post

Истражување: Главни извори на промени во компании

Согласно едно истражување спроведено од EIU (Economist Intelligence Unit) спонзорирано од Celerant Consulting спроведено во ноември 2010 година преку анкетирање на 288 менаџери од Северна Америка, Западна Европа и Латинска Америка, фокусот на менаџментот на промените се менува.

Иако компаниите и натаму како и секогаш остануваат свесни за трошоците, се поголемо внимание посветуваат на зголемување на учеството на пазарот и подготовка за иднината.

Ова значи дека ако досега најголемото внимание било на кратење на трошоците, сега промените во голем дел се насочени и на функциите продажба и маркетинг кои овозможуваат зголемување на учеството на пазарот.

Извори на промени

post

KAIZEN – Менаџмент филозофија за подобрување

Kaizen подобрување, мало но големо

Kaizen подобрување, мало но големо

Начинот на работењето, менаџментот, промените, ефективноста и ефикасноста и продуктивноста на еден бизнис може да се добијат на различни начини. Постојат различни менаџмент филозофии кои го определуваат различниот менаџерски пристап во управувањето, практицирање на промените, постигнување на ефикасност и ефективност, постигнување на висока продуктивност. Една од тие филозофии е KAIZEN менаџерската филозофија која своите корени ги влече од Јапонија и претставува основа за успех и развојот на јапонската индустрија во светки рамки.

Во последниве години зборот KAIZEN добива широка употреба во бизнис живото без разлика дали се работи за големи или мали бизниси, иако можеби не постои свесност кај претприемачите, менаџерите и вработените дека во одредени сегменти во нивната секојдневна работа користат некоја таква практика. KAIZEN најпошто кажано претставува филозофија за подобрување. Доколку размислиме малку повеќе ќе ни стане јасно дека суштината на оваа филозофија, а тоа е подобрувањето, не е нешто ново или пак нешто што се појавува во последните децении кај луѓето. Подобрувањето било вградено и во умот на праисторискиот човек. Една од основните особини на секој човек, претприемач, бизнис е да се подобруваат постојано.

Бидејќи зборот KAIZEN има потекло од Јапонија, сосема е оправдано историската појава на овој збор да ја бараме на тие простори. како одреден концепт KAIZEN се раѓа кај Masaaki Imai кој се обидувал да ја разбере разликата во сфаќањето на промените кај јапонски и американски менаџери. Тој прво дошол до заклучок дека и по 25 години американските производствени системи остануваат исти, односно воопшто не се менуваат, додека јапоснките компании од ден во ден се менувале се повеќе и повеќе. И кај јапонските и кај американските менаџери се дава големо значење на промени, но сепак тоа значење не е исто. Додека американците вршат крупни организациски промени, јапонците се фокусираат на постепени промени. Masaaki Imai токму во таа разлика ја гледа менаџерската филозофија KAIZEN, односно менаџерската филозофија за континуирано подобрување. Тој за KAIZEN вели:

Разликата помеѓу тоа како промената се сфаќа во Јапонија и САД лежи во концептот KAIZEN – концепт кој е толку природен и очигледен за повеќето јапонски менаџери така што често пати не сфаќаат дека го поседуваат.

Зборот KAIZEN е составен од два јапонски карактери (знаци) од кои првиот е KAI, а вториот е ZEN. Карактерот KAI означува ПРОМЕНА,  додека карактерот ZEN се преведува како ОД ДОБРО КОН ПОДОБРО.

Првиот карактер KAI (промена) претставува одредена активност која ќе се изврши врз нешто со што тоа нешто ќе стане различно од претходната состојба. Но, ништо не се менува ако не се подобри. Оваа е карактеристиката на промените. Токму оваа карактеристика на подобрување ја дава карактерот ZEN. Човекот отсекогаш сакал да се подобрува, односно доколку еднаш некоја работа ја изврши погрешно, наредниот пат ќе ја изврши правилно. Значи основата на оваа менаџерска филозофија е дека не постои ништо на светот кое што не може да се промени кон подобро. Треба да се напомене дека оваа промена треба да биде постојана со што ќе се добие континуирано подобрување на перформансите на бизнисот. Masaaki Imai смета дека

подобрувањето по дефиниција е споро, постојано, а понекогаш и невидливо со ефекти кои се чувствуваат на подолг рок.

Бидејќи основата на сите организациски промени е да се постигне подобрување во одредено подрачје, а од друга страна KAIZEN претставува подобрување, може да се заклучи дека оваа филозофија не предвидува темелни (порадикални промени).

Може да кажеме дека KAIZEN претставува континуирано подобрување на сите процеси во организацијата преку мали промени во кратки временски периоди вклучувајќи ги сите организациски членови без разлика на кое хиеарархиско ниво се наоѓаат (врвни, средни и прволиниски менаџери) без да се вршат големи капитални инвестиции.

Основни карактеристики на KAIZEN

KAIZEN претставува континуирано подобрување кое доведува до мали но сепак значајни подобрувања на организациските перформанси во кратки временски периоди. Од друга страна KAIZEN како концепт или филозофија доведува до ефект на пеперутка (мали промени со големи ефекти за целината во одреден временски период, погледај и видео за бизнис ефект на пеперутка). Masaaki Imai авторот на концептот смета дека менаџментот има две главни компоненти:

  • Подобрување на системот
  • Одржување на системот

Одржување на системот претставува одржување на тековните технолошки, менаџерски и оперативни стандарди, додека подобрувањето претставува подобрување на тие сегашни стандарди. Подобрувањето како што може да се види од сликата подолу е составено од две компоненти:

  • Иновација
  • KAIZEN

Иновација, Kaizen, Одржување

Иновација, Kaizen, Одржување

Ова е јапонска перцепција на работните функции, додека кај американската делот на KAIZEN е покриен со одржувањето, односно тој дел не постои. Може да постои и друг вид на менаџмент кој се употребува во високотехнолошки индустрии каде што иновацијата во голем дел го покрива одржувањето, односно функцијата на одржување е доведена до минимум. Но, овие компании брзо растат и брзо исчезнуваат кога пазарните услови ќе се променат. Најлоши компании се оние кои вршат само одржување. Од сликата можеме да забележиме дека за иновација најодговорен е врвниот и средниот менаџмент, додека за KAIZEN одговорни се сите организациски членови. Но, треба да нагласиме дека KAIZEN и иновација не се взаемно исклучиви, туку може истовремено да се применуваат. Односно во ваков случај, врвниот менаџмент:

  • го воведува KAIZEN како стратегија на компанијата
  • обезбедува секаква подршка преку алокација на ресурсите и
  • определува политики и цели во насока на реализирање на овој концепт.

Средниот менаџмент:

  • ги имплементира целите како што се определени од врвниот менаџмент
  • го користи KAIZEN во функционалните способности,
  • изведува стандарди,
  • ги обучува вработените за примена на KAIZEN техники и
  • им помага да развијат содветни техники и вештини.

Супервизорите:

  • ги применуваат KAIZEN принципите,
  • формулираат планови и водичи за работа,
  • ја подобруваат комуникацијата помеѓу вработените
  • го одржуваат моралот на високо ниво,
  • ги поддржуваат активностите на мали групи итн.

Работниците пак:

  • го применуваат KAIZEN,
  • практикуваат дисциплина во работата,
  • применуваат континуиран саморазвој за подобро да ги решаваат проблемите и да ги зголемуваат вештините со меѓусебна едукација.

Клучните принципи на кои што се базира KAIZEN концептот се:

  1. Континуирано подобрување. KAIZEN има за цел постојано да го подобрува работењето на компанијата. Оваа подобрување не се добива со некои фундаментални планови за подобрување од огромни размери, туку во ова филозофија подобрувањата се мали (би можело да се изразат како 2-3%). Но, што е суштинско во оваа филозофија е тоа што тие подобрувања се континуирани (постојани) и доколку се разгледуваат во поголем временски период секако дека ќе бидат поголеми.
  2. Мали промени во кратки временски периоди. KAIZEN филозофијата ги насочува луѓето да изведуваат мали промени во кратки временски периоди. Овие мали промени доведуваат до мали подобрувања. Но, континуитетот на подобрувањата се добива од кратките временски периоди во кои се изведуваат тие промени. Дури се оди до таму да овие мали промени треба да бидат секојдневни. Јапонските производствени компании наоѓаат можности на подобрување дури и на сосема нова техничка опрема.
  3. Инволвирање на сите организациски членови. Бидејќи целта на оваа филозофија е подобрувањето, што претставува одредена вградена карактеристика на луѓето, во подобрувањето на организациските перформанси се инволвираат сите организациски членови. Секој, не само што е должен да се подобрува и со секое наредно извршување на задачата да ја изврши подобро од претходниот пат, туку ја има таа особина да сака да има подобри резултати од работата што ја работи. Затоа KAIZEN претставува одговорност за сите членови на организацијата.
  4. Без големи капитални инвестиции. Бидејќи KAIZEN доведува до мали подобрувања во мали временски периоди преку индивидуална инвентивност на организациските членови, затоа не бара големи инвестициски вложувања во процесот на промените. Ова е и поради фактот што KAIZEN ги подобрува постоечките процеси во компанијата, а не врши замена на истите со сосема нови процеси.
  5. Процеси. Карактеристично за KAIZEN е тоа што не се ориентира кон резултатите туку кон процесите, односно ги подобрува процесите, а со подобри процеси ќе се добијат и подобри резултати. Како што кажавме погоре подобрувањето се изведува на постоечките процеси.
  6. Системи за предлози. Бидејќи подобрувањето претставува решавање на проблеми кои постојат во компанијата, а проблемите се појавуваат на сите нивоа од хиерархијата, менаџментот не е во состојба да ги открива и да ги решава истите. Затоа при откривање и решавање на проблемите KAIZEN ги инволвира вработените преку нивни предлози за тоа што треба да се промени и како да се подобри. KAIZEN гради такви системи за предлози (сугестивни системи) кои што ги поттикнуваат вработените да даваат свои мислења за проблемите и нивното решавање преку обезбедување на помош од страна на супервизорите, со што се генерираат што е можно повеќе предлози. За секоја добра предложена идеја која се реализира од менаџментот со инволвирање на предлагачот на идејата, постои одредена награда за предлагачот со што се врши поттикнување за понатамошни предлози за подобрување така да процесот на континуирано подобрување никогаш не запира. Предноста на ваквите системи е во тоа што доколку се прифати предлогот на вработениот за некаква промена тој нема да покажува отпор кон истата.

Методи и техники користени од KAIZEN

KAIZEN како менаџмент филозофија која има за цел подобрување во сите бизнис подрачја користи разни методи и техники кои се карактеристични за јапонскиот начин на работење. Овие алатки кои што ги користи KAIZEN вообичаено се претставуваат како една куќа на процесот на континуирано подобрување (види слика). на долната слика е даден и KAIZEN – чадорот односно како што Masaaki Imai го разгледува како концепт на чадор кој ги опфаќа повеќето од јапонските уникатни практики кои во последно време доживеале светска слава. Разликата меѓу куќата и чадорот е во тоа што во чадорот се претставени концепти или менаџмент филозофии од повисоко ниво додека во куќата се алатките и техниките за постигнување на концептите од чадорот. Кружните ивици од чадорот симболизираат дека сите тие практики се индивидуални.

Kaizen куќа

Kaizen куќа

Kaizen чадор

Kaizen чадор

Накратко ќе ги опишеме овие алатки и техники користени од KAIZEN.

7W (7 Waste) – 7 расфрлања. Се она што не допринесува во зголемување на употребната вредност на производот или услугата се смета како расфрлање. Оваа техника се однесува на откривање на расфрлањата во сите подрачја на организацијата, а не само во производствениот погон. Самото име на оваа техника вели дека има 7 расфрлања кои настануваат преку:

  1. Претерано производство
  2. Чекање
  3. Транспорт
  4. Процесот на обработка
  5. Складирање
  6. Непотребни движења
  7. Производство со грешки

5S. Ова е алатка која се однесува на организирање и одржување на работното место. Името на алатката е составено од 5 јапонски зборови кои започнуваат на S:

  • Seiri што значи одвојување и отфрлање на се што е непотребно на работното место
  • Seiton што значи да се среди и означи се она што ќе остане на работното место после Seiri
  • Seiso што значи да се врши дневно чистење и прегледување на работното место
  • Seiketsu што значи да се направи дневно чистење и прегледување на работното место да стане рутинска пракса.
  • Shitsuke што значи да се мотивираат луѓето за да го одржуваат средено работното место, односно да се стандардизираат претходните 4 чекори со што ќе се добие процес кој никогаш не завршува.

Визуелна фабрика. Оваа техника се однесува на тоа да сите елементи кои обезбедуваат нормални работни услови во претпријатието бидат на видно место поставени. На ваков начин се креираат стандарди на работното место со кои брзо се открива доколку нешто е надвор од планираното.

Тимови. KAIZEN е таква менаџерска филозофија која користи крос-функционални тимови во изведување на процесот на континуирано подобрување. KAIZEN не допушта поделба меѓу менаџментот и вработените, туку вработените ги гледа како еднаков партнер на менаџерите, односно како луѓе кои еднакво можат да допринесат во подобрувањата. Менаџерите се поттикнуваат да делегираат што е можно повеќе слобода на вработените во откривање и решавање на проблемите кои се во нивното сопствено подрачје на работа.

SMED (Single Minute Exchange of Die), OTED (One Touch Exchange of Die) . Овие техники се изведуваат последователно една по друга, односно после SMED следува OTED. И двете се алтаки со кои се намалува времето на промена на алатот. SMED како што кажува самото име има за цел да го намали времето на промената на алатот на помалку од 10 минути, а втората OTED оди дури до тој степен да алатот се промени само со еден допир, односно притискање на едно копче.

TPM (Total Preventive Maintenance) – Севкупно превентивно одржување. Оваа алатка има за цел да го намали времето на застојот на опремата и да обезбеди такво одржување со кое опремата ќе биде исправна во секој момент.

Poka Yoke. Poka Yoke претставува јапоснки збор за избегнување на грешките во работењето, односно работење без грешки. Оваа техника е насочена кон целосно елиминирање на грешките кои може да се појават во самиот процес.

Подобрување на квалитетот. Ова означува користење на сите техники кои може да стојат на располагање со цел да се подобри квалитетот како на производот така и на целиот деловен процес.

Ќелисики Layout. Оваа претставува техника која има за цел да направи таков распоред на машините (или елементите на процесот) така што операторот останува во ќелијата, а материјалите за обработка му се донесуваат однадвор.

Балансирање на работата. Оваа техника има за цел да доведе до балансирање на работата на целата организација и особено производствениот систем спрема барањата од пазарот.

Автоматизација (Jidoka)Автоматизација претставува превод на јапоснкиот збор Jidoka. Оваа техника има за цел да ја пренесе човечката интелигенција во машините така што истите автоматски ќе застанат кога ќе се појават проблеми.

Стандардизирање на работата. Оваа техника служи за стндардизирање, односно предвремено определување на група на активности на операторот за да ја заврши задачата во соодветно време и на најдобар можен начин. Стандард претставува документиран најдобар начин на кој се извршува работата. Со ова се постигнува избегнување на некои грешки во рабтата кои веќе се откриени и поправени.

Kanban. Оваа техника претставува одреден систем за дополнување, односно дополнување на потребните делови во вистински потребната количина и во вистинско време.

Производство со тек на едно парче. Оваа техника претставува еден вид на производствена филозофија која обезбедува движење на производот од еден процес до друг, и тоа едно парче во соодветно време, без да се допушти да се создадат залихи помеѓу двата процеса.

 

post

Подобрување – последица на грешки

Подобрување како последица на грешки

Подобрување како последица на грешки

Секое големо подобрување се појавува по повторување на грешка. Буквално ништо не се изведува правилно од прв пат. Грешки, повторени грешки, се помагала на патот кон остварувањата. ~ Charles Franklin Kettering

Успехот во бизнисот се остварува само ако вашата компанија е подобра денес од вчера, или пак подобра утре од денес. Подобрување е основа за стекнување на конкурентска предност. Како и да е, од друга страна подобрувањето не може да се појави без причина. Си има свој сопствен извор, или претставува последица на нешто.

Еден извор на подобрување претставува постоење на проблем внатре или надвор од компанијата. Тој проблем бара решение. Решението значи подобрување.

На пример, промена на потребите на пазарот бара промени во производи и/или услуги кои ќе бидат понудени на пазарот. Промените во производот и/или услугата значи и подобрување на тој производ и/или услуга.

Друг извор на подобрување е претходна грешка која го зголемува твоето знаење и доведува до подобрување без да се повтори истата грешка во иднина.

На пример, сте направиле грешка во вашиот бизнис план за потребите на потрошувачите. Веднаш откако ќе откриете дека сте направиле грешка која води до слабо поминување на вашиот производ/услуга ќе го ажурирате вашиот бизнис план.

Управување на мал бизнис претставува процес кој води до знаење како дел од зголемување на бизнис потенцијална енергија. Знаењето може да дојде од различни извори, но најголемиот дел е од сопственото искуство на претприемачот.

Прашања кои мора да се запрашате

Кога се двоумите за нешто, разгледувајте и поставувајте прашања. Кога сте сигурни разгледувајте подлабоко и запрашајте се со уште повеќе прашања. ~ George S. Patton

  • Кои се најголемите промашувања кои ги направивте откако го започнавте бизнисот?
  • Што можете да научите од тие грешки?
  • Кои се реалните причини за тие грешки?
  • Како можете да ги избегнете овие грешки во иднина?
  • Како можете да се подобрите самите себеси и вашиот бизнис врз основа на тие грешки?
  • Што треба да превземете за да се подобрите себеси и вашата компанија?
  • Кога треба да превземете конкретни чекори за да се подобрите самите себеси и вашиот бизнис?
post

Писмо на CEO на Nokia Stephen Elop до вработените

Nokia - Connecting People

Nokia - Connecting People

Пред некој ден CEO на NokiaStephen Elop до вработените испрати писмо кое се толкува како искрена оценка за позициите во која се наоѓа компанијата. Ова писмо во целост го објави Engadget.

Како еден од корисници на производите на оваа компанија до пред една година (користев само Nokia повеќе од 10 години при што ги купував сите најнови телефони кои ќе ги лансираа) се најдов и самиот себеси во приказната. Она што ме заинтересира е не толку проблемите со кои се сочува Nokia туку повеќе еден глас на еден врвен менаџер со кој се обраќа до компанијата и секако причините зошто една толкава искреност од страна на еден врвен менаџер кон сопствените вработени.

Тука ќе презентирам само неколку извaдоци од писмото и ќе ги оставам на англиски јазик заради тоа да не се изгуби автентичноста со некој мој обид за превод. Да погледнеме во некои делови од писмото, кое инаку вреди да се прочита целото.

While competitors poured flames on our market share, what happened at Nokia? We fell behind, we missed big trends, and we lost time. At that time, we thought we were making the right decisions; but, with the benefit of hindsight, we now find ourselves years behind.

The first iPhone shipped in 2007, and we still don’t have a product that is close to their experience. Android came on the scene just over 2 years ago, and this week they took our leadership position in smartphone volumes. Unbelievable.

We have some brilliant sources of innovation inside Nokia, but we are not bringing it to market fast enough. We thought MeeGo would be a platform for winning high-end smartphones. However, at this rate, by the end of 2011, we might have only one MeeGo product in the market.

The battle of devices has now become a war of ecosystems, where ecosystems include not only the hardware and software of the device, but developers, applications, ecommerce, advertising, search, social applications, location-based services, unified communications and many other things. Our competitors aren’t taking our market share with devices; they are taking our market share with an entire ecosystem. This means we’re going to have to decide how we either build, catalyse or join an ecosystem.

This is one of the decisions we need to make. In the meantime, we’ve lost market share, we’ve lost mind share and we’ve lost time.

Nokia, our platform is burning.

Забележувате дека Stephen Elop се обидува да даде една јасна слика за тоа каде се наоѓа компанијата која тој ја води, како и за тоа каде се наоѓа клучната конкуренција. Во писмото се забележуваат и елементи на промена на вредноста која потрошувачите ја бараат од еден производител на мобилни телефони и дека тие се само еден дел од еден посеопфатен екосистем.

Но, она што може да се заклучи е следново:

  • Ќе има крупни промени кај Nokia. Веќе кружат гласини за партнерство помеѓу Microsoft и Nokia. Ова партнерство доколку би се остварило ќе бара крупни промени кај Nokia. Овие промени ќе го опфатат севкупниот бизнис модел на компанијата.
  • Без вработените сите промени кои врвниот менаџмент ќе ги зацрта нема да можат да се остварат за што е свесен и менаџментот на компанијата. Од друга страна свесни се и за тоа дека компанијата сеуште има одредени предности во други сегменти на пазарот што може да го зголеми нивото на отпорот кон промени од страна на вработените. Затоа е логична една ваква реакција.
  • Ова писмо најверојатно претставува одмрзнување на status quo ситуација, оној прв циклус од Levin-Schein-ов модел на организациски промени. Ова е и она што John P. Kotter во неговите книги за промени го нарекува подигање на чувство на ургентност што треба да ги поттикне сите вработени да разговараат дека нешто треба да превземат за проблемите со кои се соочува компанијата.

Ажурирање (11.02.2011)

Сите гласини за партнерство помеѓу Microsoft и Nokia се потврдија денес со објавување на блогот на Nokia.

    post

    6 Причини за следење на трендови околу Вашиот бизнис

    Трендови - 6 причини за следење

    Трендови - 6 причини за следење

    Успешни претприемачи знаат како да ги следат трендовите во подрачјето на нивниот биснис. Постојат луѓе кои креираат трендови и секако луѓе кои ги разбираат трендовите. Остатокот се луѓе кои ниту креираат ниту следат трендови. Истото е и кај бизнисите, постојат:

    • бизниси кои креираат трендови
    • бизниси кои ги следат трендовите
    • бизниси кои ниту креираат ниту следат трендови.

    Што сакате вашата компанија да биде? Следач или лидер?

    Последните од 3-те бизниси набргу ќе бидат избришани од мапата на успешни бизниси.

    Интересно е да се забележи дека бизнисите сами не можат да креираат жешки трендови. Тие мора да ги разберат потрошувачите и нивните потреби за да креираат тренд кој ќе ги направи лидери на пазарот. Од друга страна не можеме да бидеме само во една од првите две групи (креирање и следење). Успехот бара соодветен микс на креирање и следење на трендови. Ова е еден процес кој никогаш не завршува.

    Во следните параграфи ќе прочитате за 6 причини зошто мора да ги следите трендовите околу вашата компанија.

    1. Трендовите ќе ви помогнат за подобро предвидување.

    Предвидувањето е секојдневна задача за секој претприемач. Доколку ги разберете рендовите, предвидувањето ќе биде изведено подобро и поедноставно од Ваша страна.

    2. Трендовите ќе ви кажат што се случува сега и што ќе се случи утре

    Врз основа на тековните трендови ќе можеме да откриеме нешто што ќе се случува во иднина.

    3. Трендовите ќе ви помогнат да станете лидер, а не следач

    Следење на трендови и нивната имплементација во Вашата компанија ќе ве направат лидер, не следач. Можеби во иднината Вие и Вашиот бизнис ќе станете и креатори на трендовите.

    4. Трендовите ќе ви помогнат да дојдете до подобри бизнис идеи

    Познавањето на рендовите ќе ви овозможи да дојдете до подобри и поквалитетни бизнис идеи.

    5. Трендовите ќе ви ги покажат најважните рани предупредувања

    Трендовите се екстремно сигурни извори на промени. Тие ќе ви дадат рани предупредувања за тоа што е добро а што лошо во Вашиот бизнис. Доколку ги забележите, ќе ви помогнат да креирате вреден систем за откривање на изворите на организациските промени.

    6. Трендовите ќе ви кажат што мора да подобрите во бизнисот

    Се што не е компатибилно со тековните и идните трендови во Вашата компанија мора да биде подобрено.

    post

    Извори на организациски промени: Навремено откривање

    Навремено откривање на извори на организациски проемни

    Навремено откривање на извори на организациски проемни

    Изворите (причини, сили или фактори) на организациските промени се основа за секоја организациска промена. Промените се постојани. Малите бизниси се тие кои се доста прилагодливи и тоа е главната предност на малите бизниси во однос на големите компании. Но, секоја промена е последица на некое дејствие. Тоа дејствие претставуваат изворите на организациските промени и тоа дејствие ви дава сигнал дека нешто мора да менувате во вашето работење. Дали е тоа намалена продажба како внатрешен фактор или тоа е законска регулатива како политички извор од надворешни извори на организациски промени вие како претприемач мора да преземете соодветна акција – промена.

    Можете да прочитате за извори на организациски промени каде што се обработени внатрешните и надворешните извори на промените, односно основните извори на организациски промени. Но, сепак постои прашање дали изворите на организациските промени се значајни за претприемачите? Претприемачите кои не ги следат изворите на организациски промени нема уште долго време да бидат претприемачи.

    Еве некои причини заради кои се значајни изворите на организациските промени за претприемачите:

    • Кога се знаат изворите (причини) за организациските промени, претприемачите поедноставно ќе можат да го испланираат процесост на промените.
    • Бидејќи организациските промени претставуваат решение на некој проблем, така изворот на организациските промени го расветлува проблемот кој треба да се реши
    • Познавањето на изворите на организациските промени дава одговор на тоа кога организацијата треба да се менува
    • Изворите на организациските промени не дозволуваат фирмата да влезе во зимски сон, туку ја одржуваат будна за да може соодветно да реагира на сите тие сили кои бараат промени
    • Надворешните и внатрешните извори на промени ја одржуваат фирмата во рамнотежа со околината.

    Значајнста на навремено откривање на изворите на организациските промени ја прикажува Peter Senge во неговото дело Пета дисциплина (The Fifth Discipline: The art and practice of the learning organization). Тој ненавременото откривање на изворите (причините) на организациските промени го споредува со парабола на „варена жаба“. Senge опишува дека кога жаба ќе ставиме во врела вода таа веднаш ќе се обиде да излезе од садот во кој се наоѓа водата, но доколку во садот има вода со собна температура, жабата ќе остане во садот. Ако постепено ја зголемуваме температурата на водата на 20 до 25 оC жабата нема да реагира и дури ќе покажува знаци на задоволство и удобност. Со понатамошно покачување на температурата, на жабата ќе и биде се потопло и потопло, но нема да реагира се додека веќе не биде во состојба да реагира и ќе се свари. Senge вели дека ова се случува заради тоа што жабата има внатрешен детектор на закани кој е подесен на ненадејни крупни проблеми. Слично може да се случи и со бизнисите (организациските системи) кои постојано се наоѓаат под одредено влијание на околината. Доколку во околината се случат крупни проблеми претприемачот ќе возврати со организациски промени со кои ќе избегне да тие промени во околината влијаат негативно на работењето на неговиот бизнис. Но, доколку промените во околината се постепени и постојани, претрпиемачот нема да одговори на истите закани се додека не сфатат дека веќе е предоцна да се стори нешто за опстанок.

    Да земеме еден пример. Доколку приходот на бизнисот се намали за 100 денари во просек дневно, претприемачот нема да примети се додека не свати дека на крајот на годината е 30.000 денари во загуба, па потоа да презема мерки кои можеби ќе бидат предоцнети. Но доколку прометот му се намали за неколку илјади денари секако дека ќе забележи и ќе размислува што е тоа за вакво движење и ќе бара решение и ќе имплементира решение кое ќе го подобри работењето на бизнисот.

    Внимавајте на изворите на организациските промени како на внатрешните така и на надворешните, како и на крупните така и на ситните. Токму ова може да биде клуч за вашата конкурентска предност. Следете се што се случува и во внатрешноста и во надворешноста од границите на вашиот бизнис.

    post

    Два вида на извори на организациски промени

    За секоја организациска промена постои некоја сила, причина, односно извор на таа организациска промена. Дали тоа е притисок од околината, дали тоа е внатрешен притисок секоја организациска промена има своја причина, а таа причина се нарекува извор на таа промена. Што е онаа што малите бизниси и претприемачи ги прави успешни? Тоа е флексибилноста. Флексибилноста значи дека претприемачите брзо се менуваат самите себеси и својот бизнис за да успеат и да го развијат бизнисот и фирмата која ја поседуваат. Секој претприемач мора да воспостави систем преку кој ќе ги следи овие можни извори на промените и без одлагање да изврши прилагодување во своето работење. Во прилог на текстов е дадено кратко разработување на можните извори на организациски промени.

    Организациските промени не се појавуваат сами од себе. За било која постапка која ја изведуваме постои одредена причина, односно постапката е последица на одредена причина. Доколку не постои причина за одредена постапка или дејствување, логично е дека нема да постои ни таа постапка или дејствување. Бидејќи организациските промени се постојани во еден животен циклус на бизнисите, секогаш ќе постојат и причини за тие организациските промени. Овие причини (поттикнувачи, сили) ги нарекуваме извори на организациски промени.

    Надворешни извори на организациски промени

    Врз основа на тоа како ја делиме околината така може да се определат подрачјата во кои спаѓаат надворешните извори на промените. На сликата е дадена општата поделба на околината на една организација.

    Надворешни извори на организациски промени

    Надворешни извори на организациски промени

    Од сликата се гледа дека околината на организацијата ја сочинуваат следниве подрачја, а со тоа и надворешни извори на организациски промени:

    • Економски надворешни извори на организациски промени. Тоа се конкурентите, добавувачите, каматни стапки, стапка на невработеност, приходи на населението, кредитна политика, бруто општествен производ, инфлација, степен на меѓународна размена… Сите овие фактори влијаат на потреба од промени во организацијата. Потребно е добро следење на истите како би се донеле вистинските одлуки за промените.
    • Технолошко подрачје како извор на организациските промени. Технологијата претставува примена на знаење, методи, техники и средства со кои една организација го трансформира влезот во излезот. Стапката на влијание на технологијата како надворешен извор на организациски промени варира од индустрија до индустрија. Секој претприемач мора да го следи развојот на технологијата во сопствената индустриска гранка и воопшто и да ги применува најновите достигнувања во развојот на сопствениот бизнис. Ова ќе бара организациски промени.
    • Социо-културно подрачје. Ова подрачје на околината како надворешен извор на организациските промени е составено од вредности, навики/традиција, норми, ставови и демографски карактеристики на луѓето. Секое општество има различни социо-културни карактеристики кои може да се разликуваат врз основа на регионот, етничка основа, населението итн. Сите овие фактори различно влијаат врз бизнисите и бараат различни прилагодувања кон нив.
    • Политичко подрачје. Оваа подрачје како надворешен извор на организациските промени се базира на законските и подзаконските акти донесени од страна на законодавните домови на една држава како и прописи од страна на владите. Политичкото подрачје содржи елементи како законодавство, стабилност навлада, штрајкови, политички состојби во соседни земји, оданочување итн. Овие извори на промени мора да се почитуваат од претприемачите и да се инкорпорираат во работењето на нивните фирми.
    • Меѓународно подрачје.  Земјата во која работи една фирм претставува потесна околина на организацијата, но пошироката околина како меѓународното подрачје во последно време има се поголем замав во влијанието врз бизнисите заради се поголема глобализација на пазарот. Она што се случува на меѓународен пазар влијае на сите бизниси. Пример е тековната глобална економска криза која го зафати целиот свет.

    Внатрешни извори на организациски промени

    Внатрешните извори на организациските промени претставуваат сили кои се појавуваат од внатрешноста на организацијата. Контролирањето на овие извори на организациски промени е поедноставно за претприемачите и менаџерите бидејќи доаѓаат од внатрешноста на организацијата, нешто што според функцијата, менаџментот го контролира.

    Исто како и кај надворешните извори на организациските промени и тука би можело да го искористиме истиот пристап во дефинирање на внатрешните извори на промени. Поаѓаме од внатрешната околина на една организација. Што претставува внатрешна околина на една организација? Наједноставно кажано, внатрешната околина на една организација претставува се она што е внатре во организацијата. Организацијата како систем е составена од:

    1. Луѓе
    2. Структура
    3. Процеси

    Луѓето се тие кои ги извршуваат сите активности во организацијата. Можеме да ја имаме најдобрата структура и најдобрите процеси, но без луѓето процесот на трансформација на влезот во излезот нема да може да се изврши. Луѓето во организацијата може да бидат менаџерски или неменаџерски кадар, но и двата типа претставуваат извор на организациски промени. Вработените се тие од кои може да потекне иницијативата за промени во нивното работно место, односно промени на работните задачи заради поефективно и поефикасно извршување на истите.

    Структурата на една организација е таа што не дозволува појава на хаос во работењето на истата. Таа ги дава меѓусебните односи на сите компоненти на организацијата. Организациската структура го дефинира местото на секој поединец во организацијата преку хиерархијата, и улогите на секој поединец преку правила, норми и процедури. Со текот на времето организациската структура не може да одговори на потребата од ефикасно и ефективно работење на организацијата па така станува внатрешен извор на организациските промени.

    Процесите во една организација ги претставуваат сите активности кои се изведуваат за да влезовите се трансформираат во излез кој ќе има некоја вредност за потрошувачите. Процесите во организацијата може да бидат различни, но ќе дадеме дел од нив кои се најзначајни за бизнисот:

    • Технолошки процеси (процеси кои ги трансформираат организациските ресурси во производи или услуги)
    • Процес на донесување на одлуки (избор на насока на дејствување од страна на луѓето)
    • Процес на комуницирање (распределба на информации помеѓу луѓето во организацијата)
    • Процес на управување (менаџментот како процес – управување на луѓето во насока на исполнување на целите на организацијата)

    Овие процеси претставуваат внатрешен извор на организациските промени, бидејќи било каков проблем во истите ќе бара решавање на тој проблем што пак претставува нов начин на функционирање на тој процес или организациската промена.

    post

    Претприемничката инерција: Идеи за да ја победите

    Претприемничка инерција

    Претприемничка инерција

    Претприемничката инерција е нешто што предизвикува еден претприемач да се противи кон промените што е спротивно на она што по дефиниција треба да биде претприемачот.

    Понекогаш навистина доаѓаме во ситуација и кога не сакаме да одбиеме нешто што претставува акција за нас или пак за нашиот бизнис. Ваквите ситуации сигурно сте ги окусиле во Вашиот живот.

    Дали сте се нашле во ситуација кога сакате или мора да превземете акција, но не ги превземате?

    Дали сте се нашле во позиција да сакате да започнете бизнис, но нешто ве повлекува наназад кон статус кво ситуацијата?

    Дали сте се нашле во ситуација кога мора да донесете одлука, но сепак не ја ностите?

    Дали сте се нашле себеси во ситуација да имате визија за нешто, но сепак да кажете нема врска?

    Сите овие ситуации се пример на претприемничка инерција која може да го направи Вашиот претприемнички живот доста потежок.

    1. Биди упорен, не се откажувај!

    Упорноста е нешто што ќе ви даде способност никогаш да не бидете инертни во Вашиот бизнис. Доколку имате јасни цели и во исто време сте упорни да ги остварите тие цели никогаш нема да бидете дел од претприемничка инерција.

    2. Отстранете ги сите можни препреки!

    Пронаоѓање и перманентно елиминирање на препреките ќе ја зголеми Вашата лична и бизнис продуктивност. Продуктивноста претставува опозиција на инертноста. Од друга страна секогаш ќе постојат препреки во вид на страв, недостаток на талент, потреба од перфекционизам… Доколку сакате да побегнете од претприемничката инерција, отстранете ги од Вашиот мозок.

    3. Не одложувајте!

    Одложувањето е причина и влезна порта кон инертноста. Не одложувајте. Завршете се што имате на листата за денес и нема да бидете дел од претприемничката инерција.

    4. За секоја бизнис одлука веднаш направете акциони чекори

    Самата одлука не претставува акција. Нешто што не претставува акција со што ќе ве придвижи нанапред претставува дел од инерција. За да се осигурате дека ќе ја имплементирате секоја бизнис одлука веднаш по одлучувањето направете акциони чекори кои ќе ве водат кон имплементација.

    5. Бидете јасни во вашите цели!

    Нејасни цели ќе ве водат до скокнување на некои од нив и продолжување со наредните на листата. Доколку вашите цели се јасни и конкретни сите Ваши цели ќе бидат постигнати и никогаш нема да бидете дел од претприемничката инерција.

    6. Направете сите Ваши идеи да станат реалност

    Знам, сите ние имаме премногу идеи кои едноставно неможат да станат реалност. Но, доколку се организираме на вистинскиот начин се може да стане реалност. Прочитајте ја книгата Making Ideas Happen од Scott Belsky.

    7. Не обидувајте се да биде перфектно

    Понекогаш перфектноста може да биде многу далеку од нас. Но, тоа не значи дека ние ќе треба да ги запреме нашите бизнис активности. Ништо не е перфектно. Се може да се подобри.

    8. Побегнете од негативците

    Уште од самиот почеток на овој блог напишав наслов за негативците (всушност тоа беше заеднички напишано со мојот колега м-р Илија Чубровиќ). Негативците околу вас може да бидат голем извор на инертноста. Обидете се да избегате од нив, доколку не сакате нивната негативна енергија да биде пренесена на вас.

    9. Наградете се!

    Наградите навистина можат да бидат голем придвижувач нанапред. Наградете се за секое постигнување.

    10. Објавете го она што планирате да го направите

    Доколку нешто е јавно објавено, постои голема веројатност дека ќе биде и завршено. Доколку јавно обајвите дека нешто ќе направите ќе има поголема тежина доколку тоа го знаете само вие.

    post

    Стилови на менаџмент согласно Адижес и отпорот кон промените

    Отпор кон промени и стил на менаџментот

    Отпор кон промени и стил на менаџментот

    Ќе продолжам со темата за отпорот кон промените. Во претходниот пост беа дефинирани 28 фактори кои предизвикуват отпор кон промените. Сега би сакал да навлеземе во еден начин како менаџерите ќе можат да го предвидат различното однесување врз основа различен стил на менаџментот кој се практикува.

    Не постојат исти менаџери. Дали би имало потреба од менаџмент доколку сите се исти. Да, тоа се луѓе, може да бидат маж или жена, но тоа не е она што ги прави менаџери. Доколку е така сите би биле менаџери. Некои менаџери ќе бидат успешни, некои неуспешни. Но, не постои идеален менаџер или „менаџер по учебници“. Разликата помеѓу различните менаџери е стилот на менаџментот што тие го применуваат. Едни употребуваат закани, други се обидуваат со систем за наградување, едни работат со постојани идеи други се сконцентрирани на резултати итн. Сето ова се различни стилови на менаџмент.

    Науката препознава повеќе експерти во оваа подрачје кои застапуват различни мислења во однос на стиловите. Тука ќе претставиме еден начин на поделба на стиловите на менаџментот според Адижес. Исак Адижес е еден од врвните експерти од областа на менаџментот и неговата методологија е широко прифатена во голем број на светски познати компании. Со претставување на овие стилови ќе се обидеме и да претставиме начин како менаџерите можат да го предвидат отпорното однесување на индивидуалците кон организациските промени.

    4 Основни стилови на менаџмент

    Исак Адижес изведува четири различни улоги кои го определуваат посебно секој стил на менаџментот и со нивната комбинација го предвидува нивното однесување во однос на прифаќање или одбивање на промената. Основните стилови на менаџментот според Адижес се:

    • (P) – Производител
    • (A) – Администратор
    • (E) – Претприемач
    • (I)  – Интегратор

    Според Адижес ова претставуваат четири улоги кои се потребни во менаџментот.

    Улогата производител во менаџментот е улога која треба да произведува резултати преку производи и услуги. Резултатите се најважна работа, особено за стартап бизнисите. Доколку има добри резултати и бизнисот ќе биде посилен и ќе се зголеми шансата за успех и преживување. Малите бизниси, особено стартап бизнисите во раните фази на постоење најважни им се резултатите како би ги преживеале турболентните моменти од својот животен циклус.

    Улогата на администрирање не се занимава со произведување на резултати туку со одредени активности преку спроведување на политики и процедури. Целта на администрирањето како улога во менаџментот е да обезбеди системот да функционира ефективно и ефикасно, односно да ги правите правите работи во право време со прав редослед и интензитет. Зад секој бизнис без разлика дали се работи за мал или голем постои администрирање. Земете ја продавницата на мало, некој треба да води сметководство, некој треба да го бележи она што е продадено, некој треба да споредува со она што е остварено итн. Значи сево оваа обезбедува некој ред и дисциплина.

    Улогата на претприемачот е одговорна за нови идеи и иницијативи, односно за иницирање на промените. Претприемачот е тој кој мора да го покаже правецот и насоката по кој бизнисот треба да тргне. Секој нов бизнис е плод на идеа на претприемачот. Новите идеи се движечка сила на бизнисот. Секогаш треба да се наоѓа подобар начин на работа од сегашниот со цел да се задржи конкурентската предност.

    Улогата на интегрирање е последната улога во менаџментот според Адижес. Интеграторот е тој кој се грижи да функционира тимската работа, за социјалните односи помеѓу вработените. Тој се грижи за интегрирање на луѓето и се обидува да овозможи системот да функционира беспрекорно од аспект на луѓето. Во секој бизнис меѓучовечките односи внатре во системот се многу важни заради ефикасно и ефективно исполнување на сите останати обврски.

    Комбинација на улогите

    Забележуваме дека сите овие улоги се важни за функционирање на системот. Многу е тешко да се најде менаџер кој ги поседува сите карактеристики од овие улоги. Идеален менаџер претставува менаџер кој ги има сите овие улоги инкорпорирано во сопствениот стил (PAEI). Ваквите менаџери тешко се наоѓаат во пракса. За стартап бизнис од страна на претприемач кој во почетните фази е единствениот во бизнисот треба да ги има сите овие улоги без улогата на интегрирање. Поради тоа што тешко се наоѓаат претприемачи со сите овие карактеристики доаѓа до најголемата смртност во почетните фази на стартап бизниси.  Како што ќе се шири и расте бизнисот така и потребата од секоја од улогите ќе се зголемува.

    Бескорисен менаџер претставува менаџер без ниедна улога во својот стил на менаџментот (—-). Со истакнување на една улога во однос на другите и нивната комбинација се добиваат различни стилови на менаџментот кои Адижес различно ги именува. На пример, стилот (Paei – истакната улога на производител во однос на останатите) претставува производител, додека стилот (P— само улогата на производител без останати улоги) претставува осамен јавач.

    Реакција на промените

    Во табелата подолу се дадени некои карактеристични стилови на менаџментот според Адижес заедно со основните карактеристики на тој стил и начин на реагирање на промената.

    КодСтил на менаџментотРеагирање на промената
    ----Бескорисен човекНе се противи на промената бидејќи е незаинтересиран за истата.
    P---Осамен јавачСе противи на промената бидејќи нема време поради презафатеност
    Ќе ја прифати промената доколку таа дава брзи резултати
    -A--БирократСе противи на промената поради страв од губење на контрола
    --E-ПаликуќаГи прифаќа промените доколку самиот ги иницира
    Се противи доколку тој не ги иницира тие промени 
    ---IСуперследбеникГи прифаќа промените доколку ја зголемуваат неговата улога во решавање на конфликти и не го загрозува единството во организацијата
    PaeiПроизводителПоради поизразена улога на производител може да се противи на промените кои не даваат брзи резултати
    pAeiАдминистраторИзразената улога на администрирање доведува до противење на промени со кои се нарушува стабилноста на организацијата
    paEiПретприемачПромените ги прифаќа доколку тие претставуваат негова иницијатива. Се противи на промените кои може да доведат до зголемување на правила, политики и процедури во работењето.
    paeIИнтеграторСе противи на промените кои ги нарушуваат воспоставените социјални односи поради позразена улога на интегрирање.


    Забележувате дека различен стил на менаџментот различно ќе реагира на промената. Затоа доколку сте менаџер и сакате да иницирате организациски промени, направете предвидување на тоа како би реагирале Вашите први соработници кои всушност ќе треба да започнат, па потоа подгответе стратегии за имплементација.

    За овој текст користени се следните литературни извори кои ги препорачуваме на сите сегашни или идни претприемачи:

    1. Ichak Adizes: How To Solve The Management Crisis (Prevod na srpski jazik: “Prometej” Novi Sad. 1994)
    2. Isak Adizes: Stilovi dobrog i loseg upravljanja. Adizes. Novi Sad 2004
    3. Ichak Adizes: Mastering Change: The Power of Mutual Trust and Respect in Personal Life, Family Life, Business and Society. Adizes Institute Publications. Santa Monica, 1991. (превод на македонски јазик: Центар за кадровски и информатички услуги ДЕТРА, 1998)
    post

    28 Фактори кои предизвикуват отпор кон организациски промени

    Овој пост претставува мала презентација од анализата и истражувањето во мојата магистерска тема. Идентификувани се 28 фактори од 25 литературни извори. Врз основа на оваа теоретска анализа потоа се премина на практична анализа со спроведено истражување во над 80 компании во Република Македонија.

    Отпор кон промени - 28 фактори

    Отпор кон промени - 28 фактори

    За секаква отпорност кон организациските промени постојат одредени причини кои можат да бидат различни. Овие причини претставуваат извори на отпорноста, односно претставуваат фактори кои предизвикуваат отпорност кон организациските промени. Во текстот кој што следи се прикажани резултатите од анализирани 25 литературни извори од различни автори во кои се наведуваат различни фактори кои предизвикуваат отпорност кон организациските промени за потребите на изработка на магистерски труд на авторот.

    Вовед во анализата

    Како што напоменав за добивање на оваа листа од 28 фактори се користеа 25 литературни извори во кои различни автори и експерти од полето на менаџмент со промените дефинираа различни извори на отпор кон промените. Сите тие фактори беа класифицирани согласно повторувањето во рзличните литературни извори. На пример, оној кој највеќе се повторува беше класифициран како фактор со најголемо значење. Подоцна оваа анализа се спореди со практичното истражување на над 100-тина менаџери од врвно, средно и прволиниско ниво.

    Анализата на литературните извори доведе до препознавање на 28 фактори кои предизвикуваат отпорност кон организациски промени. Секој менаџер, претприемач или секој кој работи со луѓе и мора да спроведува организациски промени (а дали нешто во бизнис светот не се менува?) треба да ги разгледа сите овие фактори и да се обиде да го намали интензитетот на истите во процесот на промените.

    Фактори кои предизвикуват отпор

    1. Закана за моќта на индивидуално ниво. Со секоја промена постои опасност одреден индивидуалец да загуби дел од својата моќ, па нормално е да се очекува опасноста дека тие индивидуалци ќе се противат на предложените организациски промени.
    2. Закана за моќта на организациско ниво. Како на индивидуално, така и на организациско ниво промената може да одземе дел од моќта. Ова е моќта сконцентрирана во организационата единица – одел или сектор. Кога промената го предвидува ова, нормално е дека тие организациони единици ќе се противат на предложените организациски промени.
    3. Губење на контрола од страна на менаџерите. Кога организациските промени доведуваат до намалување на нивото на контролата што треба да ја спроведуваат менаџерите, ќе доведе до појава на отпорност кон таквите промени од страна на менаџерите на кои им е одземено правото на контрола.
    4. Зголемување на контрола над вработените. Кога организациските промени доведуваат до зголемување на контролата над вработените, ова ќе доведе тие вработени да се противат на тие организациски промени.
    5. Економски фактори. Кога промените доведуваат до намалување на платите како севкупно намалување на трошоци во организацијата тогаш претставуваат вистинска закана за вработените кои ќе бидат погодени со тие промени.
    6. Имиџ, престиж и репутација. Секое работно место носи соодветен имиџ, престиж и репутација кои се битни за вработените. Ова ќе влијае на појава на отпорноста од страна на вработените кои ќе сметаат дека се оштетени во овој поглед.
    7. Закана за удобност. Организациските промени резултираат во лични неудобности, односно животот на вработените го прават потежок. Секој кој ќе почувствува неудобност од организациските промени ќе се противи на истите.
    8. Работна сигурност. Организациските промени можат да влијаат до намалување на работни места, технолошки вишоци, отпуштања. Работната сигурност има големо влијание на појава на отпорност од страна на вработени кои ќе почувствуваат дека ќе бидат погодени со тие промени.
    9. Прераспределба на ресурсите. Никој нема да сака да изгуби нешто со што досега располагал во вид на финасии, луѓе, опрема итн.
    10. Стекнати интереси на одделни групи. Организациските промени ги прават новите групи поважни за успехот на организацијата, а тоа пак претставува закана за старите коалиции што пак влијае на појава на отпорност кон промените од страна на вработените кои се погодени.
    11. Импликации на лични планови. Организациските промени доведуваат до прекинување на другите планови, проекти или другите лични и семејни активности што пак доведува до појава на отпорност кон таквите промени.
    12. Преголема зависност од другите. Скоро во секоја организација постојат луѓе кои се на одредено работно место заради тоа што „шефот“ така сака или пак заради тоа што некој пријател или роднина е во менаџментот на таа организација. Доколку промените претставуваат закана за таквата заштите сите погодени ќе се противат на таквите промени.
    13. Неразбирање на промената. Кога вработените не ја разбираат промената претпоставуваат дека тоа е нешто лошо и влијае на појава на отпорност кон предложената организациска промена.
    14. Недоверба во иницијаторот на организациските промени. Кога постои недоверба во иницијаторот на организациските промени, секоја промена ќе се прима негативно.
    15. Различни проценки и сваќања. Организацијата е составена од индивидуалци кои нормално имаат различни сваќања и проценки за различни ситуации. Ова влијае на тоа да вработените кои сметаат дека промените се лоша идеја ќе се противат на истите.
    16. Страв од непознато. Кога вработените чувствуваат неизвесност во процесот на трансформација тие насетуваат опасност. Оваа неизвесност и стравот од непознатото влијае на тоа да организациските членови се спротивставуваат на промената.
    17. Навики. Сите работиме по одредени навики. Овие навики не прават посигурни. Доколку организациските промени бараат менување на тие навики ќе предизвикаат отпорност кон организациските промени.
    18. Минати искуства за организациски промени. Сите вработени веќе имаат некои искуства од претходните организациски промени. Искуствата покажуваат дека повеќето програми за организациски промени биле неуспешни, а тоа влијае на појава на отпорност кон организациските промени.
    19. Закана за интерперсонални односи. Вработените честопати се меѓусебни пријатели кои имаат блиски односи на работно место и надвор од него. Организациските промени честопати бараат разбивање на таквите цврсто изградени социјални мрежи што влијае на појава на отпорност кон организациските промени.
    20. Слабости во предложените промени. Ова е пожелен извор на отпорност бидејќи ќе се откријат и можат да се отстранат сите слабости. Откривање на слабости од страна на вработените влијае на истите да се спротивстават на промените и да бараат надминување на тие слабости уште пред почетокот на имплементацијата.
    21. Ограниченост на ресурси. Скоро во секоја организација нормален проблем е ограниченоста на ресурсите. Ова влијае на тоа да се појави отпорност кон организациските промени на оние кои губат дел од тие ресурси.
    22. Бирократска инерција. Индивидуалецот често пати е член на некоја група. Таа група си има свои вредности, ставови, норми, правила на однесување. Сето оваа предизвикува инерција кон организациските промени. Оваа инерција влијае на појава на отпорноста кон организациските промени.
    23. Селективно процесирање на информациите. Индивидуалците вообичаено вршат селективно процесирање на информациите, односно го слушаат она што сакаат да го слушнат. УТие едноставно ја игнорираат информацијата што се спротивставува на тековната состојба, а со тоа се спречени да ги прифатат важните аспекти на предложените промени што влијае на појава на отпорност кон организациските промени.
    24. Неинформираност. Честопати вработените не се обезбедени со адекватна информација во однос на организациските промени кои треба да се спроведат. Неинформираноста влијае на појава на отпорност кон организациските промени.
    25. Притисок од колеги. Честопати се врши неформално казнување на колегите поради тоа што ја поддржуваат промената која другите не ја поддржуваат што влијае на појава и на зголемување на веќе постоечката отпорност кон промените.
    26. Скептицизам околу потребата од промени. Вработените кои се скептични и не можат да ја видат важноста на промените покажуваат слаба спремност запромените. Ова влијае на појава на отпорност кон организациските промени.
    27. Зголемување на работно оптеретување. Во текот на процесот на организациските промени вработените освен со редовното работно оптеретување ќе бидат оптеретени и со процесот на промените. Оваа работно оптеретување влијае на појава на отпорност кон промените.
    28. Кратко време за спроведување на промените. Поради тоа што организациските системи се отворени системи и се интерактивни со нивната околина, потребата од промената честопати доаѓа од надвор и темпото на спроведување се диктира од надворешноста на организацијата. Ваквата состојба доведува до кратко време за спроведување на организациските промени, што пак влијае на појава на отпорност кон промените.

    Ова се фактори кои предизвикуваат отпорност кон организациските промени и во над 90% од случаевите придонесуваат до неуспешност на предложените промени. Вие како менаџер или претприемач сте должни да ги предвидите сите можни последици. Се надеваме дека ова ќе ви помогне во вашата секојдневна работа.