post

Менаџмент – Најдоброто на претприемач во 2010

Менаџмент - Најдоброто за 2010

Менаџмент - Најдоброто за 2010

Пета тема од серијалот најдоброто на претприемач за 2010 година претставува менаџмент – нешто без што не може нормално да функционира ниеден бизнис. Ова значи дека мора да имате минимум еден вработен кој ќе го менаџирате заради остварување на воспоставени бизнис цели.

И доколку не сте во моментов менаџер туку претприемач – solopreneur не значи дека нема да станете менаџер. Сепак ќе дојде време да вработите соработници за Вашиот бизнис.

Како најдобри наслови за 2010 година ги избравме следниве:

  1. Зголемена нагласеност на казни – ниско ниво на доверба! Во постот е дадна теоретска дискусија за довербата како и едно искуство во кое недостатокот на доверба преку казни доведува до лоши резултати.
  2. Една Менаџерска Задача – Инсталирање на Доверба. Инсталирање на доверба во еден организациски систем како што претставува бизнисот претставува императив за секој менаџер, кој од друга страна ќе го воведе во категорија на успешни менаџери.
  3. Станав Менаџер и Сега Што? Добар работник не значи и автоматски добар менаџер. Различни се потребните вештини и секако активности за менаџерска и неменаџерска функција.
  4. 28 Фактори кои предизвикуват отпор кон организациски промени. Ова всушност е напишано порано, но оваа година го реобјавив со некои ситни дополнувања. Но, сепак во постот се наоѓаат 28 фактори кои предизвикуваат отпор кон промените и кои ги добив на научна основа преку спроведено истражување во Република Македонија.
  5. Тимска работа и тимска ефективност. Во постот е даден преглед на академска литература и се дискутира улогата на модерниот менаџер во денешната комплексна и конкурентна бизнис средина во областите на мотивирање, организирање и како крајна цел, водење на тим.
  6. Дилема на еден претприемач: Обука за вработени. Логично и нормално е да се инвестира во вработени кои би требало да го развиваат бизнисот преку нивните секојдневни активности. Но, дилемата се појавува поради фактот што постои „опасност“ тие вработени утре да си заминат.
  7. Задржување на најдобрите без промоција во менаџери. Често поставувано прашање е како да се задржат најдобрите вработени притоа да не мора да се промовираат во менаџери.
  8. 10 Начини да ги Задржите Најдобрите Вработени. Вработените претставуваат срце на бизнисот. Можете да имате добри, но исто така и лоши вработени. Но, опасноста е што добрите вработени може да ве напуштат. Во постот се дадени 10 начини како да ги задржите најдобрите вработени.
post

Разноликост, Приоритизација, Интеграција

Разноликост, Приоритизација, Интеграција

Разноликост, Приоритизација, Интеграција

Се е различно околу нас. Секој човек е различен без разлика какво знаење има, какво образование стекнал или пак какво работно искуство има. Оваа разноликост е последица на акумулираното знаење и искуство во еден човек.

Тоа знаење и искуство се акумулира низ текот на годините преку формално и неформално образование, преку работно искуство, преку личниот живот, преку пробување и грешење…

Она што е интересно и што Вие како претприемач или менаџер треба да го знаете е дека секој ќе си тежи кон своето, не кон туѓото. Порано се слушаа пискотници во стилот:

  • Директорите имаат толкава плата, а ние работиме…
  • Газдите си го собираат кајмакот, а ние дизајнираме, произведуваме, монтираме, маркетираме и продаваме…

Денеска е најлесно да бидеш експерт, па и секој нормално дека ќе биде експерт во своето подрачје на работа. Заварувачот си ја знае подобро сопствената работа од било кој менаџер во една компанија. Водоинсталатерот исто така.

Дизајнерот знае да дизајнира одлични производи и/или онлајн презентации или пак грбови и бизнис лого, многу подобро од било кој менаџер во една компанија во која работи тој.

Инженерот ќе проектира, конструира, програмира, склопува и пушта производствени линии како и производство на производи со различни функционалности за крајниот купувач. Но, економистот ќе биде експерт за гледање низ призмата на трошоци кои заварувачот, водоинсталатерот, дизајнерот и инженерот ќе ги направи.

Од друга страна маркетинг експертот ќе бара уште поголема функционалност и карактеристики за да излезе во пресрет на пазарот, додека инженерите ќе „цимолат“ дека немаат ресурси за такво нешто бидејќи економистите не им даваат пари за трошење.

И така експерти до експерти во своето поле доколку бидат пуштени секој да тежи на својата страна ќе доведат до појава на еден огромен хаос во бизнисот. Затоа е и менаџментот во поголемите компании или пак претприемачот во помалите бизниси кој треба да:

  • интегрира,
  • координира,
  • произведува,
  • пресечува,
  • администрира,
  • приоритизира,
  • насочува…

Две од овие потребни активности на еден претприемач или менаџер би сакал да издвојам тука, интегрира и приоритизира.

Приоритизација

Замислете секој поединец со по една до неколку идеи за нешто. Внесување на свежи идеи во еден бизнис е корисна работа, но не по секоја цена да се имплементираат сите. Затоа мора да постои приоритет. Ова не значи намалување на важноста на некој проект или идеја, ова едноставно значи дека некоја друга идеја или проект има поголемо значење за бизнисот како целина. Истото се однесува и за секој организациски систем било да станува збор за мал бизнис, голема корпорација, држава или пак локална самоуправа.

На пример, замислете еден градоначалник да одлучи да набави нови автобуси за јавниот градски превоз иако знае дека улиците се полни со дупки. Канализацијата не како што треба. Не е обезбедено водоснабдување до секој дом.

Од друга страна притисокот за побрзо исфрлање на нов производ на пазарот останува, па дури и се повеќе се зголемува. Животниот циклус на еден производ и/или услуга станува се пократок. Затоа и бизнисите бараат нови начини за справување со новонастанатата ситуација.

Да го земеме примерот со Google. Во минатото оваа компанија имаше и има успешни лансирања на нови производи иако имаше и неуспешни. Сепак се чини дека Google успеа да воведе еден сосема нов стил на менаџментот во индустријата каде промените не се следат со голо око. Сигурно сте слушнале за огромната слобода за креативност при работа на вработените во таа компанија. На ваков начин се доаѓа до многу потенцијални проекти и идеи. Но, за да се намали бирократијата во донесување на одлука за тоа кој проект ќе биде видлив за јавноста Google го користи системот на евалуација на истите од страна на колегите. Кристат само два основни критериуми во таа евалуација:

  • техничка изводливост
  • кориснички интерес

Со техничка изводливост како критериум обезбедуваат брзо завршување на истиот. Доколку проектот бара дополнителни техничко-развојни елементи со што нема да биде присутен на пазарот за кратко време тогаш истиот нема д помине бидејќи и можеби интересот кај кориснивите во тој период ќе се загуби, а потребни се време и пари за реализација.

Од друга страна доколку проектот е технички изводлив се поминува на евалуација на истиот низ призмата на корисниците – пазарот. Дали пазарот има потреба од такво нешто? Колкава е желбата за задоволување на таа потреба?

Интегрирање

Сите тие разлики треба да се интегрираат во основниот бизнис модел на бизнисот. Ова не е лесна задача за менаџерите и претприемачите. Постојат многу пречки за природна интеграција на разноликите поединци во еден организациски систем. Иако од надвор можете да гледате некоја хармонија и вистинска меѓусебна интеграција сепак доколку ставите лупа или гледате под „микроскоп“ ќе забележите многу недостатоци.

Како прво, кога ќе погледнам некој вработен во некој поголем организациски систем во над 90% од нив гледам еден страв. Страв од менаџментот, страв од можно идно незнаење, страв од колегата кој седи спроти него… Доколку некој може да си дозволи да седи и да работи 8, 10 или пак 12 часа со некој колега, а кога излезе надвор да почнат муабети од зад грб, тоа не е здрава работна средина. Ова е последица на бирократијата и немоќта на менаџментот навремено да реагира или превентивно да влијае на појава на вакви ситуации.

Повторно ќе се навратам на менаџерскиот стил во Google во кој се избегнуваат неинтегративните стапици. Првин секој вработен може 20% од своето работно време да го користи онака како што сака – на некој свој проект. За да може ваквиот начин на иновативноста да функционира во компанијата менаџментот:

  • Ги регрутираат најголемите умови од универзитетите.
  • На секој можен начин ја поттикнуваат соработката помеѓу вработените.
  • Постојано бараат олеснување на циркулација на разните идеи низ компанијата.

Во секој случај не треба да се дозволи мислењето на еден експерт во едно поле да надвладее во процесот на донесување на одлука. Сепак, корисниците се тие кои треба да го кажат последниот збор.

post

Извори на организациски промени: Навремено откривање

Навремено откривање на извори на организациски проемни

Навремено откривање на извори на организациски проемни

Изворите (причини, сили или фактори) на организациските промени се основа за секоја организациска промена. Промените се постојани. Малите бизниси се тие кои се доста прилагодливи и тоа е главната предност на малите бизниси во однос на големите компании. Но, секоја промена е последица на некое дејствие. Тоа дејствие претставуваат изворите на организациските промени и тоа дејствие ви дава сигнал дека нешто мора да менувате во вашето работење. Дали е тоа намалена продажба како внатрешен фактор или тоа е законска регулатива како политички извор од надворешни извори на организациски промени вие како претприемач мора да преземете соодветна акција – промена.

Можете да прочитате за извори на организациски промени каде што се обработени внатрешните и надворешните извори на промените, односно основните извори на организациски промени. Но, сепак постои прашање дали изворите на организациските промени се значајни за претприемачите? Претприемачите кои не ги следат изворите на организациски промени нема уште долго време да бидат претприемачи.

Еве некои причини заради кои се значајни изворите на организациските промени за претприемачите:

  • Кога се знаат изворите (причини) за организациските промени, претприемачите поедноставно ќе можат да го испланираат процесост на промените.
  • Бидејќи организациските промени претставуваат решение на некој проблем, така изворот на организациските промени го расветлува проблемот кој треба да се реши
  • Познавањето на изворите на организациските промени дава одговор на тоа кога организацијата треба да се менува
  • Изворите на организациските промени не дозволуваат фирмата да влезе во зимски сон, туку ја одржуваат будна за да може соодветно да реагира на сите тие сили кои бараат промени
  • Надворешните и внатрешните извори на промени ја одржуваат фирмата во рамнотежа со околината.

Значајнста на навремено откривање на изворите на организациските промени ја прикажува Peter Senge во неговото дело Пета дисциплина (The Fifth Discipline: The art and practice of the learning organization). Тој ненавременото откривање на изворите (причините) на организациските промени го споредува со парабола на „варена жаба“. Senge опишува дека кога жаба ќе ставиме во врела вода таа веднаш ќе се обиде да излезе од садот во кој се наоѓа водата, но доколку во садот има вода со собна температура, жабата ќе остане во садот. Ако постепено ја зголемуваме температурата на водата на 20 до 25 оC жабата нема да реагира и дури ќе покажува знаци на задоволство и удобност. Со понатамошно покачување на температурата, на жабата ќе и биде се потопло и потопло, но нема да реагира се додека веќе не биде во состојба да реагира и ќе се свари. Senge вели дека ова се случува заради тоа што жабата има внатрешен детектор на закани кој е подесен на ненадејни крупни проблеми. Слично може да се случи и со бизнисите (организациските системи) кои постојано се наоѓаат под одредено влијание на околината. Доколку во околината се случат крупни проблеми претприемачот ќе возврати со организациски промени со кои ќе избегне да тие промени во околината влијаат негативно на работењето на неговиот бизнис. Но, доколку промените во околината се постепени и постојани, претрпиемачот нема да одговори на истите закани се додека не сфатат дека веќе е предоцна да се стори нешто за опстанок.

Да земеме еден пример. Доколку приходот на бизнисот се намали за 100 денари во просек дневно, претприемачот нема да примети се додека не свати дека на крајот на годината е 30.000 денари во загуба, па потоа да презема мерки кои можеби ќе бидат предоцнети. Но доколку прометот му се намали за неколку илјади денари секако дека ќе забележи и ќе размислува што е тоа за вакво движење и ќе бара решение и ќе имплементира решение кое ќе го подобри работењето на бизнисот.

Внимавајте на изворите на организациските промени како на внатрешните така и на надворешните, како и на крупните така и на ситните. Токму ова може да биде клуч за вашата конкурентска предност. Следете се што се случува и во внатрешноста и во надворешноста од границите на вашиот бизнис.

post

Стилови на менаџмент согласно Адижес и отпорот кон промените

Отпор кон промени и стил на менаџментот

Отпор кон промени и стил на менаџментот

Ќе продолжам со темата за отпорот кон промените. Во претходниот пост беа дефинирани 28 фактори кои предизвикуват отпор кон промените. Сега би сакал да навлеземе во еден начин како менаџерите ќе можат да го предвидат различното однесување врз основа различен стил на менаџментот кој се практикува.

Не постојат исти менаџери. Дали би имало потреба од менаџмент доколку сите се исти. Да, тоа се луѓе, може да бидат маж или жена, но тоа не е она што ги прави менаџери. Доколку е така сите би биле менаџери. Некои менаџери ќе бидат успешни, некои неуспешни. Но, не постои идеален менаџер или „менаџер по учебници“. Разликата помеѓу различните менаџери е стилот на менаџментот што тие го применуваат. Едни употребуваат закани, други се обидуваат со систем за наградување, едни работат со постојани идеи други се сконцентрирани на резултати итн. Сето ова се различни стилови на менаџмент.

Науката препознава повеќе експерти во оваа подрачје кои застапуват различни мислења во однос на стиловите. Тука ќе претставиме еден начин на поделба на стиловите на менаџментот според Адижес. Исак Адижес е еден од врвните експерти од областа на менаџментот и неговата методологија е широко прифатена во голем број на светски познати компании. Со претставување на овие стилови ќе се обидеме и да претставиме начин како менаџерите можат да го предвидат отпорното однесување на индивидуалците кон организациските промени.

4 Основни стилови на менаџмент

Исак Адижес изведува четири различни улоги кои го определуваат посебно секој стил на менаџментот и со нивната комбинација го предвидува нивното однесување во однос на прифаќање или одбивање на промената. Основните стилови на менаџментот според Адижес се:

  • (P) – Производител
  • (A) – Администратор
  • (E) – Претприемач
  • (I)  – Интегратор

Според Адижес ова претставуваат четири улоги кои се потребни во менаџментот.

Улогата производител во менаџментот е улога која треба да произведува резултати преку производи и услуги. Резултатите се најважна работа, особено за стартап бизнисите. Доколку има добри резултати и бизнисот ќе биде посилен и ќе се зголеми шансата за успех и преживување. Малите бизниси, особено стартап бизнисите во раните фази на постоење најважни им се резултатите како би ги преживеале турболентните моменти од својот животен циклус.

Улогата на администрирање не се занимава со произведување на резултати туку со одредени активности преку спроведување на политики и процедури. Целта на администрирањето како улога во менаџментот е да обезбеди системот да функционира ефективно и ефикасно, односно да ги правите правите работи во право време со прав редослед и интензитет. Зад секој бизнис без разлика дали се работи за мал или голем постои администрирање. Земете ја продавницата на мало, некој треба да води сметководство, некој треба да го бележи она што е продадено, некој треба да споредува со она што е остварено итн. Значи сево оваа обезбедува некој ред и дисциплина.

Улогата на претприемачот е одговорна за нови идеи и иницијативи, односно за иницирање на промените. Претприемачот е тој кој мора да го покаже правецот и насоката по кој бизнисот треба да тргне. Секој нов бизнис е плод на идеа на претприемачот. Новите идеи се движечка сила на бизнисот. Секогаш треба да се наоѓа подобар начин на работа од сегашниот со цел да се задржи конкурентската предност.

Улогата на интегрирање е последната улога во менаџментот според Адижес. Интеграторот е тој кој се грижи да функционира тимската работа, за социјалните односи помеѓу вработените. Тој се грижи за интегрирање на луѓето и се обидува да овозможи системот да функционира беспрекорно од аспект на луѓето. Во секој бизнис меѓучовечките односи внатре во системот се многу важни заради ефикасно и ефективно исполнување на сите останати обврски.

Комбинација на улогите

Забележуваме дека сите овие улоги се важни за функционирање на системот. Многу е тешко да се најде менаџер кој ги поседува сите карактеристики од овие улоги. Идеален менаџер претставува менаџер кој ги има сите овие улоги инкорпорирано во сопствениот стил (PAEI). Ваквите менаџери тешко се наоѓаат во пракса. За стартап бизнис од страна на претприемач кој во почетните фази е единствениот во бизнисот треба да ги има сите овие улоги без улогата на интегрирање. Поради тоа што тешко се наоѓаат претприемачи со сите овие карактеристики доаѓа до најголемата смртност во почетните фази на стартап бизниси.  Како што ќе се шири и расте бизнисот така и потребата од секоја од улогите ќе се зголемува.

Бескорисен менаџер претставува менаџер без ниедна улога во својот стил на менаџментот (—-). Со истакнување на една улога во однос на другите и нивната комбинација се добиваат различни стилови на менаџментот кои Адижес различно ги именува. На пример, стилот (Paei – истакната улога на производител во однос на останатите) претставува производител, додека стилот (P— само улогата на производител без останати улоги) претставува осамен јавач.

Реакција на промените

Во табелата подолу се дадени некои карактеристични стилови на менаџментот според Адижес заедно со основните карактеристики на тој стил и начин на реагирање на промената.

КодСтил на менаџментотРеагирање на промената
----Бескорисен човекНе се противи на промената бидејќи е незаинтересиран за истата.
P---Осамен јавачСе противи на промената бидејќи нема време поради презафатеност
Ќе ја прифати промената доколку таа дава брзи резултати
-A--БирократСе противи на промената поради страв од губење на контрола
--E-ПаликуќаГи прифаќа промените доколку самиот ги иницира
Се противи доколку тој не ги иницира тие промени 
---IСуперследбеникГи прифаќа промените доколку ја зголемуваат неговата улога во решавање на конфликти и не го загрозува единството во организацијата
PaeiПроизводителПоради поизразена улога на производител може да се противи на промените кои не даваат брзи резултати
pAeiАдминистраторИзразената улога на администрирање доведува до противење на промени со кои се нарушува стабилноста на организацијата
paEiПретприемачПромените ги прифаќа доколку тие претставуваат негова иницијатива. Се противи на промените кои може да доведат до зголемување на правила, политики и процедури во работењето.
paeIИнтеграторСе противи на промените кои ги нарушуваат воспоставените социјални односи поради позразена улога на интегрирање.


Забележувате дека различен стил на менаџментот различно ќе реагира на промената. Затоа доколку сте менаџер и сакате да иницирате организациски промени, направете предвидување на тоа како би реагирале Вашите први соработници кои всушност ќе треба да започнат, па потоа подгответе стратегии за имплементација.

За овој текст користени се следните литературни извори кои ги препорачуваме на сите сегашни или идни претприемачи:

  1. Ichak Adizes: How To Solve The Management Crisis (Prevod na srpski jazik: “Prometej” Novi Sad. 1994)
  2. Isak Adizes: Stilovi dobrog i loseg upravljanja. Adizes. Novi Sad 2004
  3. Ichak Adizes: Mastering Change: The Power of Mutual Trust and Respect in Personal Life, Family Life, Business and Society. Adizes Institute Publications. Santa Monica, 1991. (превод на македонски јазик: Центар за кадровски и информатички услуги ДЕТРА, 1998)
post

28 Фактори кои предизвикуват отпор кон организациски промени

Овој пост претставува мала презентација од анализата и истражувањето во мојата магистерска тема. Идентификувани се 28 фактори од 25 литературни извори. Врз основа на оваа теоретска анализа потоа се премина на практична анализа со спроведено истражување во над 80 компании во Република Македонија.

Отпор кон промени - 28 фактори

Отпор кон промени - 28 фактори

За секаква отпорност кон организациските промени постојат одредени причини кои можат да бидат различни. Овие причини претставуваат извори на отпорноста, односно претставуваат фактори кои предизвикуваат отпорност кон организациските промени. Во текстот кој што следи се прикажани резултатите од анализирани 25 литературни извори од различни автори во кои се наведуваат различни фактори кои предизвикуваат отпорност кон организациските промени за потребите на изработка на магистерски труд на авторот.

Вовед во анализата

Како што напоменав за добивање на оваа листа од 28 фактори се користеа 25 литературни извори во кои различни автори и експерти од полето на менаџмент со промените дефинираа различни извори на отпор кон промените. Сите тие фактори беа класифицирани согласно повторувањето во рзличните литературни извори. На пример, оној кој највеќе се повторува беше класифициран како фактор со најголемо значење. Подоцна оваа анализа се спореди со практичното истражување на над 100-тина менаџери од врвно, средно и прволиниско ниво.

Анализата на литературните извори доведе до препознавање на 28 фактори кои предизвикуваат отпорност кон организациски промени. Секој менаџер, претприемач или секој кој работи со луѓе и мора да спроведува организациски промени (а дали нешто во бизнис светот не се менува?) треба да ги разгледа сите овие фактори и да се обиде да го намали интензитетот на истите во процесот на промените.

Фактори кои предизвикуват отпор

  1. Закана за моќта на индивидуално ниво. Со секоја промена постои опасност одреден индивидуалец да загуби дел од својата моќ, па нормално е да се очекува опасноста дека тие индивидуалци ќе се противат на предложените организациски промени.
  2. Закана за моќта на организациско ниво. Како на индивидуално, така и на организациско ниво промената може да одземе дел од моќта. Ова е моќта сконцентрирана во организационата единица – одел или сектор. Кога промената го предвидува ова, нормално е дека тие организациони единици ќе се противат на предложените организациски промени.
  3. Губење на контрола од страна на менаџерите. Кога организациските промени доведуваат до намалување на нивото на контролата што треба да ја спроведуваат менаџерите, ќе доведе до појава на отпорност кон таквите промени од страна на менаџерите на кои им е одземено правото на контрола.
  4. Зголемување на контрола над вработените. Кога организациските промени доведуваат до зголемување на контролата над вработените, ова ќе доведе тие вработени да се противат на тие организациски промени.
  5. Економски фактори. Кога промените доведуваат до намалување на платите како севкупно намалување на трошоци во организацијата тогаш претставуваат вистинска закана за вработените кои ќе бидат погодени со тие промени.
  6. Имиџ, престиж и репутација. Секое работно место носи соодветен имиџ, престиж и репутација кои се битни за вработените. Ова ќе влијае на појава на отпорноста од страна на вработените кои ќе сметаат дека се оштетени во овој поглед.
  7. Закана за удобност. Организациските промени резултираат во лични неудобности, односно животот на вработените го прават потежок. Секој кој ќе почувствува неудобност од организациските промени ќе се противи на истите.
  8. Работна сигурност. Организациските промени можат да влијаат до намалување на работни места, технолошки вишоци, отпуштања. Работната сигурност има големо влијание на појава на отпорност од страна на вработени кои ќе почувствуваат дека ќе бидат погодени со тие промени.
  9. Прераспределба на ресурсите. Никој нема да сака да изгуби нешто со што досега располагал во вид на финасии, луѓе, опрема итн.
  10. Стекнати интереси на одделни групи. Организациските промени ги прават новите групи поважни за успехот на организацијата, а тоа пак претставува закана за старите коалиции што пак влијае на појава на отпорност кон промените од страна на вработените кои се погодени.
  11. Импликации на лични планови. Организациските промени доведуваат до прекинување на другите планови, проекти или другите лични и семејни активности што пак доведува до појава на отпорност кон таквите промени.
  12. Преголема зависност од другите. Скоро во секоја организација постојат луѓе кои се на одредено работно место заради тоа што „шефот“ така сака или пак заради тоа што некој пријател или роднина е во менаџментот на таа организација. Доколку промените претставуваат закана за таквата заштите сите погодени ќе се противат на таквите промени.
  13. Неразбирање на промената. Кога вработените не ја разбираат промената претпоставуваат дека тоа е нешто лошо и влијае на појава на отпорност кон предложената организациска промена.
  14. Недоверба во иницијаторот на организациските промени. Кога постои недоверба во иницијаторот на организациските промени, секоја промена ќе се прима негативно.
  15. Различни проценки и сваќања. Организацијата е составена од индивидуалци кои нормално имаат различни сваќања и проценки за различни ситуации. Ова влијае на тоа да вработените кои сметаат дека промените се лоша идеја ќе се противат на истите.
  16. Страв од непознато. Кога вработените чувствуваат неизвесност во процесот на трансформација тие насетуваат опасност. Оваа неизвесност и стравот од непознатото влијае на тоа да организациските членови се спротивставуваат на промената.
  17. Навики. Сите работиме по одредени навики. Овие навики не прават посигурни. Доколку организациските промени бараат менување на тие навики ќе предизвикаат отпорност кон организациските промени.
  18. Минати искуства за организациски промени. Сите вработени веќе имаат некои искуства од претходните организациски промени. Искуствата покажуваат дека повеќето програми за организациски промени биле неуспешни, а тоа влијае на појава на отпорност кон организациските промени.
  19. Закана за интерперсонални односи. Вработените честопати се меѓусебни пријатели кои имаат блиски односи на работно место и надвор од него. Организациските промени честопати бараат разбивање на таквите цврсто изградени социјални мрежи што влијае на појава на отпорност кон организациските промени.
  20. Слабости во предложените промени. Ова е пожелен извор на отпорност бидејќи ќе се откријат и можат да се отстранат сите слабости. Откривање на слабости од страна на вработените влијае на истите да се спротивстават на промените и да бараат надминување на тие слабости уште пред почетокот на имплементацијата.
  21. Ограниченост на ресурси. Скоро во секоја организација нормален проблем е ограниченоста на ресурсите. Ова влијае на тоа да се појави отпорност кон организациските промени на оние кои губат дел од тие ресурси.
  22. Бирократска инерција. Индивидуалецот често пати е член на некоја група. Таа група си има свои вредности, ставови, норми, правила на однесување. Сето оваа предизвикува инерција кон организациските промени. Оваа инерција влијае на појава на отпорноста кон организациските промени.
  23. Селективно процесирање на информациите. Индивидуалците вообичаено вршат селективно процесирање на информациите, односно го слушаат она што сакаат да го слушнат. УТие едноставно ја игнорираат информацијата што се спротивставува на тековната состојба, а со тоа се спречени да ги прифатат важните аспекти на предложените промени што влијае на појава на отпорност кон организациските промени.
  24. Неинформираност. Честопати вработените не се обезбедени со адекватна информација во однос на организациските промени кои треба да се спроведат. Неинформираноста влијае на појава на отпорност кон организациските промени.
  25. Притисок од колеги. Честопати се врши неформално казнување на колегите поради тоа што ја поддржуваат промената која другите не ја поддржуваат што влијае на појава и на зголемување на веќе постоечката отпорност кон промените.
  26. Скептицизам околу потребата од промени. Вработените кои се скептични и не можат да ја видат важноста на промените покажуваат слаба спремност запромените. Ова влијае на појава на отпорност кон организациските промени.
  27. Зголемување на работно оптеретување. Во текот на процесот на организациските промени вработените освен со редовното работно оптеретување ќе бидат оптеретени и со процесот на промените. Оваа работно оптеретување влијае на појава на отпорност кон промените.
  28. Кратко време за спроведување на промените. Поради тоа што организациските системи се отворени системи и се интерактивни со нивната околина, потребата од промената честопати доаѓа од надвор и темпото на спроведување се диктира од надворешноста на организацијата. Ваквата состојба доведува до кратко време за спроведување на организациските промени, што пак влијае на појава на отпорност кон промените.

Ова се фактори кои предизвикуваат отпорност кон организациските промени и во над 90% од случаевите придонесуваат до неуспешност на предложените промени. Вие како менаџер или претприемач сте должни да ги предвидите сите можни последици. Се надеваме дека ова ќе ви помогне во вашата секојдневна работа.

post

Развој на менаџментот и местото на претприемништвото во него

Овој пост е напишан од М-р Илија Чубровиќ, коавтор на книгата Менаџмент на Претприемничкиот Бизнис и еден од креаторите на идејата за овој веб сајт.

Развој на менаџментот и претприемништвото

Развој на менаџментот и претприемништвото

Значењето на менаџментот во развој на едно општество е неоспорно докажано. Менаџментот низ човечката историја беше негов постојан придружник и моторна сила која влечеше и сеуште влече напред во новиот развој. Се смета дека најголема заслуга во развојот на најмоќните држави на светот се должи на силниот менаџмент.

Почетни менаџмент активности сретнуваме во армијата, земјоделието, градежништво…

Англиски збор menagement значи управување, водење на работите.

Менаџментот се дефинира како универзален процес на ефективно и ефикасно извршување на работата со помош на други луѓе и ангажирање на ресурсите во остварување на однапред дефинираните цели на претпријатието.

Теоријата на менаџментот започнува прво да се применува во производството, а подоцна се проширува и врз другите подрачја: сметководство, финансии, кадри, маркетинг, истражување и развој, управување со претпријатието.

Менаџментот како технологија им е потребна на сите претпријатија како стопански така и нестопански. Менаџментот како универзален процес, применлив е во сите видови претпријатија, болници, цркви, универзитети и владини агенции…

Во поголем или помал обем низ историјата се јавувале разни форми на организирање кои биле помалку или повеќе успешни. Први облици на корситење на менаџерски вештини можеда се прочитаат во библијата. Поради тоа се јавила потребата за пообемно проучување на оваа проблематика, како и нејзината примена во практика. Така се доаѓа до појава на менаџментот, како претходница на претприемништвото или на претприемничкиот менаџмент.

Класична школа на менаџментот

Класичната школа се појавува на почеток на XX век. Периодот кој се карактеризира со големо индустриско производство. Главно достигнување на менаџерите од овој период е пронаоѓање на општи принципи кои би биле користени во сите ситуации, како и поделбата на работата на составните делови.

Најзначајни автори на класичната школа се: F.W.Taylor, Henri Fayol, Frank Gilbreth, Lilian Gilbreth, Henry Gantt…

Интересно е што поголемиот дел од авторите доаѓаат од индустријата од инженерскиот свет.

Школа за меѓучовечки односи (Бихевиористичка школа)

Со понатамошен развој на менаџментот, мотивацијата и однесувањето со работниците добиваат се поголема значајност како главни предуслови за зголемување на производството. Незадоволството или незаинтересираноста на вработените може да доведе до намалување на продуктивноста, саботажи и други несакани однесувања. Па теоретичари од овој период своето внимание најмногу го обрнуваат кон меѓучовечки односи.

Главните претставници се: Elton Mayo, Mery Parker Follett, Abraham Maslow, Mc Gregor, Herzberg, Rensis Likert…

Системска школа

Со понатамошниот софистициран развој на менаџментот доага до развојот на системскиот приод во менаџментот. Овој период почнува околу 1950-тата. Теоритичарите од областа на менаџментот се обидуваат да го разјаснат и да го предвидат однесувањето во компанијата, така што ја проучувале целата компанија, нејзините елементи, влијанието на околината, а не само еден од нејзините аспекти како што прави класичната школа и школата на меѓучовечки односи. Добиени се сознанија дека организацијата претставува збир на меѓусебно поврзани делови (системи или подсистеми) кои треба да се набљудуваат како една целина. Па со анализата на целиот систем и влијание врз целиот систем да се дојде до подобри резултати.

Главна заслуга за развојот на оваа школа имаат: Ludwig von Bertalanffy, Kenneth Boulding…

Ситуациски (контигентен) пристап

Во последните декади доаѓа до големиот развој на менаџерската теорија и пракса. За одредена ситуација можно е да се применат различни менаџмент методи кои ќе бидат подеднакво успешни. Па, затоа теоретичарите од овој период препорачуваат ситуациски пристап каде би се применувал најсоодветен менаџерски метод во согласност со промените во околностите и во организацијата. Односно менаџерите треба да ги користат оние методи кои се најдобри за интересите на компанијата во дадениот момент.

Главни теоретичари се: Woodword, Barns, Stalke…

Претприемнички пристап

Како посебна школа се јавува и претприемништвото, или претприемниччкиот менаџмент. Реактивирањето на поимот претприемништво и давањето на позначајна улога на претприемништвото почнува во средината на седумдесетите години, околу енергетската (нафтената) криза. Дотогаш се форсирало производство во големи системи (фабрики), а тогаш се установило дека тие големи системи во состојбата на криза, неадекватно реагираат на настанатите проблеми. Поаѓајки од изразот дека големото е силно, но и дека малото е убаво, при тоа не уништувајки ги големите и успешни фабрики, се форсираат малите и средни претпријатија со претпремнички начин на работа. Така да големите и успешни фабрики со своите големи капацитети продолжуваат и понатаму со работењето додека малите и средните претпријатија со својата флексибилност ја пополнуваат празнина која настанува поради неуспехот на одредени големи фабрики а од друга страна отварат и нови подрачја за работењето. Со ваков начин на работењето малите и средни претпријатија во развиените земји постигнале огромни економски резултати и станале синоним за светско деловно однесување.

Во наши услови, со економија обременета од многу проблеми, на претприемништвото и на малите и средни претпријатија се гледа како на еден клучен фактор за постигнување на економската благосостојба, вработување и просперитет.

Главни теоретичари на овој период се Peter Drucker, Ichak Adizes

post

Организациска лојалност и посветеност

Организациска лојалност

Организациска лојалност

Ова е гостински пост на Александар Делев, Ba in Marketing, University of Sheffield, UK.

Главната цел на овој истражувачки проект е да обезбеди анализа на факторите кои влијаат на менаџерската лојалност и посветеност кон организацијата во која работат. Академската литература и бизнис праксата укажуваат на тоа дека средината во која функционираат компаниите во денешно време станува се по комплексна како резултат на глобализацијата, напредокот на технологијата, конкуренцијата како и зголемената важност на лојалноста и посветеноста на човечкиот капитал.

Вовед

Динамиката на денешната бизнис средина наметнува постојано менувачки околности на кои компаниите мора да се прилагодат и да одржат силна конкурентска предност за да осигураат опстанок. Како резултат на тоа, специјален акцент во последните неколку години се става на процесите на најмување, мотивирање и задржување на квалитетна работна сила, бидејќи токму човечкиот фактор е признаен како еден од најважните фактори во развитокот и одржувањето на неопходната конкурентна предност. Во интерес на обработка на оваа тема, прво ке се дискутираат концептите на мотивација, посветеност и лојалност. Понатаму ке бидат спомнати различните начини преку кои компаниите можат да ги мотивираат вработените, и на крај ке го искажам моето мислење на оваа тема со тоа што ке се земат пол и возраст како референтни точки.

Мотивација и лојалност во модерната бизнис средина

Во денешната динамична бизнис средина, за да можат компаниите да изградат конкурентна предност, да останат профитабилни и со тоа да опстанат, улогата на вработените е повеќе од значајна. Присуството на квалитетни работници ке донесе свежи идеи, концепти и нови производи/услуги за компанијата и затоа процесот на најмување, мотивирање и задржување на квалификувана работна сила претставува еден од најголемите бизнис предизвици на денешницата. Мотивацијата како процес ке биде подлабоко дискутирана во следниот дел бидејќи овој процес е тесно поврзан со задоволството на работното место а со тоа и со лојалност и посветеност.

Даглас МекГрегор е еден од многуте менаџерски теоретичари кои развиле свои размислувања во врска со шемите на однесувања на вработените во организацијата. Неговите теории за вработени со карактери X и Y значително помогнаа да се збогати разбирањето за тоа како се однесуваат луѓето на работните места. Ова беше особено важно бидејќи јасно ја посочи разликата помеѓу мотивиран и немотивиран работник и значењето на човечката мотивација.

Компаниите се обидуваат да ги мотивираат своите вработени за како краен резултат да постигнат зголемено ниво на операциска ефикасност, во смисла на време и пари, и со тоа да изградат и одржат предност пред конкуренцијата. Како резултат на промените наметнати од глобалната средина, гиганти како што се Mercedes, Siemens и Motorola во голема мерка го променија начинот на кој функционираат во витални области за да останат конкурентни на пазарот. Како што тврди Керслаке (2005), кога се формулираат мотивациски приоди кон вработените, компаниите треба да им обезбедат средина која рефлектира вредности, верувања и аспирации. Ова може значително да ги мотивира вработените и да ја зголеми способноста на компанијата и во иднина да привлекува и мотивира соодветна работна сила. Овој процес станува уште по комплексен на штета на фирмите кога ке се земат во предвид новите бизнис работни средини со кои се соочуваат луѓето, и кои значително ја смениле перцепцијата и врската помеѓу вработените и работодавачите.

Џонсон (2005) објаснува како модерниот работник во денешно време не може да се замисли да работи за истата компанија низ целата кариера, и дека во голем број случаеви силно е присутно чувството на поголем избор кај работниците.

Различни приоди кон мотивација и лојалност

Во текот на последните неколку децении многу научници со интереси во областа на човечкото однесување придонеле со сопствени теории и шеми на однесување поврзани со работното место. Преку овие теории, работодавците се здобиле со вредни информации во смила на фактори кои треба да се земат во предвид кога прават напори да ги мотивираат своите работници. Денес, силен акцент е ставен на оваа тематика од страна на компаниите, како последица од зголемената важност на човечкиот фактор. Организациите прават силни напори да ги разберат конкретните мотивациски приоди кои ќе дејствуваат како драјвери за вработените. Како резултат, многу истражувања биле направени, но често со различни заклучоци на крај. Се претпоставува дека ова доаѓа како последица од променливите човекови барања и потреби со тек на време (Вили, 1998). Кога се прават напори за мотивирање, има некои димензии кои не смеат да бидат занемарени или потценети од страна на фирмите. Разлики како полот, возраста, образованието, искуството, културната позадина и очекувањата од работното место се само дел од поголемата листа фактори кои мора да се земат во предвид за таквите напори да резултираат со поефикасна мотивација кај вработените. Извршените истражувања во минатото овозможија да се препознаат неколку фактори кои се појавуваат почесто и се поценети кај вработените. Тука спаѓаат платата, можностите за напредок како и дизајнот на работната позиција (Меудел и Родам, 1998).

Иако во модерната организација, менаџерите се тие што ја имаат главната улога да бидат фасилитатори на мотивацискиот процес, тоа не значи дека и тие самите не се често тема на истражување од страна на академиците. Со текот на годините, менаџери биле истражувани и анализирани на работното место и сето тоа со цел да се идентификуваат факторите кои влијаат на нивната мотивација и како крајна цел, задоволство од работното место, лојалност и посветеност.

Пул и Пул (2007) расправаат дека преку имплементацијата на таканаречената теорија на очекување, мотивациското однесување на менаџерите може да се анализира преку две компоненти: тоа се Е – 1, или напор – перформанс очекување, и Е – 2, или перформанс – последица очекување. Првото е поврзано со перцепцијата на индивидуата за шансите дека потенцијалниот труд ќе резултира со задоволителен резултат, а второто е поврзано со перцепцијата на индивидуата за шансите дека можниот резултат ке предизвика и други последици. Освен стандардните “работни услови”, менаџерите ставаат акцент на работна сигурност, унапредувања, пари, колеги и индивидуална автономија. Поради поврзаноста на работничката мотивација со организацискиот перформанс, од голема важност е за работодавците да ја разберат и прифатат важноста на задоволни работници за иднината на нивните компании. Сепак, целиот процес околу привлекување и задржување на квалитетна работна сила е дополнително отежната со недостигот на соодветно квалификуван персонал на пазарите.

Што треба да се има во предвид кога се работи со диверсифициран персонал

Студиите укажуваат на тоа дека нема универзален приод или единствено решение кога треба да се соработува со луѓе што доаѓаат од различна култура од нашата. Разликите не можат да се најдат само во верувањата и вредностите на индивидуата, туку и во полот, возраста, образованието, индивидуалните очекувања итн. Ова дополнително ја зголемува комплексноста на целиот процес за компаниите кога треба да интегрираат високо диверсицифицирана работна сила во своите операции (Хајд и Клинг, 2001). Соодветно на тоа, за да се имплементираат поефикасни мотивациски програми, организациите мора да имаат почит и разбирање за различните потреби на вработените кои се резултат на различните средини од кои тие потекнуваат. Ова е многу важен аспект од програмите од ваков тип бидејќи токму процесот на мотивација и задоволување на потребите поврзани со работното место ги поставува темелите на работничката посветеност и организациската лојалност.

Една од нај популарните теми во бизнис светот во денешно време е напредокот на жените и нивното признавање во тие кругови. Со тоа се наметнува полот како критичен фактор што одлучува како ке се формулираат програмите и приодите кон вработените. Меудал и Родам, (1998) тврдат дека во некои истражувања каде што биле вклучени и жени менаџери, се покажало дека жените ги рангирале платите и бонусите многу високо како средство за мотивација, како и внатрешните односи со колегите и можности за напредување. Истражувања од ваков тип можат да помогнат на работодавците да формулираат поефикасни мотивациски програми кога компанијата има жена менаџер. Дополнително на тоа, со вакви информации полесно ќе можат да се целат областите кои работниците ги сметаат за важни на работното место.

Во истите истражувања, мажите менаџери ставиле повеќе акцент на сигурноста на работното место и нивото на автономија. Јасно можат да се забележат некои разлики во приоритетите и очекувањата од работното место од страна на мажите и жените, кои се резултат на начинот на размислување, позиција и пол. Искуството и возраста на работникот јасно треба да влијаат на начинот на кој фирмата ќе се обиде да ја мотивира таа индивидуа. Како што Кинг (1998) расправа, искуството и времето поминато на работното место често влијае на амбицијата и драјвот кон понатамошни напреднувања и нагорни движења во организациската хиерархија. Имено, истражувањата сугестираат дека луѓето кои поминале до 6 месеци на работното место ставаат приоритет на финансиската компензација, додека луѓето со повеќе од една година искуство на исто работно место ги менуваат приоритетите кон можности за напредување, конкуренција, односи со колеги и сатисфакција од работното место. Ваквите резултати им даваат на организациите чувство што да се очекува во смисла на однесување и очекувања на работникот додека се здобива со искуство.

Заклучок

Со постојаните промени во бизнис средината и наметнатите процеси на адаптација на кои се изложени компаниите како резултат на зголемената несигурност, се повеќе се обрнува внимание кон човечкиот фактор како извор на конкурентна предност. Дополнително на тоа, со силната експанзија на индустријата на услуги, уште поважна станува улогата на менаџментот на човечки ресурси бидејќи еден од најголемите предизвици за фирмите во последниот период станува привлекувањето, мотивирањето и задржувањето на квалификуваните работници. Крајната цел е изградбата на силно портфолио на квалификуван работнички кадар кој ќе има важен придонес кон идните достигнувања на организацијата. Сепак, за да се постигне тоа, експертите тврдат дека треба да се развие внатрешна култура со сопствени вредности и верувања. Важноста на ова делумно лежи во потребата на вработените да се чувствуваат прифатено од страна на средината и да знаат дека нивниот труд е вреднуван и ценет. Тука исто така улога игра потребата за припадност и чувството да се биде дел од нешто поголемо и да се има придонес во неговиот развиток и успеси. Организациите исто така ке мора да ја разберат потребата од адаптирање на нивните мотивациски програми кон различните работници. Ова дополнително ќе придонесе тие да се чувствуваат прифатено и како дел од поголемо семејство, и со тоа како дел од мотивирачките напори, основите ке бидат поставени за изградба на работничка лојалност и посветеност.

Користена литература

1. Steven Pool and Bryan Pool, (2007), “A Management Development Model: Measuring organizational commitment and its impact on job satisfaction among executives in a learning organizations”, Journal Of Management Development, vol.26, issue 4, p.353-369, 13p

2. King, Albert,S and Ehrhard Barabara, (1998), “The Crecendo Effect In Career Motivation: An Eight Phase Model”, International Journal Of Management, , vol.15, issue 3, p.302, 11p

3. Wiley, Carolyn, (1998) “What Motivates Employees According To Over 40 Years Of Motivation Surveys”, International Journal Of Manpower, vol.11, issue 3, p.263, 18p.

4. Meudall, Karen and Karen Rodham, (1998) “Money isn’t everything…or is it?” International Journal Of Contemporary Hospitality Management, vol.10, issue 4, p.128, 5p

5. Karslake, Phil (2005) “The Death Of Loyalty”, New Zealand Management. vol.52, issue 5, p.35-37, 3p

6. Allen, Louis A. (2002) “Beyond Theory Y”, Management review, vol.63, issue 4, p.31, 3p

post

Плаќање по постигнување

Плаќање по постигнување

Веќе подолго време се обидувам да најдам одредена корелација помеѓу успешноста на бизнисот и начинот на поттикнување на вработените! Три години поминаа откако воведов еден ваков систем каде основа на плаќање е постигнатото, а не часови или денови работа.

Сметам дека можам веќе да согледам некои елементи од овој начин на работа иако сеуште не сум наишол на вработен кој навистина ќе го сака овој начин на работа. Можеби затоа што не сум сеуште наишол на квалитет кој го барам!

Многу успешни компании користат ваков систем на работа и ја темелат сопствената успешноста на еден таков систем. На ваков начин ја поттикнуваат креативноста и секако се поголемо остварување од страна на поединците при што се трансформира поединечното во компаниското остварување!

Како основни елементи кои може да влијаат за една ваква стратегија би можел да ги издвојам следниве:

  • Правилен дизајн на имплементација на стратегијата.
  • Избор на вистински вработени во согласност со дизајнираната имплементација.
  • Имплементација во реалноста.

Дизајн на имплементација

Сметам дека е многу важен дизајнот на системот бидејќи преку него ќе поттикнуваме соодветна акција. Но, не смееме да заборавиме на можностите или бизнис капацитетот. Кога велам можностите и бизнис капацитетот мислам првенствено на финансии. Морате прецизно да ја пресметате математиката.

Од друга страна дизајнот треба да обезбеди и задоволство на втората страна, како со поголемо залагање би добиле повеќе.

Избор на вработени (Селекција)

Можеме да имаме одлично дизајниран систем, но доколку не избереме соодветни вработени нашиот перфектен систем нема да функционира. За да еден добар систем функционира мора неговиот состав да биде перфектно составен. На пример, капацитетот на вработениот е подпросечен од она што го нуди вашиот систем, па најнормално е нивниот морал да опаѓа и на таков начин се создава контраефект!

Имплементација на системот

Иако е се супер дизајнирано, иако ги имате најдобрите вработени често пати во пракса ќе се појават недоречености што предизвикуваат забуна кај двете страни. Дизајнираното мора да се примени во целост во пракса. Сите недоречености да се прецизираат и секоја промена да биде ставена на хартија.

post

Тимска работа и тимска ефективност

Тимска работа и тимска ефективност

Тимска работа и тимска ефективност

Ова е гостински пост на Александар Делев, Ba in Marketing, University of Sheffield, UK.

Преку овој преглед на академска литература ќе ја дискутирам улогата на модерниот менаџер во денешната комплексна и конкурентна бизнис средина во областите на мотивирање, организирање и како крајна цел, водење на тим. Пронајдоците од истражувањето ќе бидат презентирани во четири дела и ќе ги опфаќаат најважните аспекти од бизнис врската помеѓу менаџерите и нивните тимови.

Тимска работа

Со зголемената потреба за организациска флексибилност, употребата на тимови станува еден од најважните аспекти од функционирањето на многу компании. Салас (2006) опишува тим како група на луѓе, составена за да постигнат одредена цел. Тој дополнително тврди дека не само што тимовите треба да служат како организациска алатка за решавање на проблеми и зголемување на флексибилноста, туку и самите тимови треба да постигнат внатрешна кохезија и флексибилност. За оваа цел, очигледно, тимовите мора да се составени од луѓе со работни вештини поврзани со проблемот со кој се соочуваат. Во рамките на тимот, исто така мора да постојат ефикасни канали на комуникација поддржани од самата желба на членовите да споделат идеи и знаење.

Кастка (2002) тврди дека работата во рамките на еден тим има повеќе димензии и тоа може да се подели на 3 нивоа:

  • на индивидуално ниво,
  • на ниво на тимот и
  • на ниво на поголемата организациска структура.

Тој исто така дискутира дека ако работата е извршена ефективно на сите три нивоа, тимот ќе има поставено добра основа за успешно завршување на својата задача. Треба исто така да се земе во предвид дека трите нивоа се меѓусебно зависни и дека проблеми на било кое едно ниво лошо ќе се одрази на другите две нивоа. Дополнително на тоа, Салас (2002) тврди дека важен дел од тимската работа е поставувањето и дефинирањето на јасни цели, како и начини на кои тие цели ќе бидат остварени. Понатаму, тој дискутира дека, за менаџерот да обезбеди јасни правци и појаснувања во врска со проблемот и расположливите начини на негово решавање, другите членови на тимот треба да имаат ученички менталитет, отворени кон ново знаење и да бидат флексибилни.

Гелдензоф (2006) го поддржува ова преку нејзиното тврдење дека тимовите мора да имаат внатрешна атмосфера на учење и високо ниво на прилагодливост кон новите предизвици од надворешната средина.

Тимска ефективност

Многу важен аспект од функционирањето на една организација претставува нивото на ефикасност и ефективност со кое тимовите ги извршуваат своите задачи. Ова најчесто се пресметува во смисла на пари или буџет и време. Со ефикасното и навремено извршување на задачите, тимовите значително допринесуваат кон поголемата перформанс слика гледана од организациско ниво.

Како резултат на долгогодишните истражувања, денес можат да се најдат неколку теории и идеи за тоа како најдобро може да се процени тимската ефективност.

Сандрстром (1990) тврди дека тимската ефективност има два дела:

  • Првиот дел го вклучува фидбекот кој членовите на тимот го добиваат од муштериите. Ова е добар начин преку кој може да се види каде се направени грешки и да се изнајдат начини за нивно корегирање. На овој начин тимот, не само што може да ги лоцира своите грешки и послаби страни, туку преку корекција може и да го подобри својот перформанс. Се разбира, во вакви околности не смее да се потцени улогата на менаџерот како фацилитатор на групната работа и неговиот/нејзиниот придонес кон подобрувањето на тимските резултати.
  • Вториот дел е тесно поврзан со внатрешната атмосфера во тимот. Ова имплицира постојана посветеност на членовите на тимот да инвестираат време и напор да го подобрат работењето заедно, и способноста да ги решат потенцијалните конфликти и меѓусебни разлики за доброто на тимот како целина. Повторно, тука менаџерот ја има главната улога преку изградбата на тимска култура внатре во групата. Уште еден важен аспект е дека менаџерите мора да помогнат да се развие чувство на доверба помеѓу членовите на тимот, како и чувство на самодоверба кај секој индивидуален член. Како последица, ова ќе го подобри начинот на комуникација и развивање на нови идеи помеѓу членовите на групата, што ќе овозможи задачите и целите да бидат завршени побрзо и по ефективно.

Дополнително, недостигот на визија и ориентација кон извршување на задачата може да има оштетувачки последици за перформансот на тимот, па уште една од улогите на менаџерот мора да се осигура дека сите членови ја разбираат “поголемата слика” и секој од нив знае како тој/таа се вклопува во таа слика.

Мерење на тимскиот перформанс

Точното мерење на перформансите на организациските тимови е од големо значење за една организација. Тоа е процес во кој се вложува многу време и напор. Успешноста на тимовите на крај го одредува и севкупниот перформанс на компанијата, така да ефективни менаџери кои се способни да воспостават добри односи помеѓу членовите на групата и да изградат добри комуникациски канали се од голема важност за успехот на секој проект со кој се справува тимот. Во таква средина сите членови на тимот ќе бидат во можност да се здобијат со нови вештини и знаења за во иднина. Дополнително на тоа, еден критичен аспект од точната проценка на тимскиот перформанс се изразува преку можноста членовите на тимот да добијат фидбек за нивниот придонес, посочување на грешки и корекција на истите со што би се спречило нивно повторување.

На овој начин сите членови ќе ги подобрат своите индивидуални вештини и знаења со што ќе го достигнат бараното ниво на перформанс од страна на менаџерот, организацијата и индустријата во целост. Една карактеристика на процесот на прецизна проценка на перформанс е дека во многу случаи луѓето не знаат кои аспекти да ги земат како критериуми.

Во секојдневниот живот, димензиите кои што можат да се изразат преку бројки се полесни за дефинирање отколку нематеријалните аспекти како на пример креативноста, искуството, конкурентноста и така натаму. Веќе е утврдено дека пристапот во кој се мери прво успехот на индивудата во тимот и тоа се додадава на успехот на тимско ниво би бил премногу конзумирачки процес во смисла на пари и време, а не нуди никакви гаранции за точноста на резултатите.

Од тоа што дискутиравме до сега, очигледно е дека менаџерите мора да знаат да го постават вистинскиот перформанс бенчмарк за својот тим, и да имаат знаење и искуство како да го проценат перформансот на индивидуално и тимско ниво врз основа на тој бенчмарк. Ова може да се постигне само со ефективен менаџерски стил и поседување на неопходното знаење и искуство поврзани со проблемот кој тимот е задолжен да го реши.

Улогата на менаџерот во перформансите на тимот

Во денешно време, перформансите на тимот и нивото на успех постигнат во најголема мера зависи од квалитетите на менаџерот на тој тим. Различни менаџери имаат различни приоди и начин на решавање на проблемите во зависност од нивното искуство, знаење, емотивна интелигенција и таканаречените “шеми на носење одлуки”.

Како што Варвел (2004) тврди, менаџерите мораат да научат како да ги проценуваат сите членови на нивните тимови, без разлика на нивните лични карактеристики и разлики, што значи дека сите членови во групата мора да бидат третирани како еднакви. Ниво на толеранција мора да биде постигнато и менаџерот мора да ја има главната улога во градењето на таква средина.

Дополнително, менаџерот мора да помогне на секој член да ја развие способноста сам/а да може да го процени квалитетот на завршената работа. За да го постигне ова, менаџерот мора да поседува концептуални и аналитички способности преку кои ќе се креира потребната средина во која членовите ќе можат да ја завршат својата работа на високо ниво. Понатаму, како што расправа Моере (2006), менаџерот исто така мора да има способност да решава проблеми, како и вештина да предвиди и да спречи нови проблеми уште пред да се случат. Со ова дополнително се акцентира потребата за менаџерска проактивност. Ако неопходни мерки не се превземени навреме, може да дојде до сериозно пореметување на тимската работа. На крај, во процесот на комуникација, менаџерите мора да влијаат на членовите на групата преку употребата на стимули кои ќе ја зголемат нивната желба да постигнат подобри резултати, да се почитуваат и помагаат еден со друг, да бидат свесни за важноста на задачата, и да чувствуваат слобода да побараат помош кога им е потребна. Способноста на индивидуалните членови сами да се организираат може дополнително да ја олесни задачата за тимот како целина и да помогне целиот процес да се одвива побрзо во смисла на време, пари и напор. Со сите овие фактори земени во предвид и извршени ефективно, менаџерите можат да создадат средина во која ќе има малку, или пак воопшто нема да има простор за грешки, во која ќе следат одлични резултати, на индивидуално, тимско и организациско ниво.

Користена литература:

  • Salas, Eduardo (2006). Fostering teams effectiveness an integrative theoretical framework.” Department Of Management University of Florida. pp.188-189.
  • Castka P. May (2002). Measuring teamwork culture: The use of a modified EFQM model. Brno University of Technology, Brno, The Czech Republic. Pp. 149-151.
  • Lisa E. Gueldenzoph December (2007). Using teaching teams to encourage active learning. North Carolina A&T State University. Pp. 457-460.
  • Varvel Tricia October (2004). Team effectiveness and individual Myers-Briggs Personality Dimensions Journal of management in engineering. Pp. 141-142.
  • Martin G. Moehrle (2006). Exploring Problems with function analysis. Expirimental Insights for team management Journal compilation Blackwell Publishing. pp. 195-196
  • Gediminas Mekys (2006) Teamwork dysfunctions at large – scale enterprises: Compararative Research based on Norm-Referenced Testing Engineering Economics. Pp. 51-53.
post

Талент како пречка!

Повеќе пати на претприемач пишував за талентот! Тоа беше повеќе заради тоа што бркајќи го нашиот талент забораваме за испорака на вредност. Барајќи го нашиот талент создаваме страв кај самите себеси и ги одложуваме нашите испораки кои претставуваат основа за успех на еден претприемач.

Понекогаш едноставно не испорачуваме

Но, освен опасноста за одложена испорака и можноста никогаш да не се испорача вредноста постои уште една опасноста – себичност! Имам сретнато доста иако не сите талентирани луѓе кои кога ќе го докажат сопствениот талент стануваат себични токму во моментот кога треба да менаџираат. А себичноста за еден менаџер е многу лоша особина. Замислете добар дизајнер кој започнува бизнис врз основа на негов талент (дизајн) и има брз раст кој бара проширување на бизнисот. Тогаш наместо да тренира, менаџира, води, помага тој се затвора и не дозволува неговото знаење и неговите идеи да струјат низ сите бизнис членови. Тоа значи максимумот е постигнат и сега наместо понатамошен раст низ животниот циклус на бизнисите следува патот кон самоуништување. Од друга страна големо влијание има и околината, односно соработниците! Доколку вие сакате да го распространите вашето знаење, вашите идеи и вашиот талент на вашите соработници а тие не сакаат да го примат, вие повторно се наоѓате во опасност. Затоа внимавајте со кого работите и не бидете себичен. — Post From My iPhone