post

Меѓународен менаџмент е меѓународна стратегија

Големата конкуренција на меѓународно ниво бара применување на различни видови на стратегии. На сликата е даден приказ на четирите меѓународни стратегии, базирани врз фокусирање на меѓународниот пазар и остварување на стратегиската контрола.

4 Меѓународни стратегии

Етноцентричната стратегија е меѓународна стратегија базирана на претпоставката дека производите и услугите на една земја се посупериорни во однос на производите и услугите пласирани од друга земја. Оваа стратегија е фокусирана на производот или на услугата во зависноста од тоа што компанијата поседува. Под централизирана контрола производот или услугата се пласира во други земји каде за нив постои потенцијален пазар. Компанијата треба да го модифицира производот со цел да ги задоволи вкусовите и желбите на земјата домаќин. Доколку производот или услугата е супериорна, оваа стратегија успешно ќе се примени.

Геоцентричната стратегија е меѓународна стратегија базирана на географска децентрализација со стеснет асортиман на производи и намален ризик, преку производство во повеќе земји. Доколку компанијата во некоја земја има проблеми во работењето, останатите филијали непречено продолжуваат да работат. Негативна карактеристика на овој начин на работа е тоа што управувањето со различни организациски целини, на различни локации, претставува главен менаџерски проблем. Предноста е што работењето на една филијала, може да се спореди со работењето на друга филијала. Сите ресурси можат да се префрлат од една во друга филијала, во зависноста од потребата. Оваа стратегија овозможува прилагодување на работењето на компанијата спрема локалните услови и поради тоа е поефикасна во однос на полицентричната стратегија, која ја зема географската децентрализација како екстрем.

Полицентричната стратегија е меѓународна стратегија базирана на намалување на ризикот преку постоење на голем број на автономни пазарни единици и широк асортиман на производи. Поголем број на помали единици се помалку ранливи, отколку една голема единица. Намалувањето на ризикот е остварено преку бројни акции, како користење на различни валути и слично. Слабост на оваа стратегија е тоа што диверзификацијата и локалната автономија ја ограничуваат размената на информации помеѓу филијалите во однос на цената, производите, дизајнот и движењето на менаџерите.

Глобалната стратегија е меѓународна стратегија која фокусот го става на меѓународното поврзување на странските пазари. Се смета дека светот е еден пазар кој треба да се третира како таков. Се предпоставува дека стратегиите на различните единици се влеваат во една сеопфатна долгорочна стратегија на компанијата на матичната земја. Глобалната стратегија претпоставува дека глобалната дистрибуција на производи може да биде оправдана преку економијата на обемот.

Независно од тоа која стратегија ќе биде применувана, опкружувањето во таа земја мора да се набљудува и анализира, а потоа да се донесат заклучоци, која стратегија да се примени за да се задоволат локалните барања.

post

Дали меѓународниот менаџмент е меѓународна соработка?

Меѓународниот менаџмент има за цел да обезбеди ефикасност во работењето, оптимално управување и долгорочна стабилност на транснационална компанија. Меѓународните корпорации се занимаваат со деловни трансакции, кои ги надминуваат националните рамки, а меѓународниот менаџмент е конципиран така да овозможи остварување на оваа цел. За да работат успешно во меѓународните услови, транснационалните компании го подигнаа нивото на менаџментот за да овозможи функционирање на компаниите во различни држави, со различни луѓе и под различни услови. Меѓународниот менаџмент е посебна форма на менаџментот, кој ги користи меѓународните фактори на опкружување како основа за работењето. При тоа мора да се смета на поинакви правни, политички, човечки и економски фактори. Покрај различните стратегии кои ги користи, сепак меѓународниот менаџмент се базира на остварување на класичните функции на менаџментот, а тоа се планирање, организирање, екипирање, лидерство и контрола. Сите функции на менаџментот мора да се запазат, само извршните обврски се далеку посложени кај меѓународната компанија и менаџерот мора да има значително поголем личен капацитет и способност за нивното реализирање, отколку менаџерите кои работат во домашните компании. Секоја компанија која сака да излезе на меѓународниот пазар мора да ги познава принципите на меѓународниот менаџмент, за да може да се справи со постоечките проблеми, бидејќи јазикот, формите на управување, правните аспекти, верските, политичките и другите фактори, создават поинакви услови за работење. Менаџерите мора да иницираат заедничко работење на луѓе со поинакво образование, култура, во поинакви  правни, политички и економски услови и мора да имаат способност за соработка и разбирање на разликите помеѓу луѓето. Поврзувањето на земјите преку светскиот пазар, развива потреба за прифаќање и почитување на разни култури, верски и национални убедувања, народни обичаи и навики. Современиот менаџер се препознава по своите толеранции кон овие разлики. Меѓународниот менаџер треба да го издигнува својот деловен интерес и позитивните цели над сите особености со индивидуални обележја во комуницирањето со меѓународниот партнер. Договарањето е можно со секој кој има цивилизациски однос и кој ги почитува меѓународните правила на бизнисот. Постојат одредени сличности и разлики во областа на меѓународниот менаџмент:

  1. Постои согласност дека нема единствена и универзална метода на делување на менаџерите во општата концепција за постигнување на целите на управување. Односно целите на управување можат да се постигнат со користење на различни стилови на менаџмент.
  2. Во развиените земји во доменот на менаџментот има повеќе објективност во процесот на донесување на одлуки, но и субјективниот фактор често се вклучува во процедурите на донесување на одлуките.
  3. Меѓу менаџерите од разни земји постојат и сличности но и разлики во процесот на спроведување на менаџментот. Сличностите се изразени во поглед на општите принципи на менаџментот, а разликите во форма на културните вредности.

Постои модел од шест основни функции на меѓународниот менаџмент:

  1. Стратегиско планирање.
  2. Интернационално организирање.
  3. Интернационална кадровска политика.
  4. Интернационално комуницирање.
  5. Преговарање за интернационалните операции.
  6. Култура на интернационалните операции.

Транснационални компании можат да функционираат така што главната управа носи стратегиски одлуки, додека на филијалите им се остава одредена слобода поради совладување на специфичностите на секој пазар. Доколку компанијата сака да постигне успех, треба да обрне внимание на хармоничниот однос помеѓу нејзините составни филијали. Секоја дисхармонија во работењето на одделни деловни единици ќе придонесе за создавање на дисхармонија во целата компанија. Компаниите знаат да бидат често инертни и тешко да го менуваат своето работење. Двојната структура на раководење ги зголемува трошоците на работење па добро е доколку се обучат или испратат луѓе, кои можат самостојно да делуваат во рамките на одделните филијали. Тој флексибилен начин на работење овозможува постигнување на поголеми деловни резултати, бидејќи секоја филијала најдобро ги познава условите кои владеат во опкружувањето па можат самостојно да реагираат на секој предизвик. Организациската структура е слична како кај домашната така и кај меѓународната компанија. Има транснационални компании кои имаат централизиран однос со своите филијали и не дозволуваат развивање на нивната самостојност, бидејќи сметаат дека со тоа би се нарушила културата на компанијата, како и нејзината препознатливост. Ваквиот начин на работење е попродуктивен, но мора на ниво на компанијата да постои и да се негува заедничката деловна култура. Пример, фабриките на Toyota се секаде во светот слични, така да било кој автомобил што ќе се произведе во Јапонија може истовремено да се произведе и во било која фабрика на Toyota во светот.

post

Дали си менаџер кој дозволува неуспеси?

Менаџмент, зборот од кој стравуваат многу претприемачи. Збор кој означува проблеми за еден претприемач. Збор кој означува почеток на оставање дел од работата на претприемачот да ја врши некој друг во бизнисот.

Како и да е, сепак менаџерите се потребни за успешниот развој на бизнисот.

Често пати може да се слушне дека менаџерот е човек чија задача е да обезбеди се да функционира онака како што треба, без грешки или пореметувања во дефинираниот процес. Но, дали е тоа можно да се примени во нешто што е изградени врз основа на пробувања и грешки од страна на претприемачот?

Често пати може да се забележи неуспесите, па дури и најмалите да се казнуваат. Ова е поради фактот што стилот на таквите менаџери кажува дека за да се научи лекцијата грешката мора да се казни. Но, дали оваа размислување соодветсвува за времето во кое живееме денес?

Ние живееме во време кога зборовите, неизвесност, ризик, ново и иновација се нешто нормално.

Во едно такви услови, неуспех не значи пораз или загубена битка. Неуспех значи нов почеток. Дури и да се смета како загубена битка сепак војната не е изгубена, барем за оние упорните и истрајните претприемачи.

Уште како деца сите сме паѓале, сме имале раскрвавени колена. Но, сме паѓале за да научиме да станеме, да се кренеме и да го повториме истото без да паднеме повторно.

Доаѓаме до заклучокот дека успехот во голем дел се темели на неуспехот. Успех со неуспех можеби претставува оксиморон, но сепак практиката покажува дека е така.

Доколку сте менаџер, размисли за следниве прашања, одговорите може да ви дадат некои елементи од вашиот стил кои можеби ќе треба да се променат.

  1. Што се случува кога некој од твојот тим ќе погреши?
  2. Како се постапува со грешките?
  3. Како ги мотивирате вработените?
  4. Какви граници на толеранција имате вие како еден менаџер?
  5. Кој носи одлуки?
  6. Која е вашата улога во вашата организација?
  7. Размисли за твојата кариера? Дали си безгрешен? Кои се твоите грешки и каква трага оставиле во твојот живот и кариера?
post

Менаџерска позиција без искуство

Менаџмент Не сум оној кој ја брани тезата дека за да се биде менаџер мора да се помине време во една организација, преку билдање на искуство…

Многу менаџерски позиции се прецизирани со тоа: работно искуство од минимум… Мое лично мислење е дека таквото ограничување претставува препрека за брз организациски развој на организацискиот систем во кој е дефинирана специфична менаџерска позиција.

Не сум ни од оние кои сметаат дека ако не треба менаџерската позиција да биде ограничена со работно искуство, било кој може да стане менаџер. Имав можности да видам први работни искуства по студентските денови да се станува менаџер. Добро, некои завршија во “ќорка” што би рекол Шојиќ.

Но, она што одсекогаш сум сметал дека мора да се земе во предвид е личниот капацитет на лицето кое конкурира за менаџерска позиција. Зошто велам дека ограничувањето со работно искуство со години е лошо? Затоа што секое лице има различен капацитет. Некој потребното искуство ќе го стекне за 5 или шест години, додека некој друг за една година. Некој ќе ми каже дека не е возможно. Зошто да не е возможно. Младите брзо прифаќаат нови работи, брзо се едуцираат, брзо применуваат она што го научиле… Тие тестираат, имплементираат, грешат и учат од грешки. Тоа е новата енергија која му е потребна на секој организациски систем во денешно време.

Менаџери се потребни, тоа е факт. Но, и секој вработен кој претендира на една таква позиција поминува одредени скалила. Сигурно дека нема да може да извршува функции на врвен менаџмент, но може да раководи со мала организациска единица и тоа многу добро. Од друга страна, прескокнување на некој со одредено искуство кој чека можеби десетици години да се ослободи таа позиција може да предизвика проблеми.

Пред некоја недела имав можност да зборувам и да презентирам дел од моето лично искуство пред постдипломци во Нови Сад. Иако немав време за никаква подготовка сепак успеав да ги извлечам најважните три карактеристики кои треба, но и не мора да ги има еден млад менаџер. Велам, но и не мора бидејќи може и мора да започне со нивното градење веднаш откако ќе дојде на една таква позиција. Ги извлеков директно преку едно мое искуство кога се зафатив да работам на менаџерска позиција, но без доволно работно искуство пропишано за тоа работно место.

Кои се тие елементи? Досега повеќепати сум ги споменувал тука, но од еден друг аспект, односно преку еден поглед од страна на маркетинг функцијата во еден бизнис.

На еден млад менаџер прво што ќе му треба е кредибилитет. Што претставува кредибилитет?

Според Stephen Covey, авторот на The Speed of Trust, кредибилитет е функција на 4 елементи:

  • Интегритет. Интегритет ќе изградите со помош на вашата искреност и чесност.
  • Посветеност. За посветеноста морате да имате мотив, агенда и однесување кое ќе ве претстави како навистина посветен менаџер на работата која ја работите.
  • Способност. Способноста пак е функција на вашиот талент, вештини, експертиза и знаење. Способноста одговара на прашањето: Дали сте токму вие релевантен?
  • Резултати. Резултатите се приказ на вашите перформанси како сегашни така и минати. Прикажување на овие резултати го зголемуваат вашиот кредибилитет.

Целта е да се постигне доверба. Како млад менаџер, тешко ќе помине постарите да имаат доверба во тебе. Затоа кредибилитетот води кон тоа да бидете искрени, чесни, посветен на работата, со посебен мотив, да бидете способен и да имате резултати. Е, сега кога станува збор за резултати, со помало искуство тешко може да се издвојат, но повторно, не зборуваме за директен скок “од улица на менаџерска позиција”, туку зборуваме зо помината година, можеби две или три на некое неменаџерско работно место. Доколку во тоа искуство постојат резултати, значи дека може да се претендира на менаџерска позиција. Од друга страна, може да се помине и на брзи постигнувања на резултати и како нов менаџер, со што работите ќе се движат во нагорна линија во поглед на односот на менаџер и вработени.

Вториот елемент кој е потребен, а кој ќе зависи од кредибилитетот, односно кредибилитетот може да помогне за негово брзо постигнување претставува репутација.

Репутација претставува:

  • Јавно мислење. Какво мислење имаат оние кои треба да ги менаџираш за тебе како менаџер?
  • Социјална евалуација. Како оние кои треба да ги менаџираш те евалуираат како еден менаџер?
  • Идентитет дефиниран од страна на други луѓе. Каков идентитет ти даваат оние кои треба да ги менаџираш?

Како што може да се забележи, на кредибилитет може да се работи и да се гради, додека кога станува збор за репутација таа мора да се стекне.

И секако за крај, како последен елемент кој пак единствено може да се стекне преку градење на кредибилитет и стекнување на висока репутација е довербата.

Довербата е таа која обезбедува непрекинат тек на сите работни активности во еден организациски систем, а со тоа и долгорочна стабилност на бизнисот. Ако имаат доверба во тебе, нема да бојкотираат, нема да се противат и ќе бидат фокусирани на работата која им ја доверуваш.

post

Создавање на големи компании

Маркетинг Земјите покрај море или покрај пловните реки секогаш повеќе се ориентирани на надворешна трговија. Доколку се направи историски преглед, лесно ќе се утврди дека покрај големите реки настанале голем број на цивилизаци, во кои се развивала економска размена на добрата.

Исто влијание има и климата, која условува различна концентрација на населението. Особено е погодна студената клима за бизнис, бидејќи се развива заедничко дејствување на луѓето, додека кај планинските земји се развива главно изолационизам. Со развојот на државите, се создава потреба да се развиваат компании, кои би можеле да се носат со светската конкуренција и да обезбедат добра економска состојба во земјата.

Кординираното дејствување на повеќе субјекти од една држава на меѓународниот пазар дава поголеми резултати, а доколку и државата помогне успесите се неизбежни. За да го забрза развојот на компанијата, државата воведува стимулации како што се: даночно олеснување, извозни премии, доделување на евтини кредити и слично. Државата често воведува скриени субвенции за своите компании, за да не се создаде отпор кон тие компании, па другите држави да воведат антидампинг мерки.

Поради ограничените ресурси, државата треба да форсира индустрија која носи најголем профит. Во развиените земји, истражувачките центри им препорачуваат на владите, кон кои индустрии да се насочи влијанието и со симулирање да овозможат развивање на интересите на компаниите кон развој на овие индустрии, бидејќи не е исто доколку се развива индустријата на чипови или дрвната индустрија. Профитите се енормно различни.

Во таа смисла, за нас е важна една посебна “позиција” а тоа е сопственичката структура на компаниите. Таа може да биде државна, приватна или мешовита при што дел од компанијата е државна, а дел приватна. Секаде, па и во развиените земји, потребно е државата да ги контролира важните индустриски сектори, за да не се случи приватната компанија, задоволувајки го личниот интерес, да ги зголеми цените и да го наруши социјалниот мир.

За разлика од општествените компании, кај приватните компании постои “газда” во куќата и таквите компании полесно се справуваат со сите предизвици на современото работење. Сметаме дека со терминот “постоење на газда во куќа” може во значителна мерка да се објасни успехот на приватните компании, во однос на државните, бидејќи ова правило е запазено, како во развиените, така и во сиромашните земји.

Во голем број на државни компании, во целиот свет е воочено лошо работење и лоши деловни резултати поради доделените монополски позиции. Државната сопственост добива помалку внимание отколу приватната сопственост. Во државните компании вработените имаат мал поттик да ги намалуват трошоците, да вршат истражувања и други мерки, бидејќи со монополот се заштитени нивните интереси. Во секоја компанијата мора да се води сметки за краткорочните но и за остварување на долгорочните цели.

Краткорочно гледано, за менаџерскиот успех не е важно купување на определена машина или праќање на вработените на специјализација, бидејќи со тоа ќе ги намали финансиските средства кои можат да ги поделат како дивиденда на акционарите, со што би се прикажале као успешни менаџери. Долгорочното успешно работење овозможува вложување во луѓе, технологија, опрема, енергетика, освојување на нови пазари и слично, со што на долги стази се подобрува работењето на компанијата.

Кај социјалистичките држави (за што имавме искуство), сопствеништвото на компаниите беше во државни раце. Но, потребно е да се нагласи дека економскиот напредок доведува до развој на демократијата. Тоталитарните држави, ограничувајќи ја човековата слобода, го ограничуват развојот и се штетни за своите граѓани. Доколку нема економска слобода, нема и слободно изјаснување, бидејќи луѓето се плашат од репресивните мерки кои може да ги преземе владата со отпуштања од работа, апсење и слични методи на казнување.

Доколку две компании се конкуренти, тогаш се следат во голем број на акции. Пример: доколку едната компанија влезе на одреден пазар, тогаш и компанијата конкурент веднаш влегува на тој пазар, за да ги спречи преголемото одвојување и можните позитивни финансиски или други ефекти врз првата компанија, која би можела понатаму стекнатите ресурси, знаења и искуства да ги употреби против својот конкурент. Транснационалните компании по правило имаат многу мал број на конкуренти, но без оглед и да имаат само еден рамноправен конкурент, тие меѓусебно се следат во голем број на активности, за едната да не заостане зад другата и да не биде поразена или уништена. Доколку на пазарот дејствуваат само двајца конкуренти, тогаш е можно да постои премолчен договор за ред прашања кои се од заеднички инерес, по систем “не ме допирај, не те допирам”. Секојдневно сме сведоци на примери на такви “тајни договори”, последниот за непреземање на стручни кадри помеѓу Apple и Google.

Доколку едната компанија има приговор на работењето на конкурентската компанија, таа најчесто бара помош од матичната држава. Но, и зад интересите на првата компанија стои нивната матична држава, па така економската борба се префрлува на меѓудржавно ниво.

post

Конзистентност, тоа го бара купувачот

Конзистентност Дали ти се случило да влезеш во некој бизнис без разлика дали е продавница, бакалница, бутик, фризер или било што друго да бидеш презадоволен од начинот на кој те третираат како купувач?

Сигурно имаш такво искуство.

Но, дали ти се случило кога по вторпат отидеш во истиот бизнис полн со очекувања дека ќе го имаш истиот третман како и првиот пат, но третманот е сосема различен? Не е важно дали е тоа поради некоја друга смена, различно расположение на претприемачот или едноставен пропуст или грешка во бизнисот. Третманот не е онаков како што си очекувал.

Можеби ќе се вратиш и третпат, но ќе забележиш сосема поинаков третман и во однос на првиот и во однос на вториот пат.

Сигурно си почувствувал една ваква состојба во некој бизнис. А можеби и во повеќето мали бизниси.

Зошто е тоа така?

Прво и основно е што бизнисот не е дизајниран како што треба! Тој е започнат на случајност од страна на претприемачот и едноставно продолжува да функционира на таа случајност,

Малите бизниси немаат ниту пак градат системи на кои ќе се поткрепи бизнисот. Ќе кажете дека нема потреба, системите ќе ја зголемат бирократијата, а со тоа ќе ја намалат креативноста. Но, тоа е сосема погрешно мислење. Системите се потребни за да го поддржат бизнисот и истовремено да ја поттикнат креативноста онаму каде што е најпотребна. Од друга страна еден воспоставен систем не значи дека е неменлив. Се може да се менува, да се подобрува.

Си видел ли мал бизнис со воспоставени формални стандарди за функционирање? Без разлика дали е тоа стандард за однесување на продажниот тим во бутик или стандардни оперативни процедури во еден сервис за мобилни телефони. Сигурно не, бидејќи тоа е практиката кај малите бизниси и тоа не само кај нас туку и во светски рамки.

Уникатната вредност, препознатливост, суштинските компетенции и суштинската конкурентска предност мора да бидат стандардизирани и поткрепени со цврсто изградени системи. Тоа е реалноста која како еден претприемач мора да ја прифатиш доколку сакаш да успееш. Како може да очекуваш купувачот да те препознае како уникатен доколку не го покажеш тоа и повториш со секој следен контакт со тој купувач.

Да ги оставиме настрана приказните за тоа како да направиш добра презентација или добра реклама или веб сајт или блог… Тебе ти треба нешто во што ќе се докажеш дека си најдобар, поразличен од останатите, подобар… Зборуваме за с’ржта на еден бизнис бидејќи се останато ќе се базира на тоа.

post

Менаџмент – Најдоброто од 2011 година

Претприемач новогодишно 2012

Претприемач новогодишно 2012

Категоријата менаџмент на претприемач веќе содржи околу 230 наслови од кои дури половината или 115 се од оваа година. Се чини дека доста поголем акцент ставивме токму на менаџментот.

Значи имаме бизнис идеја, правиме план, започнуваме со бизнисот, се грижиме да дознаат колку што може повеќе луѓе како би станале купувачи. Потоа доаѓа првиот раст, ширење на бизнисот, потреба од системи, управување… Тука веќе доаѓа на сцената менаџментот.

Да ги издвоиме најдобрите постови од оваа гупа од 115 постови во категоријата менаџмент за оваа година.

  1. Подобрување – последица на грешки. Секоја грешка може да се гледа како основа за подобрување.
  2. Концепт на еж. Ежот знае само еден трик, кој постојано го применува и во најголем број на случаи успева. Наместо да користи или да пробува различни стратегии тој ја користи онаа за која е специјализиран и секако која најдобро ја знае.
  3. Дали структурата е во тек со времето? Структурите се тука во бизнисот и си имаат своја цел. Но, истите мора да бидат во тек со времето во кое функционира бизнисот. Застарени структури претставуваат опасност.
  4. Однесување на менаџерите кон вработените. Начинот на однесување на менаџерите кон вработените има големо влијание во севкупното работење на организацискиот систем. Какви односи може да имаат менаџерите кон вработените?
  5. Развој на вашата стратегија во 4 чекори. Во постот е даден еден едноставн пристап за развој на стратегија во вашиот бизнис.
  6. Работни задачи на менаџерите. Ова е еден серијал на постови кои се однесуваат на менаџерите и нивните работни задачи.
  7. Дали носите добри одлуки? Дали вашите одлуки се добри? Во постот се дадени прашања кои што ќе ви помогнат да видите дали сте добар „одлучувач“, односно дали носите добри одлуки и да ја увидите можноста од ваше лично подобрување.
  8. Стилови на менаџментот. Постот ги презентира 6 најчесто користени стилови во менаџментот.
  9. Знаења и вештини распределени низ менџерски нивоа. Презентиран е еден преглед на знаењата и вештините како и нивната распределба низ менаџерските нивоа.
  10. Истражување: Главни извори на промени во компании. Резултати од едно истражување спроведено од EIU (Economist Intelligence Unit) спонзорирано од Celerant Consulting спроведено во ноември 2010 година преку анкетирање на 288 менаџери од Северна Америка, Западна Европа и Латинска Америка.
  11. 24 Совети за менаџирање на времето. Сите го имаме истото време на располагање. Успешните стигнуваат да го искористат, но некои не успеваат. Разликата е во ефикасно користење на времето кое го поседуваме.
  12. 8 стапици за продуктивноста. Во овој пост опфатени се 8 стапици кои може да се јават како непријатели на вашата продуктивност доколку не се менаџираат на вистинскиот начин.
  13. Ефективно и ефикасно користење на времето. Постот опишува фрустрирачко работно време и чекори кои би можеле да ги преземете за да избегнете една таква состојба.
  14. Делегирање за зголемување на продуктивноста. Успешен менаџер делегира и знае како, кога и на кого треба да делегира дел од работните активности.
  15. Видови на моќ во компаниите. Лидерот со своите: способности, углед, авторитет, популарност, може многу да постигне кај вработените, но мора во одредени случаи да поседува и користи моќ, за да биде во состојба да ги реализира задачите.
  16. Добар менаџер – постои ли такво нешто? Кои се некои од најдобрите особини кои треба да ги поседува еден менаџер? Во овој пост се дадени некои од нив и секако доколку сакате да ги погледнете преку една видео презентација можете да го погледнете и видеото.
  17. 10 книги за менаџмент кои мора да се прочитаат. Еден начин за да ја зголемиш твојата бизнис потенцијална енергија во твоите менаџерски вештини е да најдеш, прочиташ и научиш од различни книги за темата. Во постот е дадена листа од најважните книги за кои јас сметам дека ти како еден претприемач мора да ги прочиташ доколку сакаш да ја менаџираш твојата компанија кон успехот.
  18. 30 цитати за одложување. Дали си се нашол во ситуација да одложиш некоја твоја важна активност? Во постот се дадени 30 цитати кои се однесуваат на оваа зло за еден претприемач.
  19. Претприемнички стратегии. Ова е еден серијал од постови кои содржат претприемнички стратегии.

 

post

30 Цитати за одложувањето

Цитати Одложувањето претставува голема опасност за малите бизниси и претприемачите, нормално.

Тоа те турка наназад, те запира во напредокот, те враќа назад и те одржува во status quo ситуација во твојот бизнис. Одложувањето може да биде удобно денес, но многу опасно утре.

Неможеш да очекуваш иновации и подобрувања со постојани одложувања на одредени активности во твојот бизнис. Не можеш да очекуваш да ја победиш твојата конкуренција ако ги одложуваш клучните активности. Неможеш ни да очекуваш доверба од  твоите потрошувачи доколку одлагаш со испораката на вредност за нив.

Во претходниот пост, зборуваме за три типа на причини за одложување кои треба да се отстранат, ако сакаме да го надминеме одложувањето. Тука, сакам да групирам 30-тина цитати за одложување.

  1. Ако чекаш ветрот и времето да бидат како што треба, никогаш нема да засадиш нешто и никогаш не ќе жнееш нешто. ~ Библија
  2. Одложувањето е крадец на времето. ~ Edward Young
  3. Во текот на многу зафатен живот често ме прашуваат, “Како успеваш да го направиш сето тоа?” Одговорот е многу едноставен. Тоа е затоа што се што правам го правам веднаш. ~ Richard Tangue
  4. Наскоро не сега, станува никогаш. ~ Martin Luther
  5. Одложувањето е страв од успех. Луѓето одлагат, бидејќи се плашат од успех за кој ги знаат резултатите, доколку одат напред. Бидејќи успехот е тежок, носи одговорност со него, многу е полесно да се одлага и да се живее со “еден ден ќе” филозофијата. ~ Denis Waitley
  6. Сите работи доаѓаат до оние кои чекаат, но кога ќе дојдат тие веќе се застарени. ~ Непознат
  7. Одложувањето е како кредитна картичка, многу е забавно се додека не се добие сметка. ~ Christopher Parker
  8. Одложи за кратко време, доцнењата имаат опасен завршеток. ~ William Shakespeare
  9. Во задоцнување не се наоѓа многу нешто. ~ William Shakespeare
  10. Не одложувај го за утре она во што можеш да уживаш денес. ~ Josh Billings
  11. Никогаш не оставај за утре она што можеш да направиш денес. ~ Thomas Jefferson
  12. Ако го чекаме моментот кога се, апсолутно се е спремно, ние никогаш нема да почнеме. ~ Ivan Turgenev
  13. Одложувањето е уметност за задржување на вчера ~ Don Marquis
  14. Низ историјата, неактивноста на оние кои би можеле да имаат дејствија, рамнодушноста на оние кои требало да знаат подобро, молкот на гласот на правдата кога е важен за повеќето, овозможило злото да триумфира. ~ Haile Selassie
  15. Доцнењето е најкрвавата форма на негирање. ~ C. Northcote Parkinson
  16. Сите ние длабоко се жалиме на недостаток на време, а сепак имаме многу повеќе отколку што знаеме што да правиме со него. Нашите животи се или поминати во правење ништо, или се ништо не се прави за целите, или во не правење нешто што треба да се направи. Секогаш се жалиме дека нашите денови се кратки, и дејствуваме како да нема да има крај на нив. ~ Seneca
  17. Нема ништо толку фатално за карактер како половина завршена задача. ~ David Lloyd George
  18. Мојот зол гениј Одложување ми шепнува следи ја истата динамика до поудобна сезона. ~ Mary Todd Lincoln
  19. Ја знаш вистинската вредност на време; грабни, искористи, и уживај во секој момент од него. Не безделничи, без доцнења, без одложувања; никогаш не го одложувај за утре она што можеш да го направиш денес. ~ Earl of Chesterfield
  20. Одложувањето е мојот грев. Тоа ме носи ниикаде, во тага. Знам дека треба да го спречам тоа. Всушност, ќе го спречам – утре! ~ Gloria Pitzer
  21. Дали знаете што ќе се случи кога на одложувачот му дадете добра идеја? Ништо! ~ Donald Gardner
  22. Оној кој чека многу, малку може да очекува. ~ Gabriel Garcia Marquez
  23. Ако масата на луѓе се мисли да дејствува, штрајкува брзо и со смелост, храброто срце кое ја разбира и запленува можноста, може се. ~ Johann Wolfgang Von Goethe
  24. За работата која никогаш не почнала потребно е најдолго време за крај. ~ J.R.Tolkien
  25. Еден човек кој одложува во изборот неизбежно изборот ќе му биде направен врз база на околностите. ~ Hunter S. Thompson
  26. Најголемата количина на потрошено време е време да не се започне. ~ Dawson Trotman
  27. Ниту возраста или времето на живот, ниту место или околност имат монопол врз успехот. Било која возраст е вистинскато возраст за да почнете да дејствувате! ~ Ralph Gerard
  28. Одложувањето е природен убиец на можностите. ~ Victor Kiam
  29. Еден ден не е ден од седмицата. ~ Непознат
  30. Ќе задоцниш, но времето нема, а изгубеното време никогаш нема да го најдете повторно. ~ Benjamin Franklin
post

Парите не се единствена мотивација! Кога?

Една од задачите на менаџерите, па и на претприемачите бидејќи долго време ќе ја имаат таа улога е да мотивираат. Постојат повеќе теории за мотивација и една од најцитираните теории е Масловата теорија која можеби за првпат воведува мотивациски потреби кои немаат врска со пари.

Идејата за мотивација во организациските системи на научна основа е стара уште од времето на почетоците на Тејлоровиот научен менаџмент и неговите истражувања во кои се обидува да ги зголеми перформансите.

Но, во овој пост сакам да препорачам едно интересно видео во вид на анимација во кое се објаснети некоирезултати од спроведени истражувања за тоа кога парите се главен фактор кој влијае на перформансите (учинокот) во работата, а кога тие не влијаат, па дури и предизвикуваат да дојде до намалување на перформансите. Заклучокот е дека:

  • За едноставни, механички и целосно испланирани работни задачи каде не е потребно умствено размислување парите играат голема улога во учинокот на тие луѓе. Ова значи дека за овие задачи, повеќе пари, односно поголема парична награда, поголем и учинокот.
  • За сложени задачи за кои се потребни умствени напори, креативност и инвентивност парите не играат никаква улога дури може и да наштетат во учинокот на луѓето кои работат на таквите работни задачи. Ова значи дека тие луѓе бараат нешто друго, и за нив не поминува IF THEN (ако го направиш тоа ќе добиеш толку) принципот.

Во секој случај во видеото име многу корисни информации. Вреди да се потрошат 10-тина минути на него.

post

Оценка за работата и наградување

Плати за вработени Секоја работа има своја тежина и треба соодветно да се оцени, за правилно да се награди вработениот.

Oна што се наградува тоа и се повторува. Доколку се наградува работењето, секој вработен ќе очекува да биде награден за постигнатите резултати. Најпосакувани награди се паричните.

Најчесто мерило за определување на висината на платата, е споредбата со платите во другите компании и установи. Ниеден менаџер, нема да им исплати многу помала плата на вработените, во однос на другите компании, бидејќи ќе им се случи одлив на вработените. Менаџерите нема да ја зголемат платата над просекот (освен можеби на клучните вработени, за да не прејдат кај конкуренцијата или на членови на семејството), бидејќи тогаш заработката на компанијата ќе биде помала.

Доколку се работи за производствен работник, тогаш нормирањето може да претставува мерило за исплата на платата. Плаќањето по парче, доколку работата може да се нормира, е добра основа за наградување.

Постојат индивидуални и групни норми, кои треба да се остварат за да се заработи платата. Меѓутоа работникот, бркајќи ја нормата, може да го напушти квалитетот на производот, да го зголеми шкартот, а поради брзање може да дојде и до оштетување на алатот и машините. Сите овие компоненти мора да се земат во предвид при плаќањето врз база на норма, односно нормата треба да биде реално поставена.

Постојат и други начини на награда како:

  • плаќање врз база на остварениот профит;
  • плаќање врз база на субјективниот осет на менаџерот, за придонесот на поединецот во остварувањето на целите на компанијата;
  • плаќање врз база на роднински врски, односно емотивно значење;
  • плаќање според accord односно договор;
  • плаќање врз база на поминато време на работа;
  • плаќање врз база на компарација, доколку не можат да се измерат работните ефекти.  Тогаш се споредува со платите на другите вработени, во рамките на една компанија или пошироко (платите на сите факултетски вработени да бидат на исто или слично ниво, платите на тие со средно училиште да бидат на слично ниво).

Доколку се работи за работник кој работи на контрола на квалитетот на производите, тогаш висината на наградување може да претставува број на евидентирани рекламации.

Вработениот кој работи во продажба, може да биде награден врз база на нивото на реализираната продажба, па соодветно на тоа да се определи процент за исплата, што дополнително ќе го мотивира вработениот за зголемување на продажбата. Тоа би го натерало активно да ја следи состојбата и да ги сигнализира сите состојби, кои можаат да бидат клучни за зголемување на продажбата.

За работникот кој е во администрација, потешко е да се изнајде мерило со кое ќе се измери нивото на неговата работа и соодветно на тоа да се плати. За таквите вработени најчесто се анализираат платите во други компании, па врз  основа на тоа се формира платата за таков вработен.

Клучниот вработен, секогаш треба да биде и најдобро платен. На таков вработен може да му се дадат и одредени акции од компанијата, со што би се постигнало негово зголемено ангажирање, а со негово зголемено ангажирање и компанијата ќе ги зголемува профитите.

Етика, морал и одговорност при создавање на профит

Како и во приватниот живот, така и во работењето неопходно е да се има одговорност, како кон себе, така и кон околината. Постои потреба за запазување на етичкото однесување, односно, да не им го правиме на другите, она што не сакаме да ни го прават нам, т.е. да постои фер плеј во работењето. Потребно е да се има одговорност, како кон вработените така и кон партнерите, дури и кон конкуренцијата, секаде треба да постои чесен однос.

Внимателно треба да се зборува, а изречениот збор треба да се почитува и исполнува. На тој начин се стекнува доверба кај вработените, а менаџерот стекнува имиџ на човек кој го држи дадениот збор и на кого може да се потпреме во секоја ситуација. Треба да се работи во интерес на компанијата, а не поради своите интереси да се доведе во прашање опстанокот на компанијата. Од страна на вработените, потребно е да се зголеми одговорноста, моралот и лојалноста кон компанијата и кон поставените цели.