Ова ќе биде последниот пост кој ќе содржи историја од насловот на овој серијал. Од наредните постови како дел од овој серијал ќе се насочима на она што е денес актуелно. Ќе продолжиме со четвртото продолжение од серијалот за развој на менаџментот низ историјата и денес. Во претходните три дела (дел 1, дел 2, дел 3, дел 4) ги поминавме принципите на научен менаџмент на   Frederick Taylor и експериментите на   Hawthorne, индустриска психологија, социотехнички системи, организациски развој, KAIZEN, TQM, менаџерска решетка и Lean менаџмент. Во овој четврт дел ќе продолжиме со:

• BPR – реинженеринг на деловен процес и
• Фрактална филозофија

BPR – реинженеринг на деловен процес

Оваа филозофија изворно се нарекува Business Process Reengineering – BPR (реинженеринг на деловниот процес) но во нашето понатамошно излагање поради пократко пишување ќе пишуваме само реинженеринг.

Не може да се бараат  творците на оваа филозофија затоа што уште пред да го добие ова име, таа се користела од некои компании. Но, доколку е потребно да се издвојат творците, кои што за првпат ја именувале и образложиле оваа филозофија би ги издвоиле Michael Hammer и James Champy кои во почетокот на 90-тите години од минатиот век го разработиле концептот и ја развиле методологијата на примена на оваа  филозофија во нивното дело Reengineering the Corporation – A Manifesto for Business Revolution (Реинженеринг на корпорацијата – манифест за бизнис револуција).

Основниот концепт за оваа филозофија кај овие автори се родил во почетокот на 80-тите години од минатиот век кога забележале како неколку компании драматично ги подобриле своите перформанси во повеќе подрачја на нивниот бизнис преку радикални промени на работните процеси кои ги изведувале. Во текот на десетгодишно проучување на овие радикални промени кои даваат драматични резултати Champy и Hammer развиле одредени процедури за изведување на тие промени на кои што им дале име, односно business reengineering. Подоцна оваа филозофија стана хит на 90-тите години од минатиот век.

Ако инженерингот или инженерството претставува примена на науката во дизајнирање, градење и користење на техничките системи, тогаш инженерингот на деловниот процес се однесува на организациските системи. Бидејќи ре– претставува латински предмет кој во сложенки означува назад, повторно, пак, уште еднаш, реинженерингот ќе значи повторно дизајнирање, градење и користење на организациските системи. Ова значи дека реинженерингот се однесува на градење на нови темели на бизнисот. Но, дали на некоја постоечка куќа можеме да почнеме да градиме нови темели? Секако дека одговорот ќе биде дека куќата треба прво да се сруши и да се изгради нова на нови посилни темели. Можеби звучи чудно тоа да целиот бизнис кој веќе е изграден да се сруши и повторно да се гради од почеток. Состојбата во повеќето организации, а особено кај нас бара токму таков процес, што е резултат на влошените состојби во истите, односно појава на губење на пазари, неможност за освојување на нови пазари, лоши финансиски резултати итн.

Сега ќе претставиме една формална дефиниција која е презентирана од страна на Michael Hammer и James Champy. Тие даваат една кратка и една посложена дефиниција. Кратката дефиниција што ја даваат овие автори вели дека:

реинженерингот претставува повторно започнување.

За оваа дефиниција велат дека е добра за првично разбирање на поимот, но од друга страна не е доволна за луѓето кои сакаат да спроведат такво нешто во сопствените организации. Затоа како формална дефиниција за реинженерингот ја даваат следнава:

Реинженеринг претставува фундаментална разработка и радикален редизајн на деловниот процес за да се постигнат драматични подобрувања во критичните показатели на перформансите, како што се трошоците, квалитетот, услугата и брзината.

За разлика од KAIZEN каде што идеите за подобрување доаѓаат од сите хиерархиски нивоа, при реинженерингот тоа е задача на тимот кој е одговорен за планирање и спроведување на истиот. Членовите на овој тим треба да имаат различни вештини и способности за секој понатамошен чекор во реинженерингот. Овој тим има за задача да изврши анализа за потребата од реинженеринг, потоа ги дизајнира промените кои треба да се спроведат и го планира имплементирањето на истите за да на крајот го следи и евалуира процесот на имплементацијата.

Фрактална филозофија

Фракталната филозофија, фрактална фабрика или компанија како што може да се сретне во литературата како појава своите зачетоци ги има во Теоријата на фрактална геометрија откриена од математичарот Benoit Mandelbrot во 1975 година. Оваа теорија го решава проблемот на анализирање и опишување на геометриски тела во повеќедимензионален простор. Зборот фрактал доаѓа од латинскиот збор fractus кој значи скршено, фрагментирано. Објектите кои што ги опишува и анализира оваа теорија се наречени фрактали, односно неправилни површини кои што се наоѓаат во природата насекаде околу нас. Со помош на Питагоровата теорема можно е да се опише правоаголен триаголник, но објектите кои се наоѓаат во природата тешко дека сите имаат форма на правоаголен триаголник. Пример на една ваква неправилна површина може да биде скршен камен кој што има доста комплексна површина. Тука се поставува прашањето каква геометриска формула треба да постои за да се опише оваа површина. Овој камен пак може да личи на една минијатурна планина од која што и е изваден тој камен. Значи фракталите се самослични, што претставува и една од карактеристиките на оваа теорија.

Може да се постави прашањето каква примена би имала оваа теорија во организациските системи кои како што знаеме се вештачки системи составени од технички и природни системи, како и комплексни системи. Тие имаат своја структура, која што колку е покомплексен организацискиот систем толку и структурата е покомплексна, односно обликот и формата на организациската структура станува покомплексна. Динамичното окружување на денешните корпорации при сé поголема глобализација на пазарот не дозволуваат компаниите да се потпрат на едноставни структури кои се бавни при промените, туку бара такви структури кои ќе бидат спремни да одговорат на сите предизвици кои доаѓаат од променливата околина на компанијата. Токму поради оваа комплексност на организациските системи оваа теорија на фрактална геометрија откриена од Mandelbrot може да најде широка примена во организацискиот живот.

Во 1992, Професор Warnecke, претседател на Fraunhofer-Institute for Manufacturing Engineering and Automation vo Stuttgart го развил концептот за “Фрактална фабрика”. Овој концепт всушност претставува соодветен одговор на јапонските и американските менаџмент филозофии, но прилагоден согласно окружувањето на организациите кои што се во Европа. Целта на овој концепт е да се развие такво претпријатие кое ќе се прилагоди на сите промени кои дооаѓаат од околината со претпоставка дека компаниите се живи организми со огромен потенцијал на вработените кој треба на вистински начин да биде искористен. Овој концепт на “Фрактална фабрика” подоцна наоѓа примена и во неиндустриските подрачја.

Фракталната филозофија како што ни кажува и самиот збор ја разгледува организацијата како состав на повеќе елементи кои се наречени фрактали. Целта на едно вакво разгледување е да може во секој момент преку фракталот да се огледа целата структура. Секој од овие фрактали се организациски ентитети кои работат независно едни од други но имаат голема сличност едни со други, бидејќи секој на секого врши одредена услуга. Оттука и доаѓа карактеристиката на самосличност која ја користи оваа филозофија. Помеѓу фракталите и во самите фрактали се воспоставува една таква врска во која што сите добри идеи може да се имплементираат без разлика од кај доаѓаат, што доведува до процес на континуирано подобрување на работењето и во самите фрактали и на целиот организациски систем. Ова е поради карактеристиките на самоорганизирање и самооптимизирање. Целите на фракталите се интегрираат во целите на целиот организациски систем, односно целите на фракталите служат како начин на исполнување на целите на компанијата. Ова е четвртата карактеристика на фракталите – ориентација кон целите. Значи целите на фракталот се подцели на целите на целата компанија, со што се избегнува спротивставеност на целите помеѓу самите единици и со целите на компанијата.

Поради тоа што фракталите се помали независни ентитети во состав на компанијата, тие многу лесно се приспособуваат кон промените во окружувањето, што е резултат на динамичната карактеристика на фракталот. Кога структурата во самиот фрактал нема да одговара на новите барања и услови таа се менува, а со тоа се јавува потреба од промени во сите фрактали во една корпорација, што пак доведува до промени на целата структура на организацискиот систем. Ова претставува една од најважните карактеристики на фракталите, бидејќи овозможува брзи иновациии во рамките на самите фрактали, а со тоа и иновации во целата корпорација.

Фракталната филозофија е еден интегриран приод кој ја дели организацијата на посебни ентитети кои работат независни едни од други (можат дури и целосно да се одвојат од неа), а чии цели и перформанси можат прецизно да бидат опишани врз база на наведените основни карактеристики на тие фрактали.

Сетовите на Mandelbrot прикажуваат самосличност не заради тоа што даваат подетална слика на поситните нивоа туку поради тоа што даваат детали со одредена константна симетричност иако тие сетови не се идентични. Во математиката еден објект се вели дека е самосличен доколку тој има “груба” сличност во однос на било која карактеристика. Објектите не треба да имаат точно иста структура на сите скали, но ист тип на структури мора да се појавува на сите скали.

Оваа карактеристика на самосличност во организациските системи не се однесува само на структурата на фракталите, туку се однесува на сличноста на целите помеѓу фракталите. Како во фракталната геометрија одредена фигура има карактеристика на самосличност доколку може да се подели на помали и помали делови кои личат на целината но имаат различна големина така и во концептот на Фрактална фабрика секој фрактал мора самиот да биде во одреден степен посебна фрактална фабрика.

Ова значи дека можат да постојат само слични но никогаш идентични структури на различни фрактали како на примерот од сликата подолу.

Треба да напоменеме дека не мора да значи дека фракталот ќе остане како дел од фабриката, туку може да стане целосно независен, така што ќе се формира мрежа од компании кои се поврзани меѓу себе и кои ќе се разгледуваат како фрактали. Со вака поставените работи ќе се дојде до децентрализација во фабриката и нема да постои монопол врз одредени ресурси на еден фрактал во однос на друг.

Карактеристиката која им допушта на фракталите да имаат слобода во организирање и изведување на задачите се нарекува самоорганизирање. Фракталите поседуваат одреден степен на слобода во дејствување и во процесот на донесување на одлуки така што се поттикнуваат самите да го изберат начинот на кој што ќе манипулираат со ресурсите на таков начин што ќе произведуваат производи и услуги во насока на исполнување на поставените цели.

Поради тоа што денес компаниите работат во таква средина која што влијае на безброј начини на нејзиното работење, а тоа влијание може да има огромни последици, тие треба да се прилагодуваат кон тоа влијание. Времето за кое компанијата ќе го стори тоа е многу важно за продолжување на успешното работење. Затоа концептот на Фракталната фабрика им дава карактеристика на самооптимизација на фракталите. Со оваа карактеристика на фракталите се добива континуитет во оптимално работење на целата компанија поради фактот што секој фрактал без разлика од кое ниво на сегментирање на компанијата се наоѓа врши соодветна оптимизација на работењето согласно своите потреби не заборавајќи ги притоа целите кои треба да се исполнат на глобално ниво.

Можеме да заклучиме дека фракталите самите се организираат и оптимизираат, што претпоставува дека овие активности се одвиваат од долу према нагоре. Овие карактеристики доведуваат до континуирано подобрување и тоа во вистински моменти поради тоа што секој фрактал тргнувајќи од најситниот па сî до целата фрактална фабрика дава одреден придонес за начинот на организирање и оптимизирање на работењето.

Целите на фракталите претставуваат главен фактор кој управува со нив. Затоа сите фрактали ја имаат карактеристиката на ориентација кон целите, односно ориентација кон исполнување на целите кои се поставени пред самиот фрактал, а со тоа и исполнување на целите на целиот организациски систем. Но тука главното прашање кое се поставува е како да се определат целите, дали тие едноставно можат да им се наметнат на фракталите. Вистинскиот начин за поставување на целите е преку координација на фракталите. Секој фрактал има индивидуален и погорен систем на цели. Системот на целите на фракталот се изведува преку координација со фракталот од прво погорно ниво. Ова може да се објасни на следниов начин: целта на системот човек-машина (фрактал) е намалување на времето на производство на едно парче, оваа цел е изведена во координација со целта на погорен фрактал (намалување на време на производство на производот) која пак е изведена во координација со целта на наредниот погорен фрактал (намалување на време на доставување на производот до купувачите).

Фракталната фабрика својот успех го темели на својата динамичност. Тука доаѓа до израз терминот виталност на фракталот. Терминот виталност е изведен од латинскиот збор виталис кој се користи во биологијата и значи способност за живот, животна сила или животна енергија. Освен на живите организми овој термин може да се искористи и во опишување на карактеристиките на организациските системи кои реагираат и се адаптираат спрема влијанието на нивната околина. Виталноста претставува термин за мерење на способноста и ефикасноста на фракталот. Таа зависи од внатрешни (кадри, менаџмент, финансии, локација итн.) и надворешни фактори (конкуренција, пазари, законодавство итн.). Од ова може да се заклучи дека за еден фрактал да биде витален влијаат силините или слабостите на самиот фрактал како внатрешни елементи и можностите и заканите односно надворешните барања кои треба да се исполнат од тој фрактал.

Колку е поголема виталноста на фракталот толку е поголема способноста на фракталот да преживее во неговото динамично окружување. Затоа фракталите имаат карактеристика на динамичност, односно брзо менување на нивната структура за да одговорат на променетите барања од околината. Согласно системската теорија фракталите треба да се формираат на таков начин да релациите (тек на материјали, кадри и информации) внатре во фракталот бидат посилни од оние релации со надворешни фрактали. Доколку ова правило не се исполнува препорачливо е да се менуваат структурите.

Од досега изложеното можеме да заклучиме дека фракталниот концепт како еден интегриран приод ја нагласува улогата на околината како и улогата на човечкиот фактор во развивање на флексибилни производствени системи и организациски системи кои ќе бидат способни да одговорат на утрешните предизвици.

Продолжува: Развој на менаџментот низ историјата и денес – Дел 6

Ќе продолжиме со четвртото продолжение од серијалот за развој на менаџментот низ историјата и денес. Во претходните три дела (дел 1, дел 2, дел 3) ги поминавме принципите на научен менаџмент на  Frederick Taylor и експериментите на  Hawthorne, индустриска психологија, социотехнички системи, организациски развој, KAIZEN и TQM. Во овој четврт дел ќе продолжиме со:

• менаџерска решетка и
• Lean менаџмент

Менаџерска решетка

Менаерска решетка претставува пристап за индивидуални и организациски промени  кој што претставува посебен случај на организациски развој. Развиен е од страна на R. Blake и J. Mounton во 1964 година и е прикажан во нивното дело The Managerial Grid: The Key to Leadership Excellence. Тие примениле решеткаст модел за менаџментот. Решетката е составена од две оски:

1. На Y-оската (вертикална) е прикажана грижата за луѓето и
2. На X-оската (хоризонтална) е прикажана грижата за задачите.

И двете оски имаат ранг од 0 до 9 и со помош на овие две димензии се опишува стилот на менаџментот врз основа на тоа кој ранг постои и на двете скали . Токму оваа карактеристика на утврдување на стилот на менаџментот со помош на две димензии му дава предност на овој модел поради едноставност.

Петте карактеристични стилови од овој модел се:

1. Сиромашен стил (1, 1). Овој стил на менаџментот најмалку води грижа за луѓето и за задачите. На ваков начин тие ги избегнуваат неволјите со тоа што делегираат и исчезнуваат и не се грижат за начинот на изведување на задачите, ниту пак на резултатот од задачите, ниту пак за луѓето кои ќе ги изведуваат задачите.
2. Кантри клуб стил (1, 9). Менаџерот кој поседува кантри клуб стил многу се грижи за луѓето но воопшто не се насочува кон задачите (производство). На ваков начин не се обезбедува продуктивност, но се обезбедува работна средина која е доста поволна за сите вработени.
3. Производствен или авторитарен стил (9, 1). Овој стил има висока загриженост за задачите додека воопшто не се грижи за луѓето и односите меѓу луѓето. Менаџерите со овој стил преку правила и процедури ги притискаат вработените да ги изршуваат работните задачи онака како што се испланирани.
4. Стил на менаџер на половина пат (5, 5). Овој стил на менаџери делумно се насочува и на луѓето и на работните задачи. На ваков начин тие се надеваат дека ќе постигнат оптимални перформанси.
5. Тимски стил (9, 9). Овој стил поседува голема насоченост и кон луѓето и кон работните задачи. На ваков начин се практикува тимска работа за постигнување на поставените цели. Ова е менаџер со најдобар стил на менаџментот (идеален менаџер).

Моделот на R. Blake и J. Mounton се базира на надминување на две најголеми бариери за организациска ефективност:

1. комуникациски проблеми и
2. недостаток на планирање

За надминување на овие бариери тие развиле приод во 6 фази преку препознавање на стилот на менаџментот од решетката (W. Warner Burke: Organization Change: Theory and practice, Sage Publications Ltd, California, 2002, страна 37):

• Фаза 1: обука на менаџерите како да станат менаџери со стил 9, 9
• Фаза 2: развивање на тимска работа
• Фаза 3: меѓугрупен развој
• Фаза 4: развивање на идеален стратешки корпорациски модел
• Фаза 5: имплементација на фаза 4
• Фаза 6: систематска критика на претходните 5 фази.

Од тука може да се забележи дека првите три фази се однесуваат на надминување на бариерите во однос на комуникациски проблеми додека останатите фази за надминување на недостаток на планирање. Следејќи го овој приод ќе се дојде до развој на успешни менаџери.

Lean менаџмент

Lean менаџментот своите историски корени ги влече од Јапонија, поточно во Toyota Motor Corp. Lean management уште е познат и како Toyota Production System. Повеќето автори сметаат дека оваа филозофија се јавува  помеѓу 60-тите и 70-тите години на минатиот век кога почнале да се забележуваат успесите на Toyota. Но, сепак сметам дека темелите на оваа филозофија се некаде во 1937 година на минатиот век од човекот кој е основач на Toyota, Kiichiro Toyoda.

Toyota во самиот почеток на свое функционирање имала конкуренти како што се Ford и GM. Kiichiro Toyoda си поставил за цел да понуди автомобил за иста или пониска цена од конкурентите, односно тргнувал од тоа колку е спремен потрошувачот да плати и спрема тоа вршел пресметки за развојните и производствените процеси. Уште тогаш поради тоа што Toyota немала доволно ресурси кои би можела да ги вложува во поголем обем на производството, Kiichiro Toyoda барал да се штедат ресурсите и во нивниот производствен систем да се произведуваат само толку автомобили колку што можат да се продадат. Тој често го користел поимот just-in-time (точно на време).

По Втората светска војна новиот претседател на Toyota, Eiji Toyoda му дал задача на Taiichi Ohno кој бил шеф на одделението за машинска обработка, повторно да ги разработи принципите на Kiichiro Toyoda. Во период од петнаесет години Ohno, со помош од производствено-техничкиот консултант Shigeo Shingo воведува програма за рационализација на производството кој производствениот систем на Toyota го направил да биде еден од најефикасните системи во светот. Често пати оваа филозофија се нарекува и “ohnoizam” или “toyodizam” поради двајцата најзаслужни за нејзино развивање и примена.

Најпрвин оваа филозофија се користела само во производството, додека подоцна нашла примена и во менаџментот и целото работење на организацијата. И оваа филозофија може да се стави во групата на филозофии за континуирано подобрување, бидејќи како што ќе видиме подоцна со нејзина помош се подобруваат сите аспекти на една производствена организација.

Како што веќе кажавме за разлика од конкурентите како Ford и GM, Toyota не поседувала доволно ресурси кои ќе ги вложува во технолошки инвестиции и производство во големи серии туку морала да се прилагоди на таков начин што ќе ги произведува производите со пониска цена, подобар квалитет и побрза испорака од своите конкуренти. Оваа своја цел Toyota ја исполнила со производство на само онолку автомобили колку што можеле да продадат и со елиминирање на сите расфрлања во производствените текови, со што го намалиле времето од нарачка до испорака на готовиот производ така да ги добивале побрзо парите од купувачите пред да мораат да им платат на снабдувачите за суровината и полуфабрикатите. На ваков начин успеале да стекнат повеќе капитал за нови инвестиции. Од оваа практика на Toyota може да се види целта на Lean management, односно поврзување на производственото ниво со вистинските барања на потрошувачите и притоа да се овозможи континуирано подобрување на сите процеси во организацијата со што ќе се елиминираат сите расфрлања (или времето кое не додава вредност на готовиот производ).

Со помош на ова кратко објаснување би можеле да кажеме дека Lean management претставува коктел на концепти, техники, алатки и идеи кои содржат континуирано подобрување на сите процеси во организацијата со цел да се намали времето од нарачката на купувачите до испорака на готовите производи преку елиминирање на сите расфрлања кои не додаваат вредност во производствените процеси и произведување на онолку колку што може да се продаде со цена која купувачите се спремни да ја платат.

Lean менаџментот доведува до подобрување на сите аспекти во организацијата, а не само во производството. Ќе се обидеме накратко да ги објасниме и опишеме следниве карактеристики на Lean management:

1. намалување на времето од нарачката до испорака на готовите производи;
2. безскладишно работење;
3. целен трошок;
4. сплосната организациска структура и
5. принципи на lean размислување

Од погоре издвоените поважни карактеристики на оваа филозофија може да се забележи дека првите три карактеристики ја отсликуваат погоре претставената дефиниција, додека четвртата претставува последица од оваа филозофија, а последната се однесува на принципите на кои се темели lean management-от.

Како што кажавме погоре она што е карактеристично за оваа филозофија е да се намали времето од нарачката до испорака на готовите производи. Ова време може да се претстави како на сликата подолу:

Како што може да се види од сликата времето од нарачката до испораката е составено од 4 елементи:

• време во кое се додава вредност,
• време на промена на серијата,
• време на чекање и
• време на транспорт.

Последните три времиња се времиња во кои не се додава вредност. Оваа филозофија се фокусира на трите времиња кои не додаваат вредност, со цел да ги елиминираат сите расфрлања кои се јавуваат во процесите со што ќе се подобрат тие процеси кои учествуваат во креирање на тие времиња за да се обезбеди нивно намалување, а со тоа и намалување на вкупното време од нарачката до испораката. Од сликата може да се забележи дека над 90% од вкупното време од нарачка до испорака го сочинуваат трите времиња кои не додаваат вредност.

Втората значајна карактеристика е произведување на точно онолку парчиња колку што можат да се продадат, односно онолку колку што се барани од потрошувачите. Оваа карактеристика доведува до безскладишно работење. Предуслов за ваквото работење при оваа филозофија е да постои реална проценка на побарувачката. Освен финансиските ефекти што ќе се стекнат со ваквото безскладишно работење постои една уште позначајна придобивка, а тоа овозможување на откривање на сите проблеми кои што постојат во производството а со тоа и нивно решавање со што ќе се изврши промена со која доаѓа до подобрување на севкупното работење на организацијата. Ова може да се претстави како намалување на нивото на водата во езеро (складиштето) при што ќе можат да се видат гребените (проблемите) кои се криеле под нивото на водата, односно складираните производи.

Како трета карактеристика што ја издвојуваме за оваа филозофија е целниот трошок. Ова претставува одредување на цената која што е спремен да ја плати купувачот и потоа врз база на тој податок се прилагодува дизајнот, инженерството, набавката и производството на тој производ. Во овој случај најважно е да се изврши реална проценка за тоа колку купувачите се спремни да платат за тој производ. Со пресметаната целна цена (target price) се определува со колкави средства купувачот влегува во развојот, производството и дистрибуцијата на производот. Со вакво размислување оваа филозофија врши промена на основната економска формула од:

Трошоци + Добивка = Цена на производот во

Добивка = Цена на производот – Трошоци

Математички гледано ова се исти формули, но во суштината на работењето на организациите даваат сосема различни ефекти. Втората формула вели дека ништо не треба да се развива или произведува доколку купувачот не сака да го плати  тоа. Карактеристично за оваа филозофија е тоа што цената на производот ја определува корисникот на тој производ.

Како една поважна карактеристика на Lean management-от претставува и тоа што оваа филозофија доведува до сплосната организациска структура. Ова е поради фактот што ваквите организациски структури го забрзуваат процесот на донесување на одлуките, а со тоа и побрзо решавање на проблемите што пак доведува до побрзо подобрување на организациските процеси. Со ваквата структура ќе се овозможи организацијата да ги искористи предностите на новите можности, да изведе побрз развој на нови производи и побрзо да одговори на сите желби кои што доаѓаат од потрошувачите. Во овој случај ќе постојат само тимови и лидери и се ќе се разгледува како проекти кои ќе бидат изведувани од тие тимови.

Се смета дека Lean размислување претставува филозофија, додека Lean management претставува алатка за развивање и распространување на оваа филозофија. Lean размислувањето е составено од пет принципи, врз база на кои се темели Lean management-от. Овие пет принципи се разработени од James P. Womack i Daniel T. Jones во нивното дело Lean Thinking. Во ова дело Womack и неговите колеги ги воспоставиле принципите на Lean Management и на Lean организација. Петте принципи на Lean размислување според Womack се:

• вредност
• движење на вредноста
• тек
• влечење
• совршенство.

Во наредниот дел накратко ќе го опишеме значењето на овие пет принципи на Lean размислувањето.

Вредноста како принцип на Lean размислување се однесува на вредноста што ја даваме на купувачите со нашите производи. Оваа вредност претставува сé она што го нудиме на купувачите без разлика дали сакаме да го задржиме учеството на пазарот или да го зголемиме, но од гледната точка на потрошувачите. Принципот вредност на Lean размислување се претвора во целната цена, односно цената која купувачот е спремен да ја плати за таа вредност. Lean management-от има за цел да ја постигне таа цена со што ќе се задоволат потрошувачите и стејкхолдерите.

Движењето на вредноста како принцип на Lean размислување претставува процеси низ кои сé поминува вредноста сé додека не стигне до купувачите. Lean management-от има за цел да ги управува овие процеси во функција на зголемување на вредноста. Во производствените организации според Womack постојат три нивоа на движење на вредноста:

• движење на вредноста низ производството на производите
• движење на вредноста низ дизајнот и решавање на проблеми и
• движење на вредноста низ компаниското работење и управување.

Овие движења на вредности треба да се прошират и со снабдувачите. Односно да се опфати целиот синџир на набавка.

Тек како принцип на Lean размислувањето се однесува на расфрлањето: сé она што го попречува текот на процесите во однос на  движењето на вредноста се нарекува расфрлање. Lean management-от има за цел да обезбеди непрекинат тек на процесите во движење на вредност кон купувачите со елиминирање на сите расфрлања од преземање на суровината до испорака на готовиот производ.

Се што е непотребно не смее да се пушти во процесот на производството, односно да се произведува онолку колку што е потребно. Со помош на Lean management сé се влече во процесот врз база на барањата на купувачите. Ова се обезбедува со помош на Kanban. Применувајќи го овој принцип на Lean management-от се овозможува безскладишно работење (работење без залихи).

Совршенство како принцип упатува на тоа дека оваа филозофија со помош на континуирани подобрувања во мали чекори и радикални подобрувања во поголеми временски периоди на деловните процеси, при што ќе се елиминираат сите расфрлања во тие процеси, ќе се достигне такво совршенство кое тешко ќе може да се копира од конкуренцијата. Совршенството се однесува како на краткорочни така и на долгорочни подобрувања и резултати од тие подобрувања.

Продолжува: Развој на менаџментот низ историјата, а каде сме денес – Дел 5