, посдипломски студии, семинари, курсеви, па сметаме дека и овој услов е исполнет.
  • Да постои асоцијација на членство која зборува за професијата на професионален начин. Ова барање е делумно исполнето.
  • Да постојат етички стандарди на управување. Во потполност не се задоволени третото и четвртото барање, бидејќи менаџментот не е организиран професионално (макар што постојат одредени форми на организирање) во асоцијации, кои го принудуваат членството на одредено однесување и бара почитување на стандардите.
  • Наградите да се делат по fer-play услови. Во пракса менаџерите се платени по разни основи. Некаде имаат фиксна плата, некаде се платени врз база на постигнатите резултати… па овој услов донекаде задоволува.

Од наведеното заклучуваме дека менаџментот може да се набљудува и како професија. Иако не ги исполнува сите предвидени услови, реалноста покажува дека менаџментот е професија на голем број на луѓе.