Извор на знаење за малите бизниси
Лидерот со своите: способности, углед, авторитет, популарност, може многу да постигне кај вработените, но мора во одредени случаи да поседува и користи моќ, за да биде во состојба да ги реализира задачите.
Моќ се дефинира и како засилено влијание врз вработените. Да се има моќ, значи да се биде во можност да се смени односот и ставот на другите индивидуи. Постојат неколку извори на моќ, кои лидерот или менаџерот може да ги користи.
Секој менаџер е лидер на одредена група луѓе.
Улогата на еден лидер го обврзува менаџерот да ги мотивира, обучува и охрабрува соработниците, а има за цел да влијае врз придонесот на луѓето во компанијата.
Доколку менаџерот поседува или ги развил лидерските вештини за управување со луѓе, неговата работа ќе биде полесна, а постигнатите резултати ќе бидат поголеми. Лидерот треба да биде пример и предводник на една компанија. Тој мора да поседува авторитет, да се држи до морални и етички принципи, да поседува доза на праведност и искреност како спрема вработените така и спрема сите партнери со кои соработува. Лидерот може да послужи како пример, кој ќе влијае врз другите да ја зголемат продуктивноста.
На пример, лидерот може да го употреби своето влијание за да го подобри моралот. Големината на еден лидер може да се согледа и во неговата способност да делегира овластувања. Тоа не е ни малку пријатна задача, бидејќи голем број на менаџери се чувствуваат како некој да им ја зема нивната работа. Но, обврските на менаџерот се големи, тој треба да прифати директна одговорност за она што самиот го извршил со полн капацитет. Сето останато, што не бара негово директно ангажирање, треба да го делегира на подредените.
За да биде делегирањето успешно, претходно треба да се создадат способни и обучени заменици, кои ќе бидат способни тие задолженија квалитетно да ги реализираат. Довербата треба континуирано да се гради и проверува, а делегирањето да се врши од помали кон поголеми овластувања при што, паралелно би се создавале услови за тимска работа на група менаџери, под раководство на лидерот.
Доколку лидерот охрабрува и потикнува подредени менаџери, тие мошне бргу ќе се оспособат за извршување на комплексни функции кои бараат теоретско и практично знаење, но бараат и искуство и храброст за да се превземе нешто (или да се елиминира стравот дека ќе се згреши, доколку нешто се превземе). Тоа е и една од главните задачи на лидерот, да влева храброст и доверба.
Бидејќи знаењето и искуството се стекнуваат бргу, но стравот да не се погреши – парализира голем број на менаџери, па доколку менаџерот како лидер успее и тоа да го вгради кај своите подредени, тогаш може да се смета за успешен лидер.
Најголемите проблеми потекнуваат од луѓето, нивните желби, барања, однесувања и амбиции како индивидуални, така и групни. Раководењето претставува ефективно средство за мотивација на подредените, избирање на ефективен канал за комуникација и решавање на различни проблеми и конфликти. Ова не е едноставно и доколку би било едноставно не би постоеле неуспешни менаџери. Со оглед на својот карактер, знаењето, како и состојбата во компанијата и во општеството, менаџерите применуваат разни начини на раководење кои се повеќе или помалку успешни.
Една од главните лидерски задачи е мотивирање на вработените.
Најдобар начин да се натера некој да го работи она што менаџерот го сака е доколку се натера и тој да ја засака таа работа.
Мотивираните луѓе можат да постигнат надпросечни резултати.
Процесот на мотивирање полесно е да се согледа доколку се познава теоријата за мотивација од Abraham Maslow, бидејки факторот кој мотивира одредена група работници, врз некоја друга група може воопшто да нема влијание.
Теоријата објаснува зошто луѓето имаат одредена потреба. Мотивирањето се постигнува со хиерархииско задоволување на потребите и тоа од оние најпотребните, па кога ќе се задоволат тие потреби се преоѓа на потребите од повисоко ниво. Потребите се подредени по следниов ред:
Со задоволување на првото ниво на потреби, престанува да важи мотивот за нивно задоволување, а доаѓаат во преден план мотивирачките фактори со кои се исполнуваат повисоките нивоа на потреби. Пример, доколку се мотивираат вработените исклучиво со покачување на платата, тогаш мотивирањето се постигнува за одреден период.
После некој период, тој мотивирачки ефект ќе заслабне и вработениот пак ќе сака да му се покачи платата, па ова може да се случува во недоглед. Поради тоа, се препорачува согледување на целата скала на мотивирачките фактори, со чија комбинација би се постигнале најдобрите мотивирачки резултати.
Во праксата доста често се користи мотивацијата базирана врз стравот. Менаџерот има можност да казни некого, да му намали плата, бенефиција, да му даде отказ, па тоа врз вработениот дејствува како мотивација да работи подобро. Но, бидејќи вработениот работи континуирано под стресна ситуација, тој не само што нема да има доволно желба и воља за работа, туку, доколку му се понуди некое друго работно место, тој веднаш ќе го напушти претходното работно место.
Наспроти ова, постои мотивацијата базирана на задоволство. Тоа е најсилен облик на мотивацијата. Тука парите се во втор план, а посветеноста на работата во преден, бидејќи вработениот од таа работа го црпи своето задоволство и својата среќа.
Како стимулативни средства за зголемување на мотивација најчесто се користат: пари, признанија, одмор, доделување на дел од акциите, сакана работа, напредување, слобода, личен развој, забава, подароци и слично. Понатаму, постојат различни варијации како: плаќање на стипендии за дошколување, со што вработениот би стекнал поголемо знаење, поголема плата и подобро работно место. Воведување на флексибилно работно време, би било добро за млади работници како и за млади родители. Па, доколку би доцнеле на работа, поради свои причини, тоа би го надокнадиле со подолго останување после работно време. Можност да се работи и во недела, така што ќе се добие поголем број на слободни денови. Доделување награда на заслужен работник. Може да се прогласи работник на годината, а како награда може да се испрати на бесплатен одмор или да му се додели некоја друга бенефиција.
За помали награди можат да се сметаат: плаќање вечера во ресторан, со можност да присуствува и некој од врвното раководство; да се обезбедат бесплатни карти за спортски натпревар, театар, опера, циркус, посета на базен. За децата на вработените може да се доделат стипендии. Гаранција за доживотно работење, доколку за тоа постои услов.
Што е тоа што вработените најмногу ги мотивира, треба да се дознае од дирекната комуникација со вработените.
Кога се работи за големи компании, тогаш менаџерите од пониско ниво треба да предлагат работници кои заслужуваат награди, како и методи со кои ќе се стимулира работењето на останатите вработени. Притоа мора да се води сметка да се наградуваат вистински луѓе, односно луѓе кои го заслужуваат тоа.
Секоја награда, доколку е јавна, треба да биде образложена. Сите вработени, треба да знаат зошто наградата е доделена и какво е тоа однесување, кое и понатаму ќе доведе до добивање на награди и признанија. На овој начин, ќе се стимулира позитивното однесување на вработените, а од друга страна ќе се избегне љубомората и озборувањето кај другите вработени.
Можни се одредени грешки при наградувањето, меѓутоа доколку ги има, тие треба јавно да се признаат, со што би се ставило на знаење дека, секое правилно однесување нема да остане ненаградено и незабележено од страна на врвниот менаџмент. Секоја работа има свои специфични барања, кои континирано се менуваат во поголем или помал обем.
Мотивирањето, наградувањето, казнувањето го прават своето, но сепак врвниот менаџер треба почесто да слегува во различни сектори (производство, маркетинг, продажбата), за да утврди што се случува на теренот. Можно е се да се испланира до детал, да се вложат и средства и време и труд за да се оствари зацртаното, а нељубезноста на вработениот се да уништи. Заради тоа, успешните менаџери практикуваат да поминат одредено време во производството или продажбата.
На тој начин, тие не само што се запознаваат со проблемите кои се јавуваат, туку создаваат близок однос со вработените, а воедно стануваат пример за вработените. Доколку менаџерот може во секој момент да ја утврди одговорноста на секој од вработените, за извршување на работните задачи, тогаш можностите за грешките се намалуваат. Меѓутоа, тоа е многу мачен процес, кој тешко може да се реализира докрај, бидејќи е многу тешко да се утврди кој направил грешка и затоа е препорачливо работниците да се мотивираат правилно да ја вршат работата, а не да се оди на казнување доколку дојде до неисполнување на обврските.
Екипирање - човечки ресурси
Со оглед на постигнатите работни резултати, залагање и способност на вработените, може да се врши и трансфер на вработените.
Трансфер претставува преместување на вработените од едно работно место на друго.
Унапредување, претставува преместување на повисоко хиерархииско ниво, кое најчесто е проследено со повисока плата, статус и власт.
Хоризонтален трансфер претставува поместување од една на друга позиција, која се наоѓа на исто хиерархииско ниво. Овој трансфер се применува доколку се јави недостаток на одреден профил на вработените, па се врши дополнување од друг сектор.
Доколку вработениот не ги исполнува работните задачи, не се ангажира доволно и нема соодветно знаење или способности, тогаш се врши трансфер наречен уназадување или деградација. Тоа е преместување на пониско хиерархиско место, пратено со намалување на плати и бенефиции или може да се добие и отказ.
Во текот на работниот век, вработените се унапредуваат почнувајќи од пониска па одејки кон повисока позиција во компанијата. Унапредувањето може да биде иницирано од различни причини:
Чест случај е унапредливите луѓе да чекаат одреден временски период, додека не се ослободи или не се отвори ново работно место каде би се вработиле. Постојат различни причини за испразнување на работни места. Тоа се: пензионирање, болест, смрт, деградација, отказ, напуштање по сопствена иницијатива или доколку со унапредување останало непополнето претходно работно место.
Кога се зборува за унапредување, најчесто се мисли на унапредување кое се врши во рамките на компанијата. И самите вработени повеќе сакаат ваков тип на унапредување, бидејќи се надеваат дека и тие еден ден ќе бидат унапредени на подобра работна позиција.
Забраната за поставување на луѓе од надвор на одредена позиција, ја ограничува конкуренцијата и им дава на вработените во компанијата монопол на работните места. Политиката на унапредување од внатре може да биде пригодна за големи компании, бидејќи има многу квалификувани луѓе, па унапредувањето од внатре се приближува до ситуација слична на политика на отворена конкуренција.
Сепак, компаниите често се принудени да одат надвор кога се бара кадар. Опасно е за компанијата доколку следи исклучиво политика на унапредување од внатре, бидејќи можат да се унапредуваат луѓе кои немаат доволно способности или луѓе кои работеле под закрило на успешен претпоставен, па се предимензионирала сликата за способностите на неговиот подреден, која не е потполно исправна.
Често пати при унапредување од внатре се јавува љубомора, ривалство и конфронтација што може трајно да го наруши работењето на компанијата. Тешкотиите се најевидентни при изборот на клучни менаџери или инженери, бидејќи тогаш се во прашање најголеми интереси па конфронтацијата е најинтензивна. Врвните менаџери честопати во такви случаи, одлучуваат да го изберат полесниот пат и да ги избегнат проблемите и конфронтациите со избор на личност надвор од компанијата, кој би завзел клучна позиција во компанијата.
Но, факт е дека компанијата реално има потреба за луѓе од надвор, за да воведат нови идеи, нови практики и нови методи во работење. Менаџерите мора да одлучат, дали предностите од политиката на унапредување од внатре, се поважни од нејзините недостатоци. Разбирливи се причините за спроведување на принципите на отворена конкуренција, преку отварањето на слободни работни места за најдобро квалификуваните луѓе кои стојат на располагање, било да се од внатре или од надвор. Тоа и дава можност на компанијата, на крајот од анализата, да прими најсоодветен кандидат. На овој начин се надминуваат недостатоците од политиката на исклучиво унапредување од внатре, при тоа овозможувајќи и на компанијата да ги примени најдобрите техники за регрутација на менаџери и неменаџери.
Политиката на отворена конкуренција е подобро и почесно средство при обезбедувањето на потребниот кадар, отколку задолжителното унапредување од внатре. Доколку е потребно да се сочува моралот на вработените, при примена на политиката на отворена конкуренција, компанијата мора да има фер и објективен метод за оценување и избор на своите луѓе. Доколку вработените знаат дека нивните квалификации и способности ќе бидат разгледани и дека ќе бидат добро оценети, а при тоа им се овозможи развој на знаења и вештини, чувството на неправда, ако на испразнето место дојде некој од надвор, ќе биде помало.
Во секој случај вработените треба да бидат способни да им конкурираат на луѓето од надвор. Ако вработените од внатре имаат способност за конкурирање на отвореното работно место, ќе имаат голема предност, бидејќи се запознати со компанијата и нејзиниот персонал, историјата, проблемите, политиката и целите. За таков кандидат политиката на отворена конкуренција треба да биде предизвик, а не пречка при унапредувањето.
Клучните менаџери се луѓе кои ја водат компанијата или водат одредени развојни и производни програми, без оглед дали се работи за техничко-технолошко или менаџерско работење.
Вакви менаџери можат да се најдат во сите организациски нивоа, но најчесто се среќаваат на самиот врв или близу до врвот на компанијата. Тие менаџери формираат и спроведуваат клучни идеи, ставови и судови кои и помагаат на компанија да ги постигне своите цели. Тие имаат задача да ја развиваат севкупната политика и работењето на компанијата. Развиваат производи, услуги, кадри, начини за финансирање. Одлучуваат за развојот на нови технологии и други важни прашања за работењето на компанијата, па изборот на клучниот менаџер е од голема важност за понатамошното работење на компанијата.
Во пракса можат да се најдат голем број на примери каде клучните менаџери се прикажани како клучни за успехот или неуспехот на компанијата. Така да изборот на клучен менаџер, претставува одговорна задача во која треба да се вклучат сите релевантни структури во компанијата.
Многу е важно под кои услови доаѓа до бирање на нови клучни менаџери, но важна е и сопственичката структура на компанијата. Во некои случаи, сопствениците на најголем број на акции определуваат менаџери на клучната позиција, а некогаш одлучувањето за клучните менаџери се препушта на врвниот менаџмент на компанијата.
Доколку е тоа редовна замена заради пензионирање, компанијата работи стабилно, има добри резултати во работење, тогаш бирањето на клучни менаџери претставува помал проблем, при што може и претходниот менаџер да промовира свој наследник или тоа може тивко да се изврши во рамките на самата компанија.
Тука единствено настанува проблем доколку постои ривалство помеѓу клучните менаџери, па тоа ривалство може да биде продолжено и по изборот. Така што новоизбраниот менаџер може да му се реваншира негативно на својот ривал, преместувајќи го на пониско работно место, терајќи го на тој начин сам да ја напушти компанија, што во такви случаи претставува и најдобро решение за компанијата, бидејќи се избегнува конфронтација.
Но, доколку компанијата се наоѓа во лоша состојба, унапредување од внатре не е препорачливо, бидејќи луѓето од внатре ја создале таа ситуација. Но, тоа секогаш и не мора да биде точно, бидејќи помладата менаџерска структура нема клучна улога во донесувањето на главни одлуки, па не може во иста мерка да ја понесе и одговорноста за неуспехот. Од друга страна тие ја познаваат состојбата во компанијата, па со поголемо унапредување можат да покажат успех во работењето.
Но, постојат и голем број на причини за избор на клучни менаџери надвор од компанијата. На надворешните кандидати може да се смета повеќе отколку на внатрешните, бидејќи тие немат разгранети роднински и пријателски врски, па можат да одлучуваат без дополнителни притисоци. Нов клучен менаџер може да се доведе од страна и во случај кога некој менаџер долго стои на одредена позиција, па е потребно да се внесе ’свежа крв’ за да компанијата добие полетна атмосфера. Во секој случај, изборот на нов клучен менаџер ќе ја обележи нова ера во работењето на компанијата.
Ти не си сам во активностите да го направиш твојотот бизнис да биде успешен. Како еден претприемач ти си важен дел од твојот бизнис успех, но твоите вработени му даваат нуклеарната енергија на бизнисот за патот кон успешноста.
Многу од твоите планирани активности може да пропаднат, доколку вработените не ги спроведуваат на вистински начин. Можеш да го имаш најдобриот план, опрема, производи и услуги, но ако вработените не го дадат својот максимум во спроведувањето, твојот бизнис нема да успее.
Како да го добиеш најдоброто од твоите вработени?
Како можеш да го извлечеш максимумот од нив?
Еве неколку совети кои можат да ти помогнат во добивање на она што го сакаш од твоите вработени.
Ако сакаш твојот бизнис да успее, тогаш ќе ти требаат прави луѓе за него. Неможеш да ги вработиш сите. Но, ако ги имаш вистинските луѓе во твојот бизнис, тие ќе го дадат најдоброто од себе за спроведување на сите твои стратегии.
Затоа, многу е важно за да имаш прав систем за регрутирање на кадри во твојот бизнис.
Правило е да дадеш, ако сакаш да го добиеш најдоброто од твоите вработени. Важно е за нив да не се чувствуваат како некој кој дава повеќе работа за помала плата.
Обезбеди фер услови за нивната плата, ако сакаш да го извлечеш најдоброто од нив.
Никој не сака да работи и да придонесува во лоши работни услови. Добри услови за работа се работните места кои овозможуваат непречено извршување на работните задачи и во исто време се инспиративни и задоволувачки за вработените.
Обезбеди одлични работни услови и работна околина, ако сакаш да го извлечеш најдоброто од нив.
Можеш да користиш различни стимуланси кои ќе ги охрабрат да работат подобро. Таквите стимуланси ќе ги поттикнат секојдневно да ги подобруваат сопствените резултати. Како пример за овие видови на стимуланси може да биде план за делење на профитот кој нормално ќе ги охрабри да придонесат во зголемувањето на профитот во вашиот бизнис.
Тие се секојдневно во контакт со својата работа. Тие се супериорни во она што го работат. Зошто не би им дал/а можност да ги контролираат сопствените работи и активности што ги спроведуваат?
Дали би сакал/а да работиш нешто за што не ги знаеш своите обврски? Секој сака да знае што е неговата одговорност. Ако им објасниш кои се нивните одговорности и што се очекува од нив, се здобиваш автоматски со подобар потенцијал за извлекување на најдоброто од нив.
Дали си претприемач кој секогаш сака да си најде кратенки при донесување на одлуки за бизнис?
Кратенките можат да бидат многу корисни за претприемачите и нивните компании. Тие ја прават продуктивноста да биде на повисоко ниво и го скратуваат времето во работата.
Сепак, дури и ако тие понекогаш се корисни, мора да знаеш дека постојат два различни вида на кратенки:
Многу пати, во обид да се намали нашето време за да бидеме попродуктивни ја ризикуваме вредноста која треба да биде постигната и испорачана кон крајниот купувач или потенцијален купувач.
Да речеме дека продуктивноста е вредност што треба да се подели со нашето потрошено време за произведувавање на таа вредност
Сега, ајде да речеме дека ти е потребна вредност од 10 и за да се постигне тоа треба да се потрошат три часа од твоето време. Продуктивноста ќе биде 3,33.
Ако најдеш кратенка која може да ти донесе иста вредност, но ќе треба да се потрошат само два часа за да се заврши работата за таа вредност,продуктивноста ќе биде 5. Ова е добра кратенка, и веќе можеш да ја направиш стандардизирана за иднина на твоите бизнис активности.
Сепак, што ако кратенката не обезбеди иста вредност, што честопати е случај? Да речеме дека на кратенката ќе ја скратиш вредноста за 50%. Сега продуктивноста ќе биде 2,5.
Понекогаш некои кратенки можат да ја зголемат нашата продуктивност дури и со помала вредност. На пример, ако вредноста е 9 за кратенка што ќе бара само два часа од твоето време, тогаш продуктивноста ќе биде 4,5 што сепак е поголема од твојата почетна позиција од 3,33. Сепак, прашањето сега е за вредноста. Дали вредноста 9 ќе биде доволна за да го обезбедиш успехот во твојот бизнис? Ако е ДА, тогаш ќе можеш да ја стандардизираш оваа кратенка.
Некои деловни активности ќе бараат повеќе работа за да се спроведат, но на крајот резултатите ќе бидат многу важни за успехот на твојот бизнис. Со кратенки во такви важни активности го ризикуваш квалитетот на работата што може директно да влијае врз успехот на твојот бизнис.
Грешките со кратенки може да бидат фатални за претприемачот и неговиот бизнис. Понекогаш времето кое тие го поминуваат на нивните кратенки може да биде навистина безвредно потрошено време.
Сега, што мислиш за кратенките? Дали тие секогаш ја зголемуваат продуктивноста во твојот бизнис?
Обука на кадар
Под обука се подразбира усовршување на вработените. Постојат големи разлики во способностите, искуството и карактерот на кандидатите, па квалитетот на обуката се зголемува во зависност од инивидуалните способности на кандидатот.
Со образовните програми најчесто не е можно да се опфатат сите практични знаења кои ги бара една компанијата, па се јавува потреба за обучување на нововработениот кадар.
Тоа е скап процес, бара да се одвои време и финансиски средства за да се ангажираат други вработени, кои наместо да бидат ангажирани со исполнување на своите работни задачи, работат на обучување на нововработените. Секоја компанија одделно одлучува дали и во која мерка ќе обучува свои нововработени. Точно е дека така обучените вработени подоцна, со своето работење ги надоместуваат вложените средства, но компанијата секогаш мора да дозира одредено ниво на обука, бидејќи е можно да се јави нелојалност на вработениот, па тој со стекнатите знаења да прејде во друга компанија. Затоа секоја компанија одделно одлучува за должината и интензитетот на обуката, најчесто во зависност од сложеноста на работните задачи кои стојат пред нововработените.
Обука може да се смета еднодневна подготовка за извршување на работните задачи, но како обука може да се смета и повеќемесечното високософистицирано подучување. Но, во секој случај овој процес е насочен кон зголемување на способностите на поединците или групите. Програмите за обука се директно задолжени за одржување и унапредување на тековните работни способности на нововработените, а програмите за развој се грижаат за идните потреби на компанијата.
Развојните програми се така дизајнирани што на вработените ќе им дадат знаење кое ги надминува рамките на нивната моментна позиција. Вака оспособени, тие се подготвени да одговораат на задачите што ги носи времето пред нив. Во поголемите компании, кадровското одделение е должно да изготви соодветни програми за обука на целокупниот нововработен персонал. Во наши услови, особено во малите бизниси, по правило нема време и средства за обука на вработени или се работи со програми кои се со скратена содржина. Неменаџерскиот кадар обично се обучува за мануелно технички вештини, додека менаџерите се обучуваат за развивање на менаџерски знаења и вештини. Без оглед на различните знаења и вештини, кои се потребни за менаџерскиот и за неменаџерскиот кадар, принципите на обуката се слични и ние ќе ги прикажеме унифицирано. Овој кадар е доста мотивиран, па обуката оди брзо и лесно, бидејќи непосредно по завршената обука следи вистинско вработување. Резултатите од обуката се евидентираат, па кандидатите кои во текот на обуката покажале поголемо знаење, вештина или иницијатива, се назначуваат како потенцијално унапредлив кадар. Теоретски постои можност, на кандидатите кои не ја завршиле со успех обуката, истата да им се повтори, но во пракса тоа ретко се случува. Кандидатите кои не ја задоволиле обуката, најчесто се отстрануваат од компанијата.
Предноста на овој метод е што ги одалечува нововработените од стресот, кој може да го предизвика работното место, па можат непречено да обрнат внимание на самата обука.
Но има и голем недостаток, бидејќи бара големи финансиски средства за да се симулираат вистински работни услови. Обуката се врши со индентични задачи и опрема, како и вистинската, но во различна просторија со цел да се избегне негативното влијание на просторот врз обуката.
Самата обука се изведува преку класична настава, преку практична настава, преку семинари, со компјутерска симулација и слично, а главно е наменета за совладување на пософистицирани работни задачи. Покрај обуката, се зголемуваат контактите помеѓу вработените од различни служби на компанијата, што претставува дополнителен позитивен ефект. Менаџерите ги разменуваат своите знаења и искуства со нововработените, што ќе им биде добродојдено во нивната понатамошна работа. Секоја програма за развој вклучува и теоретска настава која ја извршуваат специјалисти од разни области, но тука е и практичната настава. Овие методи, најчесто се развиени од страна на универзитети и институти, кои можат да бидат независни или во состав на компанијата. Можат да се применуваат и симулации, па и истражувања во разни области.
Некои компании, испраќаат одбрани кандидати на специјална настава на универзитетите. Најчесто, овие кандидати компанијата ги припрема за идни врвни менаџери или технички стручњаци.
Овие методи се најраспространети бидејќи обезбедуваат одлични резултати, не се скапи и се погодни за голем број на компании.
Подучување. Оваа е обука на нововработените од непосредните раководители или поискусни работници. Во согласност со покажаниот успех, на нововработените треба да им се дозволи да работат и да ги решаваат проблемите на свој начин, но под супервизија на искусен инструктор или ментор. Нововработените можат да се задолжат да водат одредени програми или да учествуваат на важни состаноци. На тој начин тие ги зголемуваат знаењата и искуствата, потребни за извршување на работните задачи. Овие програми за обука мора да бидат цврсто контролирани, бидејќи поискусните вработени можат да се чуствуваат загрозени од новодојдените, затоа што на тој начин создаваат сопствена конкуренција и да не сакаат да го пренесуваат свое знаење и искуство. Заради тоа е добро програмите за обука, да ги водат инструктори чии позиции не се загрозени од новодојдените или пак обука да ја водат самоуверени луѓе кои не се плашат од конкуренцијата. Всушност, секој инструктор спремајќи се за предавање и обука ги зголемува и сопствените знаења. Инструкторите се задолжени да водат комплетни забелешки за знаењето и напредокот во обуката, но и за слабостите и грешките. Врз основа на овие досијеа, кадровскиот менаџер прави планови за понатамошна обука и унапредување.
Ротација на работни места. Нововработените се преместуваат од едно на друго работно место, со цел да ги прошират своите знаења и се стекнуваат со зголемено искуство. Престојот на едно место зависи од времето кое е планирано за обуката, но доколку времето не е проблем, тогаш престојот на едно работно место зависи од покажаните знаења и способноста на нововработениот да ги совлада работните задачи.
Обука на искусните работници. Покрај обука на нововработените, за развој на компанијата потребно е и искусните работници да се испраќаат на дополнителни обуки. Работата на менаџерскиот или неменаџерскиот кадар е специфична и бара постојано усовршување и следење на развојот на новите техники и средства, како и нови менаџмент методи со цел да се остане во тек со светскиот развој. Сите вработени, и менаџери и неменаџери, особено вработени на клучните позиции, мора да ги надоградуваат своите знаења за да можат да ја водат компанијата напред и да се справат со новите ситуации, кои можат да ја затекнат компанијата неподготвена да реагира правилно во дадениот момент. Најчесто, тоа е обука која ги надминува капацитетите на компанијата, па се упатуваат вработените на обука во некоја партнерска компанија која има поголеми капацитети или се праќаат на универзитети, институти, семинари, курсеви и слично каде ќе се стекнат со дополнителни знаења. Некогаш се оди со однапред поставени цели кои треба да се постигнат во тек на обуката, а некогаш се оди врз база на добиените информации за одредени проекти или предавања, бидејќи се смета дека тоа знаење ќе биде полезно за компанијата. Потоа се одбираат кандидатите кои ќе бидат испратени на обука. Одбраните кандидати мора да имаат желба за учење, да имаат веќе постигнати резултати во работењето, но мора да бидат способни и да го совладаат новото знаење. Ако вработените мислат за себе дека доволно знаат за својата работа и дека во иднина ќе може да се потпрат само врз досегашните знаења и вештини, ќе направат голема грешка. Многу е поволно за вработените, од сите хиерархиски нивоа, да посетуваат повремено некои од специјализираните курсеви, за да се запознаат со новите техники и достигнувања во одредени области.
Уште треба да се нагласи дека компанијата, покрај специфична обука за извршување на работните задачи, е должна да изврши обука на нововработените од областа на заштитата при работата.
Екипирање - човечки ресурси
Во минатиот пост – Планирање на човечки ресурси, опфативме некои елементи на процесот на планирање на човечки ресурси за бизнисот. Откако ќе се заврши со планирање следува процесот на регрутација, селекција и воведување.
Регрутацијата има за цел да обезбеди што поголем број на кандидати. Кога постои голема невработеност, процесот на регрутација е поедноставен. Повеќе кандидати ќе се јавуваат за секое работно место и компанијата ќе определи врз база на селекција, кој кандидат најмногу одговара за тоа работно место. Процесот на регрутацијата е значително полесен доколку се бараат вработени со пониска стручна спрема или со помали знаења и способности. Но, доколку е потребен експерт, тогаш процесот на регрутацијата е потежок, бидејќи таквиот експерт треба да се пронајде и да се убеди (да му се понудат добри услови), за да дојде да работи во компанијата. Во најголемиот број на случаи (доколку регрутацијата е квалитетно изведена, доколку е голема невработеноста или доколку се работи за реномираната компанија) за вработувањето се пријавуваат поголем број на кандидати.
По процесот на регрутација предстои процес на селекција на регрутираните кандидати. Селекцијата и проценката на индивидуалниот потенцијал на секој кандидат (менаџер или неменаџер) е сложена задача, бидејќи однапред треба да се процени дали кандидатот поседува знаења и способности да ја изврши зададена работа. Кандидатите треба да достават кратка биографија (CV), каде би се навеле сите податоци релевантни за вработувањето. Ние би препорачале менаџерот, задолжен за селекцијата, да изврши и директно анкетирање на кандидатот за да добие дополнителни информации (доколку е нешто изоставено или нејасно во приложената биографија), за да се проверат информациите и да се добие првичната слика за кандидатот. Но, тука е секогаш и интернетот кој денес содржи голем број на податоци за потенцијални кандидати, што треба да биде дел од процесот на селекција.
Потребно е да се земаат податоци за следниве прашања:
Сите податоци треба да бидат поткрепени со соодветно приложени документи (лекарско уверение, судско уверение, оригинални документи). Доколку е препораката е дадена усно, треба да се запише име и адреса на лицето што гарантира за вработениот, но доколку е препорака дадена писмено (на нејзе мора да постојат адресите и телефонските броеви), обавезно треба да се стапи во контакт со лицето што ја напишало препораката и да се проверат наводите од препораката, за да не се стане жртва на измама.
Бидејќи одредени менаџери, доколку имаат проблем со вработениот, во состојба се да дадат добра препорака со цел што полесно да го елиминираат од своето опкружување вработениот, што не задоволува со своето однесување или со своите работни способности. Други менаџери се внимателни кога се во прашање препораките, бидејќи негативно напишаната препорака може негативно да влијае на комплетниот живот на вработениот (бидејќи на секој човек треба да му се остави отворена можност, своето работење и односот кон работа да може да ги подобри). Додека другите менаџери можат да имаат лична нетрпеливост кон некој вработен, па се во состојбата да дадат негативна препорака за дополнително да му нештетат на вработениот. Некогаш препораката може да ја даде особа која со потенцијалниот вработен е во роднинска или пријателска врска, па препораката може да не биде во согласност со реалноста. Заради тоа кон препораките треба внимателно да се пристапи, да се земат во обзир препораките на проверени извори, додека останатите препораки треба дополнително да се проверат. По собирањето на овие податоци, кандидатите се изложуваат на понатамошната селекција.
Најчесто употребувани форми на селекција се
Освен за техничките работни места, успехот од школувањето не претставува клучен фактор за вработување. И други аспекти од школувањето можат да дадат дополнителни информации за карактеристиките на кандидатот. Тоа се: лидерските способности, чувството за одговорност, амбиција, снаодливост и сл. Заради тоа, многу компании бараат доказ за воншколските активности (реализирани проекти, однесување во школи, излети, ескурзии, кампови и сл.). Како искусниот, така и потенцијалниот кадар може да биде темелно интервјуиран, за да се открие дали поседува квалитети.
Доколу компанијата планира да отвори нов сектор, погон или сака да освои некој нов технолошки производ, доколку нема соодветен кадар или доколку нема доволно време за обука на сопствен кадар, тогаш може да вработат искусен кадар. Искусен кадар најчесто се добива од конкурентска компанија или се тоа високошколувани универзитетски лица. При селекција на искусни кадри се прават повеќе разговори и тестови, кои ги водат искусни раководители, а со цел да се добие целосна и точна претстава за способностите на кандидатот. Работното искуство и успесите во минатото дават информации, но тие не се секогаш достапни и доволни за да се направи добра проценка. Од кандидатот се бара да биде емоционално стабилен, самоуверен и комуникативен и да поседува потребни знаења и вештини. Испитувачот се обидува да открие дали кандидатот ги има квалитетите кои се потребни за тоа работно место. Во случај на позитивна оценка се дава понуда за вработување.
Веројатноста да се направи добар избор се зголемува ако секој кандидат е интервјуиран од повеќе менаџери. Мноштво погледи резултираат со добар избор, а можноста да се пропушти добар кандидат е минимална. Информативниот разговор при вработување на пониски службеници може да биде помалку значаен, а повеќе акцент треба да се стави на пробното работење или тестови, каде би се откриле вистинските вештини со кои располага кандидатот. Писмените тестови креирани за определување на способноста, интересот и интелегенцијата на кандидати долго време биле основна проверка при вработувањето. За многу тестови е докажано дека се дискриминаторски и несигурни, па нивната употреба е укината или намалена.
Селекција на кадрите за повисоко работно место може да биде обемна и да трае со часови. За многу работни места, особено за менаџерски, темелниот информативен разговор е важен фактор при донесување одлука за понуда на работно место од страна на компанијата, но и за кандидатот, кој ќе се одлучи дали понудата ќе ја прифати или не. Најквалитетно интервјуирање е она кое може да ги потврди квалитетите на кандидатот. Тоа е резултат на осмислени прашања и проверки кои се поставуваат пред сите кандидати кои конкурираат за работно место. Неадекватно интервјуирање може да доведе до лоши вработувања. Постојат главно неколку причини за лоши резултати при интервјуирањето. Тоа може да биде недостаток на работна атмосфера, но и лажно претставување на кандидатот. Кандидатот може да чувствува каков впечаток треба да остави кај испитувачот и давањето на исказот го насочува во тој смер. Менаџерот може да сака да ја прикаже компанија во подобро светло и може да ги преувеличи нејзините способности. Овие недостатоци при интервјуирањето и проверката се повеќе од шпекулативен карактер, бидејќи е невозможно озбилна компанија да постави незаинтересиран или неискусен менаџер да изврши тестирање и испитување на кандидатот. Доколку е потребно компанијата поставува повеќе менаџери кои ги контролираат кандидатите, па доколку и нешто пројде незабележително кај еден менаџер, другиот ќе го согледа тоа. Доколку сеуште постои неизвесност околу способностите на кандидатот, тогаш му се даваат реални работни задачи кои не можат да се ескивираат, нити лажно да се прикажуваат. Секоја компанија развива метод на селекција, со помош на кој ќе се одбере семо најспособниот кадар. Промашувањето носи негативен публицитет за компанијата. Компаниите во принцип вложуваат дополнителни финансиски средства за обука на вработените, па со раскинување на работниот однос компанијата го губи вложеното време и финансиските средства, а може да дојде и до судски спор бидејќи законот штити одредени права на вработениот. Затоа, кон процесот на селекцијата се пристапува многу внимателно. Во развиените земји постојат повеќе закони кои што обезбедувааат еднаква можност за вработување. Законите ја регулираат практиката на вработувањето при која нема дискриминација на која било основа: раса, религија, националност, пол или возраст. Сите овие закони влијаат на екипирањето, бидејќи не смеат да се нарушат законските и моралните начела. Регрутацијата и селекцијата мора да биде во согласност со овие закони. Ова значи дека менаџерите кои одлучуваат во овие области, мора да се упатени во законите и истите да ги применуваат.
Потенцијалните кадри се вработуваат во компанијата по завршување на нивното школување. Тој кадар се карактеризира со поголеми теоретски отколку практични знаења. Овие работници се нарекуваат приправници и потребно е да се изврши нивното воведување во работа. По прифаќањето на понудата за работа, расте и загриженоста на нововработените, како ќе се снајдат во новата средина, дали ќе можат да ги совладаат работните задачи, при што се чувствуваат помалку способни од оние кои веќе работат таму и се грижат за тоа како ќе соработуваат со своите колеги. Се конфронтираат очекувањата на поединецот и очекувањата на компанијата која го вработила.
Воведувањето е насочено кон намалување на овие стресови, а се спроведува преку запознавање со колегите и давање на сите потребни информации за кои нововработените се заинтересирани. Функцијата на воведување се креира како помош со која кандидатите полесно ќе се вклопат во компанијата. Нивното успешно или неуспешно адаптирање, на почетокот на работењето, ќе има клучно влијание за нивната понатамошна кариера, а со тоа и на комплетниот живот. Бидејќи се тоа претежно млади луѓе, треба внимателно да се постапува обезбедувајќи им подршка, совет, информации, практична обука и се што им е потребно за да се адаптираат во новата работна средина. Првиот чекор е новодојдените да им се претстават на своите колеги, да се запознаваат со идните задачи и да се информираат за глобалните цели и политиката на работењето на компанијата.
Екипирање - човечки ресурси
Менаџментот се занимаваат и со обезбедување на квалитетен кадар за компанијата која ја менаџираат. Ова е дефинирано и преку една од функциите на менаџментот – екипирање.
Стапката за вработување на кадри, може да се одреди со преглед на минатите искуства или врз база на идните бизнис очекувања на менаџментот. Пред менаџерите се поставува прашање: Колку луѓе и со какви способности ќе и требаат на компанијата, за таа да биде способна да држи чекор со времето?
Потребно е во организациската шема секое работно место да биде определено и опишано, како и да бидат определени должностите кои треба да бидат реализирани на тоа работно место. Некогаш, тоа е доста тешка задача бидејќи определените работни места се турбулентни, а работните услови можат да бидат променливи, па не можат со сигурноста да се определат сите работни задачи, но во тој случај треба да се наведат што поголем број на работни задачи, со напомена дека е можно и дополнување на работните задачи, доколку условите на работењето тоа го бараат.
Кога менаџерите ќе одлучат дека им е потребен вработен на одредена позиција, тие објавуваат конкурс или спецификација што треба да ги исполни потенцијалниот кандидат за да биде вработен. Таа спецификација треба да содржи податоци за образованието, претходното работно искуство, личните карактеристики кои поединецот мора да ги има (енергичност, мотивираност, способност за комуникација), за да може да ги извршува работни задачи.
Но, процесот на одлучување е двостран. Компанијата одлучува дали ќе понуди вработување и каква ќе биде таа понуда. Но, и оние што бараат работа одлучуваат дали таа компанија и тоа работно место им одговара или не. Важна е репутацијата на компанијата, атрактивноста на работното место, како и понудата (плата, можност за унапредување, за усовршување…). Доколку имаат можност да бираат, работниците почесто ќе се определат за вработување за помали плати, доколку е компанијата посигурна и доколку нуди перспектива, дополнително знаење и сл. Бидејќи дополнителното знаење на вработениот му нуди сигурност дека, во наредниот период доколку се случи да остане без работа, поради разни причини (нова технологија, негативни економски трендови на пазарот, откази поради кризата во компанијата или слично), може да најде вработување во друга компанија затоа што веќе ќе има акумулирано искуство и знаење стекнато во таа компанија.
На компанијата и е важно да добие квалификувани и способни луѓе за одредени позиции, па е потребно тие да се идентификуваат, така што само најсоодветните кадри можат да бидат избрани. Во пракса се случува да се вработат луѓе по роднински или пријателски линии или тоа можат да бидат и деца на вработениот кој отишол во пензија, или се разболел, повредил или умрел, па со вработувањето се помага на целото семејство. Доколку вака вработениот кадар не поседува одредени знаења, потребно е да се изврши дополнителна обука и додека тој кадар не се оспособи да не се става да извршува задолженија без супервизија, за да не се загрозат интересите на компанијата. Но, без оглед на исклучоците, секоја компанија настојува да вработи квалитетен кадар, па е потребно благовремено да се соберат информации околу потенцијалниот кадар.
Информациите за расположливиот кадар се прибираат од биро за вработување, од владините извори, од приватните агенции за вработување, од синдикатите, од средните школи, од универзитетите, огласите во списанија, огласите на телевизија, препораките од фирми, од соработници, од конкуренти па дури и преку интернет. Сите добиени информации за потенцијалните кандидати се бележат и се користат во согласност со потребите на компанијата.
Процесот на стекнување на кадар за една компанија најчесто се изведува преку следниве фази:
Делегирање
Дали сте имале прилика да видите или пак да работите во организација каде секој делегира на секого и секој работи се и сешто, а на крај ништо.
Дали сте имале прилика да видите една задача како се делегира од страна на врвниот менаџмент на сите менаџери од средниот менаџмент? И во една таква ситуација никој не започнува да работи бидејќи мисли дека другиот оддел или сектор ќе ја заврши работата.
Дали сте имале прилика да видите една задача да биде делегирана од страна на врвниот менаџмент кон некој од среден менаџмент иако работата на средниот менаџмент на кој е делегирана таа задача нема врска со задачата?
Ова се само мал (можеби само 1%) дел од активности кои лично сум ги видел во пракса. Но, тие се многу опасни начини на делегирање кои можат една компанија многу да ја чинат.
Како што една организација расте, задачите и обврските стануваат се покомплексни, а во исто време одговорностите помеѓу организациските членови стануваат се послабо дефинирани. Доколку не се превземат соодветни мерки овој раст наместо радост ќе доведе до хаос и брзо плаќање на данокот на брзиот раст за еден претприемач.
Еден лек (витамин) за разрешување на ваквите несакани состојби е делегирањето кое претставува клуч за зголемување на ефикасноста и ефективноста во организацискиот систем како и зголемување на продуктивноста. Од делегирање, односно соодветно делегирање сите ќе имаат полза – и менаџерскиот и неменаџерскиот кадар.
Делегирање претставува доверување на задачи на друга личност при што одговорноста се пренесува само за извршување, додека оној кој делегира останува одговорен воопшто за извршување на задачата пред себе доколку се работи за претприемач или пред врвниот менаџмент доколку станува збор за некој од прволиниско или средно ниво на менаџментот.
Нема да навлегувам во факторите кои влијаат на процесот на успешно делегирање, што ќе биде тема на некој иден пост, туку едноставно би сакал да презентирам еден поедноставен процес на спроведување на делегирањето. Доколку сте претприемач кој веќе има вработени, треба да започнете со практицирање на делегирањето.
Да започнеме со можните чекори.
Овој чекор е чекор во кој се спроведува анализа заради класификација на задачите кои може и треба да бидат делегирани. Секако одреден дел на задачи ќе останат под целосна ваша контрола, без разлика дали станува збор за тоа дали сте менаџер или претприемач.
Важно е во овој чекор да дефинирате се што може и треба да биде делегирано.
Во овој чекор едноставно ги определувате луѓето на кои ќе се потпрете за соодветните задачи кои се определени од претходниот чекор за делегирање.
Секоја задача пред да се делегира некому, мора прецизно да биде дефинирана. Не можете да очекувате дека истата ќе биде успешно спроведена доколку задачата е нејасна или слабо дефинирана.
Во овој чекор вие едноставно го известувате одговорниот за задачата дека тој треба да ја заврши. Овој дел вообичаено се изведува усмено, писмено или пак електронски.
Како менаџер, вие ја имате контролната функција, затоа мора да следите како се спроведува задачата и доколку има потреба да поттикнувате или да обезбедите соодветна помош.
Како последен чекор е вашата одговорност да го оцените спроведувањето на задачата која е делегирана. Како таа е извршена? Треба ли да се направат некои промени заради зголемување на ефективноста и ефикасноста во иднина?
Ова се основните 6 чекори за спроведување на делегирање. Доколку имате некое искуство слободно споделете го.
