Извор на знаење за малите бизниси
По едно вакво прашање сигурно се отвораат и други теми како да стандардизирам кога во моментот ќе имплементирам стандарди неизвесноста ќе си го направи своето и ќе доведе до нивно застарување, неприменливост или пак погрешно изведување на работата во самата компанија.
Но, прашањето е како можете да го создадете најдобриот процес на вработување кој нема да толерира грешки? Ја нагласувам 0 толеранција за грешки бидејќи знам дека грешките во процесот на вработување ќе ве чинат премногу. Доколку ви е дозволено да правите грешки во другите процеси како дел од вашето претприемачко учење, кога вработувате немате некој голем простор за грешки.
Но, понекогаш состаноците може да се гледаат како непродуктивни активности за вас и останатите луѓе кои ќе партиципираат на тие состаноци.
Во последните неколку недели имав разговори со неколку топ, односно врвни менаџери во нивните организации. Сите се сложени и комплексни организациски системи со одредена комбинација на организациска структура. Но, кај сите се забележува висока неефективност и неефикаснос, а со тоа и висока дезорганизираност.
Компаниите, без разлика дали станува збор за јавни или приватни претпријатија, или без разлика на големината сите се организациски системи. А, дали во еден организациски систем е дозволива дезорганизираност?
Сигурно не!
Сите ја сакаме лојалноста. Сакаме семејството да ни биде лојално. Сакаме пријателите да ни бидат лојални. Сопругите или девојките и обратно да бидат лојални.
Како претприемачи сакаме купувачите да ни бидат лојални на нашиот бизнис.
Но. што е со вработените? Дали сакате тие да бидат лојални на вашиот бизнис?
Прашањето е што можете да направите за да обезбедите повеќе лојалност од страна на вашите вработени.
Ефикасни и ефективни состаноци се оние состаноци кои се насочуваат на вистинските работи, водат на вистински начин и секако произлегуваат вистински применливи следни чекори за тимот.
Состаноците, денес може да се претстават како “нужно зло” за еден мал бизнис. Иако технологијата која постои денес може да го намали нивното влијание, сепак понекогаш состанокот е единственото средство преку кое може да се реши некој проблем во вашиот мал бизнис.
Досега на претприемач ги објавив следниве наслови кога станува збор за состаноците:
Овој наслов претставува еден водич кој може да ви помогне во организирање на ефективни и ефикасни состаноци.
Мотивацијата е една од поважните функции на секој претприемач или менаџер без разлика дали станува збор за мало или големо претпријатие.
Одлична TED презентација во однос на мотивацијата и влијанието на традиционалните системи на наградување од страна на Dan Pink вреди да се погледа.
Морам да го започнам и самиот овој пост со насловот
“Договор одсега да се спроведува она што претходно било договорено… :)”
Што мислите за реченицата?
Дали ви се случило на некој од состаноците на кои поминувате, да се навратите на она што сте го договориле на претходниот состанок, а на овој повторно да дискутирате и полемизирате и одлучите дека треба да се спроведува?
Договарање за договорен договор… 🙂
Одлучување за веќе донесена одлука… 🙂
Иако нема логика сепак се случува кај повеќето претпријатија.
Од иновирање и култура на иновирање, компанијата преминува во една бирократска култура во која се состаночи, дискутира, полемизира и реодлучува.
Ова е моментот кога за првпат основачот, претприемачот се соочува со потребата од менаџмент. Тој момент значи дека компанијата досега доста успешно се справувла со сите досегашни фази од својот животен циклус, но сега се наоѓа во доста “деликатна” позиција која бара сосема поинакви одлуки отколку што било праксата досега.
Досега работите се завршувале, без здодевни состаноци, дискусии, полемики и реодлучувања. Еден носи одлука, без разлика дали е добра или лоша и таа се имплементира. Доколку е погрешна, се извлекува поука со што и претприемачот и бизнисот стануваат подобри, посилни, збогатени со дополнително знаење и искуство. Но, сега не е едноставно. Постои хиерархија, структура, правила, процедури…
Но, сепак насоката во која ќе се движи бизнисот сеуште зависи и се наоѓа во рацете на претприемачот. Тој го има клучот на вратата која води до раскрсница за тоа по кој пат ќе се продолжи. Колку побргу ја отвори вратата и го избере патот, толку побргу ќе се знае што ќе се случува понатаму.
Едниот од двата пата е да се забави со растот на компанијата и обид да се врати во претходната фаза кога едноставно семејната атмосфера која што постоела довела до растот кој е постигнат.
Вториот пат е да се продолжи со растот преку имплементација на менаџмент системи кои ќе бидат доволно силни за да го понесат теретот на трансформациите кои што следуваат. Но, прашањето е кој ќе ја преземе таа улога?
Во секој случај и двата пата се оправдани за претприемачот. Сепак, тој од ништо веќе создал нешто. Дали ќе се оддржи на патот на растот или пак едноставно претприемачот ќе си ги ужива благодетите од досега оствареното ќе зависи од него. Неговата одлука ќе биде една од најтешките во неговата претприемачка кариера.
Постојат одредени критериуми кои е потребно да ги применуваат врвните менаџери за да ја изберат најдобрата стратегија за влегување на определен меѓународен пазар.
Да реазгледаме некои од тие критериуми:
Тие се специфични за секоја земја. Правните прописи ги детерминираат границите во кои ќе се остварува економијата. Од правните прописи најважни се: законот за странски вложувања, законот за сметководство, законот за работни односи и други. За полесно да се совладаат правните прописи, транснационалните компании најчесто ангажираат правни лица од земјата во која планираат да ја спроведат својата активност, за да не дојдат до можен судир со законите на таа држава.
Ризикот може да варира од земја до земја. Врвните менаџери секогаш се обидуваат да го предвидат секој можен ризик и начинот на кој може да го амортизираат потенцијалниот ризик. Постојат разни ризици, а најчести се политичките и економските. Заради тоа мора да се оцени нивото на ризикот и степенот до кој инвестициите можат да бидат заштитен од ризиците. Доколку ризикот се подели помеѓу партнерите, тогаш опасноста од ризикот е помала, бидејќи два или повеќе партнери го штитат заедничкиот интерес.
Трошоците се важан критериум за избор на меѓународна стратегија. Врвниот менаџмент може да одлучи да одстапи од дејствување во една земја, доколку трошоците за влез на тој пазар се големи и тешко можат да се надокнадат. Врз база на висината на трошоците ќе се примени стратегијата на целосна сопственост, стратегијата на заеднички вложувања, стратегиската алијанса или купување на компанијата.
Географското подрачје е многу важен критериум при избор на меѓународната стратегија за купување на компанијата, заедничките вложувања или стратегиските алијанси. Стратегиски важното географско подрачје за интересите на компанијата е од големо значење, затоа што може да се користат природните богатства, патните коридори или може да овозможи лесно пласирање на производите на компанијата во други региони или држави.
Јазикот е критериум кој подеднакво е важен за сите видови на меѓународни стратегии, кој е потребен во текот на преговорите за купување или за разбирање и совладување на културните разлики. Јазикот во последно време се смета за еден од помалите проблеми, бидејќи англискиот јазик е широко распространет во сите држави.
Врвниот менаџер најголемиот дел од знаењето го стекнува преку образованието или преку специјалистичките студии и семинари. Но знаењето кое се добива со искуството е немерливо и многу ценето, бидејќи праксата секогаш открива новини, кои теоретски не можат секогаш да се предвидат. Поради неискуството, врзано со меѓународното работење (извоз, увоз, инвестирање, работење), можат да настанат разни проблеми со големи последици.
Важноста на контролата како критериум за избор на меѓународна стратегија се зголемува со зголемување на сопственоста. Компаниите кои ја применуваат стратегијата на директните инвестиции, извоз или лиценцирање, имаат помала можност за контрола, отколку при примена на меѓународната стратегија за целосна сопственост или купување на компанијата.
Изборот на меѓународната стратегија е мошне важен, доколку компанијата се определи за работење на меѓународниот пазар.
Кога ќе се премине од домашно на меѓународно работење, се менува комплексноста во работењето. Врвниот менаџмент мора да изврши ревизија на мисијата и целите. Тие уште мора да ги оценуваат стратегиите од аспект на можностите и ограничувањата кои ги наметнува новото опкружување, како и нивните јаки и слаби страни.
Менаџерите треба да бидат информирани за глобалните фактори кои делуваат во светот. Изборот на меѓународната стратегија се базира на атрактивноста на земјата и конкурентските предности на производот.
Атрактивноста на земјата ја одразува големината на пазарот, стапката на растот на пазарот, владините регулативи, како и економските и политички фактори.
Конкурентските предности на производите го одразуваат:
Кога станува збор за висока атрактивност на земјата и високи конкурентски предности на производите се избираат стратегии на инвестирање или развој. Овие стратегии укажуваат на обврската на компанијата да оствари силна позиција на пазарот и доминантното учество на пазарот, којшто брзо се зголемува и бара значајни финансиски инвестиции. Подеднакво важни се инвестициите во кадри, кои треба да ја поддржат силната конкурентска позиција. Истражувањата и развојот се многу важни за прилагодување на производот со специфичните пазарни барања во Европските земји.
Кога станува збор за ниска атрактивност на земјата и ниска конкурентска предност компаниите применуваат стратегија на стекнување, повлекување, лиценца или комбинирање. Тие всушност применуваат стратегии за остварување на профит или продажба на бизнисот. Создадената готовина ќе биде употребена за одржување на пазарното учество. Во таков случај, готовината претставува критичен фактор. Компанијата има мало учество на пазарот и слаба конкурентска позиција и заради тоа стратегискиот план треба да се фокусира на остварување на краткорочен профит, се додека бизнисот не биде продаден или напуштен.
Кога компаниите се конкурентно слаби на пазарот иако земјата е атрактивна се применуваат стратегии на доминирање, повлекување, joint ventures.
