Вработување во меѓународни компании

Во домашните и во транснационални компании, секогаш постои потреба за вработување на способни и образовани кадри.

Производството и другите облици на меѓународната соработка веќе не се врзуваат за бројноста на работната сила, туку за нејзиниот квалитет, способност и искуство. Обезбедувањето на кадри во транснационални компании, како и нивната обука, унапредување и иницирање на заедничко работење е покомплексно, бидејќи може да се работи за луѓе со различно образование, раса, вера, јазик, културни навики и слично.

Етноцентричен кадровски пристап

Етноцентричен кадровски пристап е политика на вработување на кадри од матичната држава на клучни менаџерски позиции. Тие менаџери имаат искуство и знаење за дејностите на компанијата и можат успешно да ја презентираат во светот.

Вакво вработување може да се примени, доколку во земјата домаќин нема доволно обучен кадровски потенцијал.

Одредени менаџери сметаат дека одењето во странство е штетно и неисплативо за нивната кариера, бидејќи се оддалечуваат од центарот на компанијата и од главните збиднувања.

Компании кои имаат голем број на вработени во странство, обезбедуваат претходна обука, со која се овозможува успех во работењето во странство, но и кога ќе се вратат им се помага во ресоцијализација. Менаџерите кои одат во странски експозитури на компанијата, се извршни менаџери.

Компаниите сметаат дека со примена на етноцентризмот, може најдобро да одржи унифицирана корпорацииска култура. Оваа политика оневозможува напредување на менаџерите од земјата домаќин, што може да педизвика незадоволство и непродуктивност кај домицилните менаџери, бидејќи се помалку платени и тука се разбива корпорациското единство. Увезените менаџери некогаш не се во состојба да ги разбераат карактеристиките на локалните вработени и купувачи.

Полицентричен кадровски пристап

Полицентричниот пристап во кадровската политика подразбира државјаните на земјата домаќин да управуваат со филијалите, додека со главното седиште на компанијата управуваат менаџери од матичната држава.

Компанијата ги вработува државјаните од земјата домаќин врз база на нивната способност или врз база на политичко или друго влијание, кое тие или нивните семејства го остваруваат во својата земја. Овие вработени се добро запознати со политичките, економските, културните и други вредности на својата земја и уживаат одреден углед и респект.

Компанијата доколку е потребно врши нивно техничко или друго усовршување. На овој начин компанијата подобро ги разбира културните разлики, а ова е и поевтин пристап во вработувањето.

Како недостаток се јавува можноста да се создаде јаз поради јазичното недоразбирање, поради националната лојалност, помеѓу централата и експозитурата. Поради недостаток на светско искуство, овие менаџери тешко можат да напредуват во центарот на компанијата, што може да предизвика незадоволство. На тој начин може во рамките на компанијата да се создаде одредена автономија, која би го пореметила работењето на глобално ниво и по некој период, компанијата би морала да вложува додатна енергија за да ја совлада развиената автономија на својата деловна единица.

Геоцентричен кадровски пристап

Геоцентричниот пристап, при екипирање ги користи најспособните луѓе за секоја позиција во компанијата, без оглед на националната припадност. Ова политика и овозможува на компанијата да го искористи најсилниот човечки потенцијал со кој располага. Оваа група на менаџери може да ја сочинуваат вработени од трета земја, кои своето искуство го стекнале во централата на компанијата или во другата земја, па се ставаат на располагање на компанијата да работат во било која земја, каде ќе се јави потреба за нивно работење.

Тие развиле флексибилно однесување и се прилагодливи за работење во било која земја. Со оваа политика се одбегнуваат културолошките грешки. Пример, еден производ или реклама не мора да доживее еднаков успех во сите земји.

Оваа политика може да биде ограничена од емигрантските закони, кои ги наметнуваат развиените земји, за да им дозволат на странските менаџери пристап на својата територија. Најчесто компанијата на овој начин ги вработува екстремно способните луѓе, па е во состојба да ја обезбеди потребната документација. Раководството на компанијата може да има проблем доколку локалните вработени се спротивстават против придојдените, па мора внимателно да се постапува.

При вработување во странство се случуваат неуспеси и менаџерите често се откажуваат поради:

• неможноста на брачниот партнер да се прилагоди,
• неможноста на менаџерот да се прилагоди (на клима, на луѓе),
• други семејни проблеми (смрт во семејство, болест, деца, школување, спорт),
• личната и емоционална стабилност на менаџерите,
• неспособност да се справуваат со поголеми проблеми во странство и слично.

Заради овие проблеми и заради намалување на стресот кај своите луѓе, компанијата унапредува млади луѓе од сиромашните земји, кои без приговор ќе одат во било која странска експозитура. Доколку одбијат многу тешко ќе најдат слично вработување, а и нивните брачни партнери и деца најчесто одат на подобро место за живење и сите тоа го посакуваат. За нив дополнителен мотив претставува и остварување на добра заработувачка, доколку се докажат како експерти, со што можат да помогнат и на своето пошироко семејство, кое останало да живее најчесто во сиромашни услови.

На работа во странство не одат само врвните, туку одат и пониско рангирани менаџери, технички лица и слично, на кои не им се овозможуваат екстра добри услови за живеење и работење, па тие наидуваат на поголеми проблеми. За луѓето кои треба да работат во странство може да претставува проблем: јазикот, културните навики, создавањето на пријатели, лошата здравствена заштита, лошите сместувачки капацитети, негостољубивата клима, недостатокот на забава, небезбедност во одредени региони и слично.

За работа во странство, најчесто компаниите одбират технички добро подготвени вработени, додека помалку внимание обрнуваат кон културолошката и семејната оспособеност на вработените, што е често клучно за опстанокот на вработениот во новата средина. Се зависи и од должината на времето кое треба да се помине во странство. Доколку, времето е пократко, помали се и проблемите и дури некој ги гледа како одмор, но доколку се работи за подолг временски престој, тогаш проблемите излегуваат на виделина.

Менаџерот кој има стереотипни мислења за луѓето од одредена средина, секогаш ќе има проблем во комуникацијата, ќе влегува во конфронтации и проблеми со локалните вработени, се додека тоа стереотипно мислење не го измени или сокрие. Во развиените земји се повеќе ќе има потреба за високообразовен кадар и поради тоа се повеќе компании се впуштаат во лов на таленти и одлив на мозоци од неразвиените земји. Со тоа развиените ќе станат уште поразвиени, а неразвиените уште понеразвиени.