post

Тимска работа и тимска ефективност

Тимска работа и тимска ефективност

Тимска работа и тимска ефективност

Ова е гостински пост на Александар Делев, Ba in Marketing, University of Sheffield, UK.

Преку овој преглед на академска литература ќе ја дискутирам улогата на модерниот менаџер во денешната комплексна и конкурентна бизнис средина во областите на мотивирање, организирање и како крајна цел, водење на тим. Пронајдоците од истражувањето ќе бидат презентирани во четири дела и ќе ги опфаќаат најважните аспекти од бизнис врската помеѓу менаџерите и нивните тимови.

Тимска работа

Со зголемената потреба за организациска флексибилност, употребата на тимови станува еден од најважните аспекти од функционирањето на многу компании. Салас (2006) опишува тим како група на луѓе, составена за да постигнат одредена цел. Тој дополнително тврди дека не само што тимовите треба да служат како организациска алатка за решавање на проблеми и зголемување на флексибилноста, туку и самите тимови треба да постигнат внатрешна кохезија и флексибилност. За оваа цел, очигледно, тимовите мора да се составени од луѓе со работни вештини поврзани со проблемот со кој се соочуваат. Во рамките на тимот, исто така мора да постојат ефикасни канали на комуникација поддржани од самата желба на членовите да споделат идеи и знаење.

Кастка (2002) тврди дека работата во рамките на еден тим има повеќе димензии и тоа може да се подели на 3 нивоа:

  • на индивидуално ниво,
  • на ниво на тимот и
  • на ниво на поголемата организациска структура.

Тој исто така дискутира дека ако работата е извршена ефективно на сите три нивоа, тимот ќе има поставено добра основа за успешно завршување на својата задача. Треба исто така да се земе во предвид дека трите нивоа се меѓусебно зависни и дека проблеми на било кое едно ниво лошо ќе се одрази на другите две нивоа. Дополнително на тоа, Салас (2002) тврди дека важен дел од тимската работа е поставувањето и дефинирањето на јасни цели, како и начини на кои тие цели ќе бидат остварени. Понатаму, тој дискутира дека, за менаџерот да обезбеди јасни правци и појаснувања во врска со проблемот и расположливите начини на негово решавање, другите членови на тимот треба да имаат ученички менталитет, отворени кон ново знаење и да бидат флексибилни.

Гелдензоф (2006) го поддржува ова преку нејзиното тврдење дека тимовите мора да имаат внатрешна атмосфера на учење и високо ниво на прилагодливост кон новите предизвици од надворешната средина.

Тимска ефективност

Многу важен аспект од функционирањето на една организација претставува нивото на ефикасност и ефективност со кое тимовите ги извршуваат своите задачи. Ова најчесто се пресметува во смисла на пари или буџет и време. Со ефикасното и навремено извршување на задачите, тимовите значително допринесуваат кон поголемата перформанс слика гледана од организациско ниво.

Како резултат на долгогодишните истражувања, денес можат да се најдат неколку теории и идеи за тоа како најдобро може да се процени тимската ефективност.

Сандрстром (1990) тврди дека тимската ефективност има два дела:

  • Првиот дел го вклучува фидбекот кој членовите на тимот го добиваат од муштериите. Ова е добар начин преку кој може да се види каде се направени грешки и да се изнајдат начини за нивно корегирање. На овој начин тимот, не само што може да ги лоцира своите грешки и послаби страни, туку преку корекција може и да го подобри својот перформанс. Се разбира, во вакви околности не смее да се потцени улогата на менаџерот како фацилитатор на групната работа и неговиот/нејзиниот придонес кон подобрувањето на тимските резултати.
  • Вториот дел е тесно поврзан со внатрешната атмосфера во тимот. Ова имплицира постојана посветеност на членовите на тимот да инвестираат време и напор да го подобрат работењето заедно, и способноста да ги решат потенцијалните конфликти и меѓусебни разлики за доброто на тимот како целина. Повторно, тука менаџерот ја има главната улога преку изградбата на тимска култура внатре во групата. Уште еден важен аспект е дека менаџерите мора да помогнат да се развие чувство на доверба помеѓу членовите на тимот, како и чувство на самодоверба кај секој индивидуален член. Како последица, ова ќе го подобри начинот на комуникација и развивање на нови идеи помеѓу членовите на групата, што ќе овозможи задачите и целите да бидат завршени побрзо и по ефективно.

Дополнително, недостигот на визија и ориентација кон извршување на задачата може да има оштетувачки последици за перформансот на тимот, па уште една од улогите на менаџерот мора да се осигура дека сите членови ја разбираат “поголемата слика” и секој од нив знае како тој/таа се вклопува во таа слика.

Мерење на тимскиот перформанс

Точното мерење на перформансите на организациските тимови е од големо значење за една организација. Тоа е процес во кој се вложува многу време и напор. Успешноста на тимовите на крај го одредува и севкупниот перформанс на компанијата, така да ефективни менаџери кои се способни да воспостават добри односи помеѓу членовите на групата и да изградат добри комуникациски канали се од голема важност за успехот на секој проект со кој се справува тимот. Во таква средина сите членови на тимот ќе бидат во можност да се здобијат со нови вештини и знаења за во иднина. Дополнително на тоа, еден критичен аспект од точната проценка на тимскиот перформанс се изразува преку можноста членовите на тимот да добијат фидбек за нивниот придонес, посочување на грешки и корекција на истите со што би се спречило нивно повторување.

На овој начин сите членови ќе ги подобрат своите индивидуални вештини и знаења со што ќе го достигнат бараното ниво на перформанс од страна на менаџерот, организацијата и индустријата во целост. Една карактеристика на процесот на прецизна проценка на перформанс е дека во многу случаи луѓето не знаат кои аспекти да ги земат како критериуми.

Во секојдневниот живот, димензиите кои што можат да се изразат преку бројки се полесни за дефинирање отколку нематеријалните аспекти како на пример креативноста, искуството, конкурентноста и така натаму. Веќе е утврдено дека пристапот во кој се мери прво успехот на индивудата во тимот и тоа се додадава на успехот на тимско ниво би бил премногу конзумирачки процес во смисла на пари и време, а не нуди никакви гаранции за точноста на резултатите.

Од тоа што дискутиравме до сега, очигледно е дека менаџерите мора да знаат да го постават вистинскиот перформанс бенчмарк за својот тим, и да имаат знаење и искуство како да го проценат перформансот на индивидуално и тимско ниво врз основа на тој бенчмарк. Ова може да се постигне само со ефективен менаџерски стил и поседување на неопходното знаење и искуство поврзани со проблемот кој тимот е задолжен да го реши.

Улогата на менаџерот во перформансите на тимот

Во денешно време, перформансите на тимот и нивото на успех постигнат во најголема мера зависи од квалитетите на менаџерот на тој тим. Различни менаџери имаат различни приоди и начин на решавање на проблемите во зависност од нивното искуство, знаење, емотивна интелигенција и таканаречените “шеми на носење одлуки”.

Како што Варвел (2004) тврди, менаџерите мораат да научат како да ги проценуваат сите членови на нивните тимови, без разлика на нивните лични карактеристики и разлики, што значи дека сите членови во групата мора да бидат третирани како еднакви. Ниво на толеранција мора да биде постигнато и менаџерот мора да ја има главната улога во градењето на таква средина.

Дополнително, менаџерот мора да помогне на секој член да ја развие способноста сам/а да може да го процени квалитетот на завршената работа. За да го постигне ова, менаџерот мора да поседува концептуални и аналитички способности преку кои ќе се креира потребната средина во која членовите ќе можат да ја завршат својата работа на високо ниво. Понатаму, како што расправа Моере (2006), менаџерот исто така мора да има способност да решава проблеми, како и вештина да предвиди и да спречи нови проблеми уште пред да се случат. Со ова дополнително се акцентира потребата за менаџерска проактивност. Ако неопходни мерки не се превземени навреме, може да дојде до сериозно пореметување на тимската работа. На крај, во процесот на комуникација, менаџерите мора да влијаат на членовите на групата преку употребата на стимули кои ќе ја зголемат нивната желба да постигнат подобри резултати, да се почитуваат и помагаат еден со друг, да бидат свесни за важноста на задачата, и да чувствуваат слобода да побараат помош кога им е потребна. Способноста на индивидуалните членови сами да се организираат може дополнително да ја олесни задачата за тимот како целина и да помогне целиот процес да се одвива побрзо во смисла на време, пари и напор. Со сите овие фактори земени во предвид и извршени ефективно, менаџерите можат да создадат средина во која ќе има малку, или пак воопшто нема да има простор за грешки, во која ќе следат одлични резултати, на индивидуално, тимско и организациско ниво.

Користена литература:

  • Salas, Eduardo (2006). Fostering teams effectiveness an integrative theoretical framework.” Department Of Management University of Florida. pp.188-189.
  • Castka P. May (2002). Measuring teamwork culture: The use of a modified EFQM model. Brno University of Technology, Brno, The Czech Republic. Pp. 149-151.
  • Lisa E. Gueldenzoph December (2007). Using teaching teams to encourage active learning. North Carolina A&T State University. Pp. 457-460.
  • Varvel Tricia October (2004). Team effectiveness and individual Myers-Briggs Personality Dimensions Journal of management in engineering. Pp. 141-142.
  • Martin G. Moehrle (2006). Exploring Problems with function analysis. Expirimental Insights for team management Journal compilation Blackwell Publishing. pp. 195-196
  • Gediminas Mekys (2006) Teamwork dysfunctions at large – scale enterprises: Compararative Research based on Norm-Referenced Testing Engineering Economics. Pp. 51-53.
About Д-р Драган Шутевски

Д-р Драган Шутевски е основач и CEO на Шутевски Консалтинг и им помага на бизнисите да го проектираат патот кон успешноста. Поврзи се со Драган на Google+

Trackbacks

  1. Tweets that mention Тимска работа и тимска ефективност — Претприемач -- Topsy.com напиша:

    […] This post was mentioned on Twitter by Dragan Sutevski, Aleksandar Delev. Aleksandar Delev said: Тимска работа и тимска ефективност — http://www.pretpriemac.com/2010/07/28/timska-rabota-efektivnost/ […]

  2. […] имавме гостински пост кој се однесуваше на тимска работа и тимска ефективност при што главен акцент беше ставен на улогата на […]

  3. […] Тимска работа и тимска ефективност. Во постот е даден преглед на академска литература и се дискутира улогата на модерниот менаџер во денешната комплексна и конкурентна бизнис средина во областите на мотивирање, организирање и како крајна цел, водење на тим. […]

  4. […] здружени сили се постигнув повеќе отколку поединечно. Тимската работа се пропагира затоа што дава поголеми резултати од […]

Speak Your Mind

*