post

Претприемнички стратегии – Променети вредности и карактеристики

Претприемнички стратегии - вредности Ова е четвртиот и последниот пост од серијалот за претприемнички стратегии. Досега беа опфатени следниве:

Во овој пост ќе стане збор за стратегијата променета вредност и карактеристики.

Во досега опишаните претприемнички стратегии главната цел е воведување иновации. Претприемничката стратегија, која овде се разгледува, самата претставува иновација.

Производот или услугата, кои стратегијата со себе ги носи, можат да бидат присутни во околината долго време, а стратегијата го претвора тој стар производ или услуга во нешто ново. Таа ја менува нејзината употребна вредност, нејзините економски карактеристики: додека физички тука нема никаква промена, економски гледано се појавува нешто различно и ново. Сите претприемнички стратегии, кои тука се анализираат, имаат заедничко обележје што тие создаваат, креираат купувачи, а тоа е во крајна линија и вистинската цел на секоја работна активност, пред се економска активност.

#1 Создавање корист за купувачот

Создавањето корист за купувачот овозможило луѓето да ги задоволат желбите и потребите на сопствен начин. Доколку претприемачот не е спремен до крајност да ги задоволи овие барања, секогаш ќе се најде друг претприемач кој тие барања ќе ги задоволи и кој за тоа ќе извлече економска корист.

Англиските ученици учат дека Rowlend Hill ја пронашол поштенската служба 1863 год. што е делумно точно. Уште во времето на Римското Царство, за време на Цезар, имало извонредни служби со брзи курири кои ја носеле поштата на редовна линија, до најдалечните делови на империјата. Илјадници години подоцна, во 1521 год., германскиот цар Carlo V се вратил на таквото работење и им дал монопол за извршување на поштанската служба на царските имоти, на две кнежевски семејства. Во седумнаесетиот век сите европски замји имале организирана служба по Германскиот модел, а истото го примениле и Американците стотина години подоцна.

Сепак Hill го создал она што денес се вика пошта. Неговиот придонес не бил во новата технологија. Поштенските услуги отсекогаш ги плаќале примателите, а висината на надоместот зависела од оддалеченоста и тежината на пратката. Тоа ја правело поштенската услуга скапа и бавна. Hill предложил поштарината да биде единствена во рамките на Велика Британија, без оглед на одалеченоста. Исто така, предложил секоја поштарина однапред да се плати, со лепење на соодветни марки. Набргу поштата станала соодветна за работењето, а станала и евтина.

#2 Утврдување на цената

За секој производ или услуга, потребно е да се определи вистинска цена која потенцијалниот купувач е спремен да ја плати.

Доколку цената е превисока, купувачите нема да го купуваат тој производ или нема да ја користат соодветната услуга и тој производ или услуга можат да бидат супституирани од некој сличен производ или услуга.

Доколку е цената прениска, тоа исто така може да фрли сенка на производот или услугата, односно кај купувачот да се создаде слика дека производот е евтин оти не е квалитетен.

Заради тоа утврдувањето на оптимална цена носи голем успех во работењето.

Патентите за копир машини завршиле во малата компанија, тогаш позната како Holaid, зашто никој од големите компании не бил заинтересиран за нив. Нивните сметки покажале дека таква машина би чинела најмалку 4.000 $. Никој не би платил толкава цена кога индиго хартија била скоро бесплатна. Компанијата Holaid, денешен Xerox, направила голем технички напор за да ја проектира крајната верзија на машината. Меѓутоа, нејзиниот главен придонес бил во одредување на цените. Таа не  продавала машини, продавала она што таа машина го произведувала, копии. При цена од 5 или 10 центи, немало потреба за барање оправдување на вложениот капитал. Тоа е ситница која може да си ја дозволи секретарката, за да ја олесни работата. Утврдувањето на цените на копијата од 5 центи кај Xerox-машините било права иновација.

#3 Потрошувачката реалност

Не постои ирационален купувач, купувачот мора да биде рационален.

Неговата реалност често е потполно различна во однос на реалноста на произведувачот. Се што потрошувачот купува, мора да одговара на неговата реалност, потреба или тоа што го купува за него да има некаква корисна вредност. 

Потрошувачката реалност во 1840 год. довела до можност за купување на кредит. ”Syrus Mc Cormick” почнал со производство на жетварски машини, но заклучил дека не може да го продаде својот производ, бидејќи тогашниот просечен фармер немал купувачка сила. Сите знаеле дека инвестираниот капитал би се вратил за некоја сезона, но немало банкар кој би ги кредитирал. Тогаш тој понудил купување на рати, а цената би била платена од заштедата, која жетварот би ја остварил од неколку жетви. Фармерот сега можел да купи машина.

#4 Испорачување на вредност за купувачот

Последната од овие иновативни стратегии, поаѓа од тоа дека се испорачува она што претставува вредност за купувачот, а не она што претприемачот мисли дека е вредност.

Тоа се наоѓа еден чекор пред стратегијата на прифаќање на купувачката реалност, како дел од производот и дел од она што купувачот го купува.

Една компанија од САД испорачува повеќе од половина специјални масла за подмачкување, потребни за огромни градежни машини за правење патиштата, булдожери и големи копачи на земја, тешки камиони итн. Таа компанија е во директна конкуренција со една од најголемите петролејски компании, која може да мобилизира голем број на специјалисти за масла, но таа во борбата не конкурирала со тоа што ќе продава подмачкувачки масла, туку  продавала сигурност дека машините правилно ќе работат.

Тоа што претставувало вредност за изведувачите на градежните работи не е подмачкувањето. Тоа е она што обезбедува опремата правилно да функционира. Секој час работење кој изведувачот го изгубил, чини многу повеќе од она што го потрошил за масло во текот на една година. Она што произведувачот на мазиво го прави е да им понуди на изведувачите на градежни работи анализа, неопходна за одржување на нивната опрема. Потоа тој им нуди програма за одржување на база на годишни претплатни цени и им гарантира дека нивната опрема нема да биде надвор од употреба, повеќе од одредениот број на часови годишно, поради подмачкување. Програмата препорачува употреба на мазиво од тој произведувач. Меѓутоа, тоа не е она што изведувачот го купува. Тој всушност купува добро функционирање и добро работење на неговата опрема, што за него има големо значење.

Останатите постови од овој серијал:

  1. Претприемнички стратегии – Да се биде прв, истовремено и најдобар
  2. Претприемнички стратегии – Да се погоди онаму каде што не очекуваат
  3. Претприемнички стратегии – Еколошка ниша
post

Претприемнички стратегии – Еколошка ниша

Претприемнички стратегии Ќе продолжиме со третиот пост од овој серијал за претприемнички стратегии. Досега во првиот дел од претприемнички стратегии стана збор за стратегијата да се биде прв, но истовремено и најдобар, додека во вториот пост за стратегијата да се погоди онаму каде што не очекуваат. Во овој дел ќе продолжиме со стратегијата еколошка ниша.

Сите наведени стратегии имаат за цел да ја освојат водечката положба на пазарот. Стратегијата на освојување на еколошките ниши, има за цел освојување на монопол во потесна област на пазарот или производство. Оваа стратегија, има за цел да ги направи своите успешни практичари имуни на конкуренцијата. Успешните реализатори на претходните стратегии, главно стануваат големите компании кои се лесно видливи на пазарот. Компаниите со оваа стратегија живеат во анонимност, без оглед што поседуваат производ битен за одреден процес, така што никој не се обидува да им конкурира.

Во рамките на оваа стратегија постојат подстратегии:

#1 Стратегијата на “наплатната рампа”

Ова е во голема мерка привилегирана положба, бидејќи претприемачите искористуваат одредена позиција или знаење за сопственото профитирање, при што другите кои се заинтересирани за услугите што ги нудаат овие претпријатија мораат да пројдат низ “наплатната рампа”, што на претпријатието му овозможува, без голем стрес и напор, да ги пласира своите производи или услуги. 

Стратегијата на “наплатната рампа” има и ограничувања. Тоа е статичката позиција. Кога еднаш ќе се освои, таа не дава многу шанса за пораст. Не постои ништо што компанијата, која освоила една еколошка ниша, би можела да стори за да го зголеми обемот на своите работи или да ги контролира тие работи, без оглед колку е нејзиниот производ добар или евтин.

Барањето зависи од потребата на процесот или производот чиј составен дел е тој. Оваа стратегија не смее да ја користи својата монополска положба за експлоатација, изнудување или малтретирање на купувачите. Доколку се јави такво однесување, купувачите ќе знаат да го казнаат тоа.

Положбата на “наплатна рампа”, во текот на многу години ја држела една компанија од САД, која уште пред 60 год. развила модел на заштитник против експлозија во нафтени дупки. Трошоците за правење на нафтената дупка може да изнесуваат повеќе милиони долари. Меѓутоа, една експлозија може да го уништи целиот труд. Затоа заштитникот од експлозијата за време на работа е поевтино осигурување, без оглед на неговата цена. Се повторува состојбата во која поради вкупниот ограничен пазар, ниеден потенцијален конкурент нема интерес да тргне во производство на некој алтернативен производ. Симнувањето на цената на заштитникот од експлозија на дупките, кое чини околу 1% од вкупната цена на една дупка, никого не го стимулира да ископува повеќе дупки. Конкуренцијата можела само да ја смали цената без некој ефект.

#2 Стратегијата на специјализирани вештини и знаења

За да се освои ниша на специјалности, тоа секогаш бара нешто ново, нешто што претставува вистинска иновација.

Првата работа е во раната фаза на една нова индустрија или пазар, да се истражи можноста за специјализација. Претпријатијата кои ќе се утврдат во нишата на база на специјалности, не можат да бидат загрозени ниту од своите купувачи, ниту од своите снабдувачи. Никој од нив не е спремен да влезе во нешто туѓо, како во поглед на знаење, така и во поглед на стручност.

Претпријатијата кои се утврдиле во нишата на специјалностите, мораат постојано да работат на усовршувањето и подобрувањето на својата стручност. Тие мораат секогаш да водат во својот сектор. Ограничувањето на оваа стратегија е што има мал видокруг во однос на пазарот.

Второ ограничување е што сопственикот на оваа специјалност зависи од некој друг, кој неговиот производ или услуга го продава. Тој на овој начин станува компонента, составен дел на синџирот на производството и прометот. Доколку биде загрозена главната индустрија и нејзините придружни делови ќе бидат загрозени. Најголемата опасност за произведувачите кои поседуваат ниша на специјалности е ако специјалноста престане да биде тоа и стане општо знаење. Нишата на специјалностите, како и сите еколошки ниши, по својата природа е ограничена, како по обем, така и временски.

Сите ги знаат имињата на важните автомобили, а малку луѓе ги знаат имињата на компаниите кои ги испорачуваат електричните и светлосните системи за тие автомобили. Скоро никој, освен автомобилската индустрија, не знае дека фирмата “A. O. Smith” од Милвоки во САД веќе со децении произведува шасии за американски патнички автомобили, ниту дека фирмата “Bendiks” ја прави секоја одделна сопирачка која е вградена во производството на сите американски автомобили. Тоа се стари и добро утврдени компании.

#3 Специјализиран пазар

Главната разлика помеѓу нишата на специјалности и нишата на специјален пазар е во тоа што првата настанала и се развивала околу еден производ или една услуга, а втората околу специјализирано знаење и познавање на пазарот.

Специјализираниот пазар се наоѓа со набљудување и анализирање на појавата и развојот на новите производи и услужни активности. При тоа се поставува прашањето: Каква шанса би дала можноста за поседување единствена ниша? Што треба да се направи за таа ниша да се пополни пред другите. Нишата на специјализираниот пазар има барање како и нишата на специјализирани знаења, но таа има и исти ограничувања. Најголема закана постои кога специјалниот пазар ќе стане масовен пазар, односно кога ќе ја загуби својата ексклузивност.

Две компании, едната во северна Англија, а втора во Данска, испорачувале поголем дел на автоматизирани пекарски печки за колачи и тенок двопек. Пред триесетина години тие биле единствени производители на овие печки. Не постои ништо што би било технички комплицирано кај пекарските печки. Постојат многу компании кои би можеле да прават печки за колачи и двопек, исто така успешно и добро, како што тоа го правеле двете компании. Меѓутоа, тие две фирми го познавале пазарот, ја знаеле секоја пекарница, а и секој пекар ги знаел нив. Пазарот не е ниту голем, ниту доволно атрактивен за некој трет да им конкурира, се додека ги задоволуваат потребите на купувачите.

Останатите постови од овој серијал:

  1. Претприемнички стратегии – Да се биде прв, истовремено и најдобар
  2. Претприемнички стратегии – Да се погоди онаму каде што не очекуваат
  3. Претприемнички стратегии – Променети вредности и карактеристики
post

Претприемнички стратегии – Да ги погодите таму каде што не очекуваат

Претприемнички стратегии Продолжуваме со вториот дел од претприемнички стратегии. Во првиот дел од овие претприемнички стратегии стана збор за стратегијата да се биде прв и истовремено најдобар, денес ќе стане збор за друга стратегија наречена како да ги погодите таму каде што не очекуваат.

Да ги погодите таму каде не очекуваат е потполно различна претприемничка стратегија, дефинирана од друг генерал на Конфедерацијата во САД, кој кажал: “Погодете ги таму каде што не се јаки, сигурни”. Таа стратегија можела истовремено да се нарече креативна имитација или претприемничко џудо, бидејќи најголемата примена на оваа стратегија доаѓала од земјата на џудото – Јапонија која применувајки ги овие стратегии постигнала завидни резултати во екомномијата.

#1 Креативна имитација

Поимот креативна имитација е контрадикторен термин. Тоа што е креативно треба да е оригинално. Меѓутоа овој термин ја опишува стратегијата која претставува имитација. Тоа што претприемачот го работи, некој друг веќе го работел. Меѓутоа, сега таа работа на претприемачот е креативна, од причина што претприемачот, применувајќи ја стратегијата на креативна имитација, разбира што претставува иновацијата, подобро и од луѓето кои до неа дошле и ги користи за да профитира.

Слично на стратегијата да се биде прв, но истовремено и најдобар и стратегијата креативна имитација, има за цел освојување на водечки позиции на пазарот или во одредена индустрија, доколку не може да обезбеди и потполна доминација на тој пазар или во таа индустрија. Но, таа е многу помалку ризична од претходната.

Во времето кога ќе се појави компанијата креативен имитатор на пазарот, тој веќе е формиран и новото претпријатие може да биде прифатено од пазарот. Се случува на пазарот да постои поголема побарувачка отколку што може да задоволи оригиналниот иноватор.

Секако, може да се случи оригиналниот иноватор да ги затвори сите врати за креативна имитација и самиот да профитира. Креативната имитација не го експлоатира промашувањето на првиот иноватор, бидејќи првиот иноватор морал да биде успешен. Работата е во тоа што првите иноватори пропуштиле да го разберат успехот на своите нови конкуренти, креативните имитатори. Креативните имитатори го користат успехот што другите го оствариле, тие го гледаат производот или услугата од аспект на потрошувачите.

Креативната имитација го почнува својот поход на пазарот, а не од производот, како и од потрошувачот, а не од произведувачот. Таа е истовремено концентрирана на пазарот и пазарно е водена. Стратегијата на креативната имитација бара пазар кој остварува брз пораст. Креативните имитатори не остваруваат успех со тоа што ќе ги превземат купувачите од првиот иноватор. Тие всушност, го опслужуваат пазарот, кој првите иноватори го создале.

Практично, тие одат по патот што некој пред нив го трасирал. Креативната имитација ја задоволува побарувачката која веќе постои, а самата не ја создава таа побарувачка. Креативната имитација најдобро функционира во области на висока технологија, од причина што иноваторите во тие области најмалку сакаат да бидат концентрирани на производот, односно повеќе се концентрирани на развојот на самата технологија и самиот производ. Затоа тие покажуваат тенденција погрешно да го толкуваат својот сопствен успех на пазарот, односно со тоа ја пропуштат шансата да го експлоатират барањето на тој пазар кој самите го создале.

Кога се појавиле полупроводниците, во индустријата на часовници знаеле дека тие можат да се користат за погон на часовниците, како многу поточни посигурни и поевтини механизми од класичните механизми за движење на часовниците. Швајцарците набргу направиле дигитален часовник, кој се движел со помош на кварц. Претходно имале големи вложувања во традиционалното производство на часовници, па затоа се одлучиле за постепено воведување на кварцните часовници во подолг временски интервал, а дотогаш овие часовници планирале да бидат луксузна стока. Компанијата “Hatori” во Јапонија, веќе имала долга традиција со производството на конвенционални часовници на Јапонскиот пазар. Компанијата сега видела шанса и можност за креативна имитација во развојот на стандардни, не многу скапи, кварцни дигитални часовници. Додека Швајцарците се свестиле, веќе било доцна. ’SEIKO’ часовниците станале барана стока, така што ги исфрлиле швајцарците од трка.

#2 Претприемничко џудо

Претприемничкото џудо како и креативна имитација се термини кои се најчесто врзани за работење на јапонските претприемачи. Применувајќи ги овие две стратегии, тие остварија светски успех во работењето и ја обновија индустријата и стопанството на целата земја, која беше разорена во големи размери за време на војната. Карактеристика на претприемничкото џудо е спроведување на одлучна акција за создавање на условите за реализирање на бизнис потфати

Беловите лабаратории во 1947 год. го пронашле транзисторот. Станало јасно дека транзисторот ќе ја замени вакуумската цевка кај радиото и ТВ-приемниците, но никој ништо не превземал. Водечките произведувачи на радио и ТВ-приемници биле Американците. Тие почнале да ја проучуваат можноста за примена на транзистор. Предвидувале дека транзисторот ќе се применува некаде околу 1970 год.

Компанијата Sony во тоа време не била многу позната. Нејзиниот претседател Akio Morita прочитал во весниците за транзисторите. Отпатувал во САД и ја купил лиценцата за новиот производ на Беловата лабараторија за 25.000 $. Две години подоцна Sony ги изнел на пазарот првите портабл транзисторски радиоприемници, кои тежеле помалку за 1/5 од сличните радиоприемници со вакуумска цевка, а цената им била помала за 1/3 од цената на класичниот приемник.

Оваа претставува класичен пример за отфрлање на неочекуваниот успех. Американците ја отфрлиле оваа можност поради тоа што транзисторот не бил “тука пронајден”, односно не го пронашле водечките компании RCA и General Electric. Американците биле горди на своите радиоприемници, кои биле квалитетно изработени. Во споредба со нив, силиконските чипови се сметале како ниско ниво. Но, Јапонците оваа стратегија ја повториле со успех и кај ТВ-приемниците, кај дигиталниот часовник и кај рачните дигитрони.

Постојат пет вообичаени навики и однесувања, кои им овозможуваат на придојдените да го користат претприемничкото џудо и да се исфрлат на водечката положба на пазарот.

  • Првата таква навика е NIH (Not Invented Here – не е тука пронајдено). Ова е однесување, при кое компанијата е убедена дека нешто што е ново не може да биде и добро, па така доаѓа до одбивање на новиот пронајдок со презир.
  • Втората тенденција е “да се собере кајмак од пазарот”, односно да се оствари голем профит на еден негов сегмент за кратко време. Собирањето кајмак претставува нарушување на елементарни менаџерски и економски правила. Тоа секогаш се казнува со загуба на пазарот. Кога еднаш ќе се здобијат со таа навика, тие и понатаму ја практикуваат и со тоа стануваат цел на претприемничкото џудо.
  • Третата лоша навика уште повеќе ја слабее конкурентската способност на компанијата: верување во квалитетот. Квалитетен производ или услуга не е она што нејзиниот производител мисли дека е. Квалитетот е она што купувачот го добива и за што е спремен да плати. Производот не е квалитетен затоа што тешко се прави и затоа што чини скапо, како што мислат произведувачите. Купувачот го плаќа само онашто му е од корист и што за него претставува квалитет.
  • Четвртата лоша навика се премиумските цени. Премиумските цени се повик на конкуренција. Она што се гледа како поголем профит за лидерот на пазарот, всушност претставува надомест за придојдениот, кој може за неколку години да го исфрли лидерот од водечката положба и самиот да ја заземе. Премиумските цени наместо да бидат причина за радост, стануваат закана за компанијата.
  • Петта лоша навика е фирмата да оди на максимизирање, наместо да оди на оптимизирање. Како пазарот расте и се развива, тие настојуваат да го задоволат секој корисник одделно, но понудата содржи ист производ или услуга.

Останатите постови од овој серијал:

  1. Претприемнички стратегии – Да се биде прв, истовремено и најдобар
  2. Претприемнички стратегии – Еколошка ниша
  3. Претприемнички стратегии – Променети вредности и карактеристики

 

post

Претприемнички стратегии – Да се биде прв, но истовремено и најдобар

Претприемнички стратегии Стратегија е вештина на војсководителите, вештина за водење војна, вештина за управување, водење на армии во воени походи. Тактиката е начин на спроведување на стратегијата. Постојат неколку претприемнички стратегии, но најдобрите резултати се добиваат кога ќе се искомбинираат неколку стратегии.

Стратегијата да се биде прв но истовремено и најдобар, бил начинот на кој генералот на Конфедерацијата го гледал начинот на добивање на битката, во текот на Американската граѓанска војна.

Во рамките на таква стратегија, претприемачот има за цел да ја освои водечката положба на некој нов пазар или во некоја нова гранка на бизнисот.

Да се биде прв, но истовремено и најдобар, не значи дека мора веднаш да се направи големо претпријатие. Оваа стратегија има за цел освојување на водечката позиција. Да се биде прв и најдобар, претставува стратегија за која многу луѓе сметат дека значи претприемничка стратегија “par excellence”.

Меѓутоа, оваа стратегија не е доминантна стратегија на претприемништвото, ниту таа што носи најмалку ризик или има најмногу успешни резултати. Таа носи најмногу неизвесност, не дозволува правење грешки и не овозможува втора шанса. Меѓутоа, ако се покаже успешна, ова стратегија му носи најмногу резултати на својот творец.

Сите тие примери на стратегијата да се биде прв но и најдобар, како стратегија подразбира поставување пред себе една амбициозна цел; на друг начин таа е осудена на пропаст. Оваа стратегија мора веднаш да ја погоди целта или потполно ќе промаши.

Треба да постои јасна цел и сите напори мора да бидат концентрирани на нејзиното остварување. Кога тие напори ќе почнат да дават резултати, иноваторот мора да ги има спремено ресурсите. Оваа стратегија понатаму, бара и континуирани напори во настојувањето да се задржи водечка позиција, во спротивно тоа би значело само добро подготвен терен за конкуренцијата. Буџетот на компанијата мора да биде поголем отколку пред неговата успешна иновација. Мора да се пронајдат нови корисни вредности за иновацијата, да се индентификуваат нови потрошувачи и да се убедат да ги пробаат новите производи.

Претприемачот кој успеал да биде прв, но истовремено и најдобар, мора својот производ или својот процес сам да го направи надминат и застарен, при што би вовел нов производ или процес, за тоа да не го направи конкуренцијата. Работата на пронаоѓање наследник на успешен производ, мора да почне веднаш и со иста концентрација на напор, која довела до реализација на првобитната иновација. Потоа мора систематски да се смалува цената на производот или процесот.

Стратегијата да се биде прв, но истовремено и најдобар е ризична, па стратегијата креативна имитација се темели на претпоставката дека оваа стратегија почесто ќе биде промашување, отколку успех. Таа ќе промаши поради недостаток на волјаа, поради неадекватни напори, поради недостатокот на ресурси или некој сличен проблем.

Следува:

post

8 Стратегии за цени за твојот бизнис

 

Цените претставуваат еден бизнис елемент кој може да има значајна бизнис потенцијална енергија за самиот бизнис. Избор на вистинската ценовна стратегија има големо влијание на квалитетот на бизнис потенцијалната енергија. Доколку изберете ценовна стратегија со пониски цени вашата потенцијална енергија ќе биде помала бидејќи цените имат директно влијание на еден друг бизнис елемент кој драстично ја зголемува бизнис потенцијалната енергија – готовина. Повеќе готовина значи поголема бизнис потенцијална енерхија.

Токму затоа и во премиум претприемач цените претставуваат еден од најзначајните модули на кои дури 9 недели посветуваме внимание за анализа и избор на вистинската стратегија.

Пред да изберете некоја од овие стратегии првин треба да ги определите вашите ценовни цели, односно што сакате да постигнете со истите. Размислете за маржата која сакате да ја поставите и каков е просекот во вашата индустрија. Нивото на профитот кој сакате да го остварите, уделот на пазарот и количината на продажбата само ќе ви помогнат во изборот на вистинскта стратегија. Не смеете да заборавите и да ја определите вистинската вредност која е содржана во вашата понуда, односно дали вреди толку колку што сакате да наплатите или пак она што сакате да го постигнете.

Повеќе детали за ова што треба да го направите при изборот на продажна стратегија можете да прочитате чек листа при поставување на цена.

8 различни ценовни стратегии кои можете да ги користите за Вашиот бизнис се:

  1. Влезни цени. Оваа стратегија значи намалување на цените на ниско ниво и се користи заради влез на пазарот. Оваа стратегија вообичаено се користи од стартап бизнисите и бизнисите кои сакаат да влезат на нов пазар. Но, бидете внимателни доколку сте стартап бизнис, оваа стртегија може да биде и штетна за Вашиот бизнис бидејќи поголема е веројатноста конкуренцијата да биде подготвена да возврати со исто намалување, па дури и поголемо.
  2. Стратегија на постепено намалување на цените. Со оваа стратегија поставувате високи почетни цени и потоа постепено ги намалувате истите. Вообичаено оваа стратегија се користи од бизнисите кои нудат уникатни производи и/или услуги на пазарот и по одредено време кога се зголемува конкурентноста истите се намалуваат постепено.
  3. Линија на цени. Со оваа стратегија избирате група на производи и ги групирате во различни категории, а потоа поставувате иста цена за секоја група. Бидете внимателни просечната цена да може да ги покрие трошоците и да донесе профит. Морате да разграничите кај кои производи од категоријата на производи се продаваат најмноги за да не се случи на тој производ да одите со загуба, а продажниот волумен на останатите да не ги покрива загубите.
  4. Психолошки цени. Со оваа стратегија вие поставувате цени кои завршуват на непарни броеви, вообичаено 9-ка (299 денари, 399 денари). Оваа цена влијае психолошки при донесување на одлука за купување. Иако цената всушност е 300 денари, 299 изгледа многу поевтено.
  5. Ризични цени. Оваа стратегија значи спуштање на цените под трошоците за да се обезбедат повеќе купувачи и удел на пазарот. Кога ќе се постигнат целите цените се поставуваат на нормала. Оваа стратегија се користи за да се зголеми продажбата на некои производи, да се привлечат повеќе потрошувачи и да се зголеми учеството на пазарот. Бидете внимателни со оваа стратегија, бидејќи доколку еднаш ја намалите цената многу потешко ќе ја вратите во нормала.
  6. Се за една цена. Оваа стратегија значи да се стават сите производи со една цена. На пример се за 200 денари. Вообичаено се користи за евтини производи кои имаат приближно иста цена. На еден ќе заработите повеќе на друг помалку. Мора да го пресметате просечниот трошок и просечната маржа за да ги поставите сите производи со иста цена.
  7. Сетови. Со оваа стратегија групирате неколку производи во еден и го продавате сетот за пониска цена отколку сите посебно. На ваков начин се обидувате да ја зголемите продажбата од еден купувач. Оваа стратегија можете да ја користите периодично за да го зголемите волуменот на продажбата.
  8. Премиум цени. Оваа стратегија значи поставување на високи цени заради уникатноста и квалитетот на Вашите производи и/или услуги. Од друга страна оваа стратегија може да придонесе и за зголемување на имиџот на вашиот бизнис како ексклузивност и квалитет.

Внимавајте кога одлучувате за цените бидејќи навистина претставуваат еден од позначајните фактори на Вашиот бизнис. Запомнете дека секогаш е полесно да ги намалите цените отколку да ги зголемите. Направете соодветна анализа на пазарот и гледајте да не се потпирате само на цената како конкурентска предност.

post

Бизнис успех во 7 чекори

Успешноста во бизнисот иако не е далеку сепак може да се чини со километри одалечено од еден претприемач. Анализирајќи повеќе бизнис елементи во изминативе 3-4 години забележав дека се се врти малку или повеќе околу истите активности или навики на самиот претприемач. Тие елементи или чекори се прикажани на мапата подолу.

Бизнис успех во 7 чекори

Бизнис успех во 7 чекори

1. Истражување

Како претприемач вие постојано ќе истражувате, ќе собирате информации за она што се случува како во вашиот бизнис така и во надворешноста (околината). Истражувањето може да биде за интерни процеси, пазарот, конкуренцијата, производи и/или услуги, потрошувачки навики… Сето тоа дава непроценливи информации за вас како еден претприемач.

2. Анализирај

Собраните податоци не вредат доколку не се анализираат, што значи да се складираат, средат и оценуваат во однос на релевантноста и значајноста за твојот бизнис. Посебни методологии се развиени за овој начин на анализа особено кога се работи за повеќе податоци во различни форми. Разузнавачките служби се базираат на едни такви анализи.

3. Заклучи

Секое истражување треба на крајот да доведе до некој вид на заклучок. Што е она што ќе се извлече како заклучок од спроведеното истражување? Се останато ќе се базира на тие заклучоци. Одлуките кои што ќе ги донесете, планот кој ќе го подготвите или стратегиите кои ќе ги изготвите ќе се базираат во голем дел на тие заклучоци.

4. Планирај

Добрите заклучоци се трансферираат во стратегија и план за спроведување на таа стратегија.

5. Спроведувај

Планот се прави за да се спроведе, а не да стои заклучен во некоја фиока. Затоа откако ќе завршиш со планирање не оддолжувај, започни со имплементацијата на она што си го планирал.

6. Мери

Не е добро да се фати правец и да не се знае дали е вистинскиот или погрешниот. Затоа е тука мерење кое има за цел да проверува дали се е онака како што сте планирале и секако дали планот ви е ОК.

7. Подобрувај

Мерењето исто како и истражувањето ќе даде заклучоци во однос на тоа што е добро а што лошо. Лошото треба да го подобриш, а доброто да го задржиш или уште повеќе подобриш. Секако, тука процесот не завршува, туку продолжува од почеток. Ова е циклус, а не процес ос почеток и крај. Ова е суштината на бизнисот и претприемачот во него.

post

Герила маркетинг концепт со социјални медиуми

Овој пост е оригинално објавен во еден од двонеделните билтени на претприемач за оваа година.

Генерација X и генерација Y

Генерација X и генерација Y

Да зборуваме малку за концептот наречен како герила маркетинг и социјалните медиуми кои се се поприсутни во нашиот секојдневен живот. Овој концепт и социјалните медиуму може да бидат многу моќни за малите бизниси и нивните севкупни маркетинг активности.

Што претставува герила маркетинг?

Герила маркетинг концепт е дефиниран од страна на Jay Conrad Levinson во 1980-тите години. Во тој концепт маркетингот е дефиниран како секој дел од контактите кои бизнисот ги има, или пак ќе ги има во иднина со надворешниот свет. Од дефиницијата се гледа дека претприемачите имаат огромни маркетинг можности.

Маркетингот не се однесува на парите кои се достапни за трошење, туку се однесува на енергијата и времето инвестирани за да се стане дел од таа конверзација. Маркетингот повеќе се однесува на градење на присутност онаму каде што се наоѓаат потенцијалните потрошувачи и помагање на тие луѓе за да го најдат вашиот бизнис, а не се однесува на декорација на MS Excel графици.

Која е врската помеѓу герила маркетинг и социјални медиуми?

Денеска концептот на герила маркетинг е полесен отколку во времето кога тој е дефиниран и кога се појавил. Денеска луѓето читаат меилови, блог постови, тие допринесуваат во креирање и на содржина и на конверзација на Facebook и Twitter.

Да ги погледнеме следниве реченици:

  • Социјалните медиуми се алатки кои ја подигаат интеракцијата помеѓу луѓето на едно повисоко ниво. Герила маркетинг концептот содржи градење на интеракција со потрошувачи.
  • Социјалните медиуми го подобруваат секојдневниот дијалог помеѓу луѓето од различни страни на светот. Од друга страна, герила маркетинг концептот е нешто што зборува за кршење на бариерите во дијалогот помеѓу луѓето од бизнисот и потрошувачите.

Од ова е јасно дека градење на присуство на социјалните медиуми претставува герила маркетинг оружје..

Традиционално, рекламирањето значи да се направи неодолива понуда, одличен наслов, одлична содржина и дизајн и стартување на кампањата. Постои точка на започнување и точка на завршување. Градење на присуство на социјалните медиуми како дел од герила маркетинг концептот има своја стартна точка, но се чини дека е процес кој никогаш не завршува.

Мора да започнете со градење на присутноста на социјалните медиуми, да учите, да слушате и да ги менувате приодите во градење на таа присутност.

Тактики за спроведување

За крај би навел некои тактики кои би требало да ги спроведете:

  • Започни со изработка на една стратегија за социјални медиуми. Јасно дефинирајте ги корисностите кои твојот бизнис ќе ги испорача на потенцијалните потрошувачи. Стратегијата мора да ги комуницира полезностите, а не карактеристиките.
  • Како еден претприемач мора да делегирате одговорност. Запомнете дека одговорноста е за сите бизнис членови.
  • Започни со градење на таа онлајн присутност. Започни со блогирање за да го распространите вашиот глас. Инсталирајте систем за социјални коментари за да овозможите она што се кажува да се распространи на социјалните медиуми.
  • Користете ги социјалните медиуми какао алатки за интеракција со потрошувачи. Работата не е за тебе и твојот бизнис туку таа е за потенцијалните потрошувачи и нивните потреби.
  • Започни да комуницираш корисност и вредност.
  • Влези во колку што можеш повеќе конверзации.
  • Биди релевантен и конзистентен.
post

Развој на вашата стратегија во 4 чекори

Како ќе ги остварите целите доколку не знаете што треба да направите за истите да постанат реалност?

Во стратегија за трансформација на бизнис цели по анализирање на дефиниција за стратегија заклучивме дека:

  • Стратегија е средство за исполнување на бизнис цели. Доколку немате бизнис цели не ви треба ни стратегија.
  • Стратегија претставува еден вид на план во кој се специфицирани акции кои Вие како претприемач ќе ги превземете.
  • Стратегијата е составена од тактики кои пак се составени од активности со што ќе ги исполниме посакуваните цели.

Во овој пост ќе се обидеме да навлеземе во еден систематски приод во развој на вашата стратегија. На сликата е даден еден поедноставен процес за креирање на стратегија како и некои од можни алатки кои се користат во секоја од фазите.

Процес на изработка на бизнис стратегија

Процес на изработка на бизнис стратегија

1. Цели

Секое стратешко планирање започнува од целите кои треба да се остварат. Нели, поребно е да знаете каде треба да стигнете за да започнете да го дефинирате патот, средствата за транспорт, времето, попатни станици…

2. Анализа

Следниот чекор во развој на вашата стратегија треба да биде анализа на:

  • Бизнисот
  • Околината (опкружувањето во коешто опстојува бизнисот)
  • Потрошувачите
  • Стејкхолдерите (сите кои имаат влијание врз бизнисот, како и сите врз кои одлуките во бизнисот имаат влијание).

Постојат различни алатки, методи или техники кои можете да ги користите во спроведување на една ваква анализа, но оние најприменливи се:

3. Идентификација на стратешки опции

Третиот чекор е колку што може повеќе да се идентификуваат стратешките опции кои му стојат на располагање на бизнисот. Затоа во овој дел се користат техники на бреинстормирање, преиспитување на сите можности и закани како можностите би се опфатиле и искористиле во стратегијата додека заканите би се елиминирале или во краен случај би се намалило нивното влијание.

Како една дополнителна алатка во овој чекор можете да ја користите и алатката насловена како 5 Зошто каде 5 пати се поставува прашањето зошто по секој одговор. Друга алатка во оваа идентификација на стратешки опции која ви стои на располагање е Root Cause – односно анализа на причините за се што ќе се наведе како проблем при што ќе се добијат идеи за подобрувања.

4. Евалуација и избор на стратешки опции

Додека целта на претходниот чекор беше да се идентификуваат сите стратешки опции за бизнисот, целта на овој чекор е сите претходно идентификувани стратешки опции да се анализираат и оценат и согласно таа анализа и оценка да се изберат оние кои ќе бидат дел од стратегијата.

За оваа цел можете да користите методи за анализа на ризик на секоја од идентификуваните стратешки опции. Во некои случаи може да ви биде потребен и графиконот на рентабилноста за да се преиспита односно да се визуелизира секоја стратешка опција преку еден монетарен износ и импликации врз бизнисот.

Се надеваме дека еден ваков поедноставен процес полесно ќе ве воведо во процесот на стратешко планирање кој ви е потребен иако сте мал бизнис.

post

Конкурентска предност – Дали е доволно силна?

Конкурентска предност

Конкурентска предност

Конкурентската предност мора да биде нешто одржливо, нешто кое ќе ви овозможи опстојување подолг временски период. Конкурентската предност мора да биде препознатлива на дело, а не на хартија во вашиот маркетинг план.

Можеби мислите дека вашата конкурентска предност е што продавате по намалени цени. Но, ова не е конкурентска предност доколку претставува привремено решение за привлекување на нови купувачи бидејќи вашиот бизнис нема потенцијал долгорочно да издржи со таквите цени. Но, доколку имате некоја иновација во производствениот процес и соодветно управување со трошоците и на таков начин обезбедите пониски трошоци од конкуренцијата, а со тоа и пониска продажна цена на вашите производи и/или услуги, тоа ќе претставува конкурентска предност за вашиот бизнис.

Стратегија, тактики и акции

Вие како претприемач мора да имате стратегија која ќе обезбеди надминување на конкуренцијата и во исто време да имате тактики кои ќе обезбедат извршување на таа стратегија.

Во Стратегија – Најбрз начин да ги трансформирате вашите бизнис резултати наведов дека:

Стратегија претставува план на акции за остварување на поставените цели. За имплементација на една стратегија потребно е да имаме повеќе тактики. На пример, доколку нашата стратегија е да изградиме бизнис со долгорочни односи со своите потрошувачи, тактиките со кои можеме да ја имплементираме таа стратегија може да бидат давање на дополнителни услуги за редовните потрошувачи, тренинг, долгорочни договори со поинкави цени итн. Секоја тактика се исполнува со активности кои имаат одредени датуми на остварување, одговорни лица за остварување на тие активности и потребни финансиски средства за остварување.

Значи мора да подготвите стратегија за остварување на конкурентска предност како и тактики кои ќе ги користите заради тоа и сите потребни акции кои ќе треба да ги превземет.

На пример, секој бизнис продава некаков вид на вредност за своите потрошувачи.  Вие ќе мора да откриете како таа вредност ќе биде подобра од конкурентската и како ќе ја дистрибуирате таа вредност на подобар начин од вашата конкуренција. Тоа ќе биде вашата конкурентска предност. Можеби вашите тактики ќе бидат:

  • обезбедување пониска цена на вредноста
  • обезбедување побрза испорака
  • обезбедување подобар квалитет
  • обезбедување подобра услуга…

За секоја тактика мора да дефинирате и да делегирате активности преку кои ќе се спроведат тие тактики во пракса, а преку нив ќе се дојде до извршување на таа стратегија. На пример, ако ја земеме тактиката за обезбедување на побрза испорака би можеле да бидат:

  • анализа на процесот на производство,
  • анализа на синџирот на набавки,
  • анализа на дистрибуциските канали,
  • откривање на сите времиња кои не додаваат вредност,
  • елиминирање на сите времиња кои не додаваат вредност…

Ова е само еден пример, секако практично листата ќе биде многу подолга и посеопфатна.

Следење на конкуренцијата

Кога станува збор за градење на конкурентска предност не можеме а да не ја земеме во предвид и конкуренцијата која всушност ќе ни претставува репер во градење на една таква предност. Забележавте погоре кога зборувавме за тактики користевме изрази како обезбедување пониска, побрза, подобра…

Претприемачите секогаш со едно око гледаат кон конкуренцијата. Најпрво мора да се направи истражување на конкуренцијата. Следниве прашања треба да се одговорат:

  • Кои се клучните конкуренти?
  • Каква е вредноста која ја нудат?
  • Како се однесуваат?
  • Што прават?
  • Како го прават тоа што го прават?
  • Како е прифатена нивната понуда на вредност од страна на купувачите?
  • Има ли некои недостатоци во нивната понуда на вредност?
  • Можете ли вие да ги надополните тие недостатоци?
  • Каква е споредбата меѓу нас и нив?

Ова ќе ти помогне да откриеш дали твоите конкурентски предности се доволно силни за да ја надминат конкуренцијата и да обезбедат профит за твојот бизнис.

Кога станува збор за конкуренцијата, мора да се има во предвид дека на твојата стратегија тие ќе одговорат со нивна нова стратегија, тактики и активности за да започнат со намалување на твојата конкурентска предност. Затоа едното око на претприемачот му е секогаш свртено кон конкуренцијата што ќе бара и постојано прилагодување на стратегиите, тактиките и активностите кои ги користите за обезбедување на конкурентска предност.

Па, дали вашата конкурентска предност е доволно силна? Ќе знаете кога ќе извршите анализа. Дали имате стратегија за остварување на конкурентска предност? Сега малку го разјаснивме процесот, останува на вас да примените.

post

4 Алатки за стратешка анализа

Алатки за стратешки анализа

Алатки за стратешки анализа

Секој претприемач мора да размислува стратешки и постојано да спроведува стратешки анализи. Доколку сакате да преживеете и Вашиот бизнис да бележи постојан раст ќе мора да знаете каде се наоѓате, што се случува околу Вашиот бизнис и каков е потенцијалот на Вашите ресурси (финансии, знаење, вештини, информации…) во однос на иднината која следува за Вашиот бизнис.

Постојат огромен број на алатки за стратешки анализи кои што можете да ги користите за да ја дознаете сегашната состојба во која се наоѓа Вашиот бизнис и да ја предвидите иднината како и Вашите перформанси за иднината. Со помош на тие алатки ќе можете да донесувате поквалитетни стратешки одлуки.

Најкористените основни алатки за стратешка анализа се:

  1. Porter-ов модел на 5 сили
  2. PEST анализи
  3. SWOT анализа
  4. BCG матрица

Porter-ов модел на 5 сили

Овој модел е развиен од страна на Michael Porter на Harvard Busienss School во 1979 година. Michael Porter идентификува 5 сили кои влијаат на бизнисот во неговата конкурентна околина:

Porter-ов модел на 5 сили

Porter-ов модел на 5 сили

  1. Преговарачка моќ на снабдувачите. Вашите снабдувачи може да имаат голема моќ која може негативно да влијае на вашиот бизнис. Тие може да одбијат а работат со Вас, да ви наплаќаат поголеми цени, да не ви доставуваат редовно, да доцнат при испорака… Сето ова може негативно да влијае врз Вашиот бизнис. Мора да се обидете да ги намалите колку што можете повеќе тие влијанија.
  2. Преговарачка моќ на потрошувачите. Ова се однесува на способноста на потрошувачите да извршат притисок врз Вашиот бизнис за да ги промените цените на производите и/или услугите. Многу е значајно да ја најдете позицијата на Вашата моќ при преговарање со потрошувачите. Со поголема цена остварувате и поголем профит. Вашата задача како претприемач е да ја подобрувате оваа ваша позиција.
  3. Закана од нови фаци на пазарот. Секогаш влезот на нови конкуренти ќе влијае на одреден начин на профитабилноста. Мора да размислите какви се бариерите за влез на нови конкуренти на пазарот. Доколку нема бариери вашиот пазар е висококонкурентен и таа конкурентност се зголемува постојано, така да Вие морате постојано да сте внимателни на се што се случува на истиот.
  4. Закана од субститутни производи. Ова се производи кои служат како замена на Вашите производи. Овие производи може да влијаат потрошувачите да не ги користат вашите бидејќи постои алтернатива која е доста поефтина од вашите производи. И овие бизниси кои нудат субститутни производи мора да се разгледуваат како Ваши конкуренти.
  5. Конкурентен ривалитет во индустријата. Каков е конкурентскиот ривалитет во една индустрија е многу важно прашање. Некои индустрии конкурираат само на квалитетот, некои само на цената, некои само во иновацијата, маркетингот или пак некои комбинации… Во секој момент мора да знаете како се одвива конкурентноста во Вашата индустрија и Вашиот пазар.

Откако ќе ги разгледате и наведете сите овие карактеристики по заглавија, секако дека ќе имате поголемо познавање за Вашата индустрија и Вашиот пазар во кој работите.

PEST анализи

PEST Анализи

PEST Анализи

PEST анализата претставува акроним од зборовите Political-Политички, Economical – Економски, Social – Социјални и Technological – Технолошки влијанија врз бизнисот. Ова се подрачјата на околината на Вашиот бизнис. Секое од овие подрачја има одредено влијание. Надворешните извори на организациски промени доаѓаат од оваа подрачје. Целта на оваа анализа е да се анализираат сите влијанија од овие подрачја за да можете до направите соодветна стратегија за вашиот одговор на тие влијаниа.

Класичен начин на изведување на оваа анализа е да ги внесувате влијателните фактори во табела со заглавја на подрачјата од околината.

SWOT анализа

Акронимот SWOT е добиен врз основа на зборовите Strengths-Јачини, Weaknesses-Слабости, Opportunities-Можности и Threats-Закани. Со оваа анализа ги разгледувате вашите јачини и слабости кои можат да бидат финансии, вештини, моќта на брендот кој го поседувате, способност за брзи промени, ресурсите… Сето ова се внатрешни елементи на бизнисот. Секој од овие елементи се рангира согласно јачината или слабоста. Вашата задача е да ги зајакнете јаките страни на Вашиот бизнис и да ги елиминирате слабите.

SWOT Анализа

SWOT Анализа

Преку идентификација на можностите и заканите ќе можете да ги видите насоките за бизнисот. Ова може да биде користење на нова технологија, движењата на пазарот, законски регулативи кои се подготвуваат, влез на нови конкуренти… Значи ова се надворешните елементи на Вашиот бизнис.

Начин на претставување на SWOT анализата може да биде во вид на листа со посебни колони и посебни наслови за елементите од SWOT анализата или пак во вид на матрица.

BCG матрица

BCG Матрица

BCG Матрица

BCG матрица (BCG анализа, портфолио модел, Boston Consulting Group Analysis…) претставува дијаграм кој бил креиран од страна на Bruce Henderson за Boston Consulting Group во 1970 година за да им помогне на корпорациите да ги анализираат сопствените бизнис единици и линии на производи. Оваа матрица ги дели производите врз база на можностите за прибирање на парични средства, која се базира врз учество на производот на одреден пазар како и врз растот на пазарот.

Секој сегмент има свое звучно име.

  • Сегмент 1 – крава за молзење (се наоѓаат на пазарот кој има низок раст, но учеството на производот на тој пазар е големо)
  • Сегмент 2 – кучиња (има мал дел од пазарот, а растот на пазарот е низок)
  • Сегмент 3 – звезда (има голем удел на пазарот и проследен со висок раст на пазар)
  • Сегмент 4 – прашалник (високо растечки пазар додека бизнисот поседува мало учество на пазарот)

Ова се основните анализи кои можете да ги користите за да дознаете каде се наоѓате, кај сакате да одите и како да стигнете таму. Не мора да сте експерт – аналитичар, доволно е само да размислите и да ги забележите овие насоки кои се наведени во овие модели идеите сами ќе ви дојдат за тоа што понатаму. Размислувајте стратешки, само така ќе бидете успешен и секогаш пред вашите конкуренти.