Подобрувањето на квалитетот не е некој нов концепт. Уште во времето на старогрчките филозофи како што се Сократ, Платон и Аристотел се водела дискусија за квалитетот и совршенство. Но, се чини дека во текот на втората половина од минатиот век квалитетот станува жешка тема во повеќето часописи, книги, научни конференции итн.

Од тој период па се до денес повеќе научници и експерти пишуваат за квалитет и TQM. Имињата кои што први го воведуваат овој концепт за квалитет се Edward Deming, Jospeh Juran и Philip Crosby. Интересно е што овие поставувачи на темелите на TQM доаѓаат од западните земји а примената на нивните идеи за првпат била во Јапонија по Втората Светска војна.

Во 50-тите години од минатиот век Јапонците побарале од Edward Deming, статистичар и менаџмент теоретичар од САД да помогне во возобновување на нивната економија која била разрушена по завршувањето на војната. Со имплементирање на овие идеи на Edward Deming, Јапонја доживува невиден успех на полето на конкурентноста со компании од западните земји.

Во 60-тите години јапонците воведуваат кружоци на квалитет (quality circles), со кои успеале да ја поттикнат иновацијата од страна на работниците, со помош на генерирање на идеи за подобрување на производите, услугите и процесите. Кружоците на квалитет немале успех во западните земји поради недостаток на поддршка од страна на менаџментот. Имено, вработените секогаш кога ќе имаат некоја идеја морале прво да добијат одобрение од менаџментот при што повеќето идеи биле отфрлани или одбивани, така да вработените во иднина немале мотивација да генерираат идеи за подобрување.

Во 80-тите години на минатиот век САД го увиделе намалувањето на учеството на пазарот во однос на компаниите од Јапонија и стнале свесни дека мора да преземат итни чекори, со што пак се вратиле на идеите на Edward Deming кои пред многу години ги отфрлиле.

Експертите од областа на менаџмент на квалитетот како Joseph Juran и Philip Crosby исто така даваат голем придонес за усовршување и развој на TQM филозофијата.

Што претставува TQM?

TQM е акроним составен од:

T – Total. Квалитетот е обврска на сите без разлика на кое организациско ниво се наоѓаат и ги содржи сите активности на бизнисот. За добивање на висококвалитетни производи одговорни се сите организациски членови и сите активности кои што се изведуваат во бизнисот. Кога се зборува за активности не се мисли само на производствени процеси за добивање на готови производи туку и сите други активности како што се исражување и развој, маркетинг, финансии, набавки итн., кoи што индиректно учествуват во добивање на производот или услугата или пак во изведување на бизнисот.

Q – Quality. Deming смета дека квалитетот на било кој производ и/или услуга може да биде дефиниран само од купувачот и дека проблемот на дефинирање на квалитетот е пренесување на идните потреби на потрошувачите во мерливи карактеристики за да може производот или услугата да бидат дизајнирани, произведени и испорачани со цена со која купувачот е задоволен.

Crosby спротивно на Deming смета дека квалитетот е последица на потреби, а тие потреби треба да бидат искажани во мерливи единици.

Juran пак го дефинира квалитетот како способност за користење на производот поставувајќи рамнотежа помеѓу карактеристиките на производот и потрошувачката на тие производи.

Иако различно го дефинираат поимот квалитет сепак суштински не се разликуваат, односно сите тргнуват од купувачот, бидејќи тој има потреба од одреден производ и тој влијае со тоа на потрошувачката на тој производ. Оттука, квалитетот значи исполнување на барањата на купувачите, како на интерни така и на екстерни купувачи. Тој не треба да биде онаков како што самиот претприемач смета дека треба да биде, туку тој треба да биде онаков каков што купувачите го бараат и го очекуваат од бизнисот.

M – Managemnent. Бидејќи квалитетот е обврска на сите тој може и мора да биде управуван. Управувањето се однесува на сите луѓе и процеси кои учествуваат во исполнувањето на барањата на купувачите (обезбедување на квалитет).

Од претходното можеме да ја извлечеме дефиниција за TQM:

TQM филозофијата е еден вид на организациска промена која е насочена кон подобрување на квалитетот на производите и/или услугите што ги нуди бизнисот, како и на луѓето и процесите кои учествуваат во добивање на квалитетот со што се зголемува конкурентноста на бизнисот.

3 Принципи на TQM

Претходно ги разгледавме основите на која ја темелат својата филозофија за квалитет трите мислители за квалитет: Deming, Crosby и Juran. Врз основа на нивните согледувања можевме да навлеземе во основните карактеристики на оваа филозофија. Но, каква е практичната примена на овие карактеристики ќе го прикажеме со навлегување во трите главни принципи на кои се базира TQM.

На сликата се претставени трите главни принципи на кои се темели TQM филозофијата според Dean:

1. Фокусирање кон купувачите
2. Континуирано подобрување
3. Тимска работа

Првиот принцип на TQM ефокусирање кон купувачите, односно фокусирање кон нивното задоволување. Овој принцип се базира на верување дека ако купувачот не се задоволи најверојатно тој ќе стане купувач на некој друг бизнис. Тој е онаа личност која плаќа за производот и секогаш треба да добива приоритет иако крајниот корисник на производот или услугата и купувачот (оној кој плаќа) не мора да се исти.

Но, со давање на приоритет на оној кој плаќа не треба да се заборави крајниот корисник, односно треба да се задоволат и двата субјекта со нешто поназначен приоритет на купувачот.

TQM филозофијата купувачите ги дели на внатрешни и надворешни. Освен внатрешни и надворешни купувачи оваа филозофија препознава и внтрешни и надворешни снабдувачи. Внатрешни купувачи и снабдувачи претставуваат синџир на купувачи и снабдувачи во компанијата кој ги поврзува надворешните снабдувачи со надворешни купувачи. Доколку една алка од овој синџир се скине (не функционира) целиот процес ќе пропадне што секако ќе доведе кон незадоволство на надворешните купувачи.

Од сликата може да се види дека секоја индивидуа, процес или активност во една компанија претставуваат и купувач и снабдувачи. Секој работник не само што треба да го задоволи внатрешниот купувач, туку треба да размислува и како со неговото влијание врз процесот да го задоволи крајниот (надворешен) купувач. Значи секој внатрешен снабдувач мора да ги исполни или надмине очекувањата на внатрешните, а во исто време и на надворешните купувачи. Според ова, најважен критичен елемент на ефективен TQM програм е системот за откривање на очекувањата на купувачите (внатрешни и надворешни) за производот и/или услугата.

Вториот принцип на TQM филозофијата е континуирано подобрување. Подобрувањето се однесува на производи, услуги и процеси со кои се добиваат тие производи и услуги како и луѓето кои учествуваат во тие процеси.Овој принцип бара од сите луѓе никогаш да не бидат задоволни со постоечкиот производ, услуга или процес и секогаш да бараат начини за нивно подобрување.

Најважен е елемент е да се открие изворот на вистинскиот проблем, потоа да се тргне кон барање на решенија за тој проблем со што ќе се подобри се што има можност да се подобри (а има ли нешто што не може да се подобри?). Со ваков принцип на размислување бизнисот ќе може да продолжи да ги исполнува па дури и надминува очекувањата на потрошувачите.

Третиот принцип е тимската работа. TQM филозофијата бара тимска работа помеѓу сите кои што директно или индиректно се вклучени во деловниот процес.

Тимската работа мора да постои помеѓу менаџерскиот и неменаџерскиот кадар, помеѓу купувачите и снабдувачите како и помеѓу различните функции на организацијата. Како што кажавме за квалитетот се одговорни сите вработени (и менаџерите и неменаџерите) па затоа мора да работат во тимови и да дадат значаен допринос во решавање на проблемите. Тимско работење помеѓу купувачи и снабдувачи треба да се разгледува како еден поширок систем во кој се наоѓа и самата компанија. Ова може да придонесе да се дознае кои се потребите и очекувањата на субјектите во тој систем и заеднички да се решаваат проблемите со донесување на вистински одлуки со кои ќе бидат задоволени сите субјекти од тој систем.

Тимската работа помеѓу функциите е значајна бидејќи организацијата не може да функционира како ефективен и ефикасен систем без соодветна поврзаност помеѓу организациските единици. Значи помеѓу функциите не смееме да имаме добива-губи (win-loose) стратегија со која една организациска функција ќе победи со тоа што другата ќе загуби. Стратегијата која по однос на оваа треба да се применува е добива-добива (win-win) стратегија, односно меѓуфункционалните проблеми да се решаваат со решение кое ќе предизвика двострано задоволство (добивка за организацискиот систем како целина).

Основни карактеристики на TQM

Како една од филозофија за подобрување на квалитетот на произвосите и/или услугите и сите бизнис процеси TQM (Total Quality Management) e една од најпопуларните и најкористените филозофии. Квалитетот е основа на се! Ќе се обидеме со овој наслов накратко да ги опфатиме основните карактеристики на кои се базира оваа филозофија. Ќе ги разгледаме основите на филозофиите за квалитет кои ги предлагаат тројцата мислители за TQM, Deming, Crosby и Juran.

Deming своето размислување за филозофија на квалитетот ја темели на следниве елементи:

1. Систем на длабоко знаење. Квалитетот и подобрување на квалитетот се базира на систем на длабоко знаење. Основата на квалитетот е втемелена во знаењето на сите вработени во бизнисот. За подобрување на квалитетот потребно е знаење од:
   • Теорија на системи
   • Теорија на варијации
   • Теорија на знаење и
   • Знаење на психологија
2. PDCA циклус
   • Plan (Планирај)
   • Do (Реализирај)
   • Check (Провери, контролирај)
   • Act (Дејствувај)
3. Превенција со подобрување на процесите
   • Контрола на крајот на процесот е задоцнета и прескапа, затоа предлага анализа на процесот, контрола и подобрување на истиот.
4. Теорија на верижна реакција на подобрување на квалитет.
   • Подобар квалитет води кон намалување на трошоците и подобрување на продуктивноста.
5. Општа и посебна причина на варијации
   • Општите причини се насочени кон целиот систем па со тоа и доаѓа до потреба од редизајн на системот.
   • Посебни причини претставуваат изолирани проблеми во системот па со тоа доаѓа и до потреба од решавање на проблемите.
6. 14 точки за квалитет
   1. Креирај визија и покажи ја посветеноста кон неа
   2. Прифати ги новите филозофии
   3. Не се ослонувај само на контрола во обезбедување на квалитетот
   4. Не практикувај наградување само врз основа на цената
   5. Подобрувај постојано и засекогаш
   6. Обезбеди тренинг на вработените
   7. Воведи лидерство
   8. Исфрли го стравот
   9. Скрши ги бариерите помеѓу одделите
   10. Елиминирај ги слоганите, опомените и целите за работната сила
   11. Отстрани ги бариерите со кои им е одземена гордоста на луѓето од својата професија
   12. Охрабри го учењето и самоусовршувањето
   13. Kreiraj vizija i poka`i ja posvetenosta kon nea
   14. Преземи акција преку учество на сите во компанијата
7. 7 смртни болести на квалитетот
   1. Недостаток на континуитет во целите
   2. Краткорочни профити
   3. Оценка и рангирање на перформансите
   4. Мобилност на менаџментот
   5. Водство само врз основа на видливи податоци
   6. Здравствена заштита на работници се смета за трошок
   7. Гаранција претставува зголемен трошок.

Crosby пак од друга страна неговата филозофија за квалитет ја темели на следниве елементи:

1. Секогаш превенција
   • Направи го првилно од првпат и секојпат
   • Размислување, планирање и анализирање на процесот за да се претпостави каде ќе се појават грешките и преземање на акција за да не се појват
   • Ова е континуиран процес кој никогаш не престанува.
2. Работа без грешки
   • Било каков дефект во системот доведува до намалување на квалитетот
3. Филозофијата на Crosby се темели на 4 апсолутности на квалитетот:
   • Квалитетот е последица на потребите
   • Превенција е систем на квалитет
   • Работа без грешки
   • Цена на неконформизам е мерка за квалитет
4. 6 C
   1. Comprehension (Сеопфатност – квалитетот е одговорност на секого од врвот до дното на хиерархијата)
   2. Commitment (Ангажираност на сите вработени во превенција на дефекти на процесите)
   3. Competence (Компетентност – Луѓето мора да се компетентни за извршување на нивните задачи, а компетентноста се стекнува со едукација и тренинг)
   4. Communication (Комуникација – сите напори кои се преземаат во врска со квалитетот мора да бидат комуницирани за да се разбере целиот процес)
   5. Correction (Корекција – Поправка за да не се појават грешки)
   6. Continuance (Континуитет – повторување на целиот процес)

Juran пак својата филозофија за квалитет ја темели на следниве елементи:

1. Спирала на прогрес во квалитетот
   • Работење во меѓуфункционални тимови
   • Квалитетот е резултат на меѓуодноси помеѓу различни спирали
2. Секвенца на продор
   • Пат кон ново и повисоко ниво на перформансите
   • Користење на се што ни стои на располагање за да се направи еден таков продор
   • Продорите во различни подрачја на организацискиот живот водат кон континуирани подобрувања
3. Проект по проект приод
   • Дијагностицирање, откривање на причини и лечење
   • Процес на решавање на проблеми
4. Трилогија на квалитет
   • Планирање на квалитет (дефинирање на целите кои треба да се постигнат, ова претставува и процес на подготовка за постигнување на тие цели како и дефинирање на потрошувачите и нивните потреби и очекувања.)
   • Контрола на квалитет (Процес на постигнување на целите и обезбедување дека не се промашуваат истите во текот на работата)
   • Подобрување на квалитетот (Процес на постигнување на подобри резултати каде што ќе се открие потреба за подобрување, ќе се изготват проекти, ќе се дијагностицира, ќе се пронајде лек за дијагнозата и ќе се контролира целиот процес, а резултатите од последното се основа за нов процес на подобрување кој никогаш не престанува.)
5. Мал број на значајни и поголем број на незначајни причини за слаб квалитет
   • Давање на приоритет на оние причини на проблеми кои се од поголемо значење
   • Не се тргнува со решавање на незнчајни причини кои се помногубројни туку со решавање на помалубројните но познчајните
   • ABC анализа или 80/20 правило
   • Pareto дијаграм

Од тука може да се види дека секој од овие мислители за менаџмент на квалитетот има различни филозофии во однос на квалитетот и имплементирање на подобрувањето на тој квалитет. Но, од сите три приоди може да се заклучи следново:

1. Купувачот, како и неговите потреби и очекувања се клучните елементи во процесот на формулирање на квалитетот, односно негово изразување во одредени мерливи променливи кои би можеле да се вклучат во прозводството на производот или услугата.
2. Производи со висок квалитет создаваат помалку трошоци отколку производи со слаб квалитет. Ова е поради фактот што секоја грешка во процесите може да чини многу пари. Затоа и трите приоди ја нагласуваат превенцијата од грешките како клучен елемент во постигнување на квалитет во севкупното работење, разликата е само во изразеноста на нагласување на истите. Кога зборуваме за превенција од грешки не се мисли само на превенција во процесот на производство туку и превенција на грешки во сите аспекти на бизнисот. Подобро е да се спречи отколку да се лечи.
3. Квалитетот претставува одговорност како на врвниот менаџмент така и на сите вработени. Не постои работно место во организацискиот систем кое не е поврзано со можноста да даде придонес во процесот на подобрување на квалитетот.
4. Секаде е нагласена тимската работа. Значи квалитетот не може да се постигне со индивидуализација.
5. Континуираност (непрекидност) на процесот на подобрување на квалитетот е нагласен во трите филозофии како основа за одржување и големување на учеството на пазарот.

Методи и техники во TQM

TQM е таква менаџмент филозофија која опфаќа широк спектар на методи и техники кои се доста испреплетени. Генерално кажано методите и техниките кои ги користи TQM може да се поделат врз основа на основните принципи на TQM филозофијата кои ги опишавме претходно. Според тоа може да имаме:

• Методи и техники за откривање на очекувањата на купувачите (фокусирање кон потрошувачот),
• Методи и техники за континуирано подобрување, и
• Методи и техники за поттикнување на тимска работа.

#1 Методи и техники за откривање на очекувања на купувачите

Ова се такви методи и техники кои имаат за цел да соберат податоци и информации од купувачите како надворешните така и внатрешни и потоа да ги групираат и да обезбедат добра основа за анализирање на истите со што би се открил патот за откривање на можните подобрувања. Во оваа група на методи и техники би можеле да се користат:

• Прашалници за тековни купувачи. Тука би можеле да го искористите вашиот продажен тим секогаш да постави неколку прашања на постоечките купувачи за тоа:
  • Што очекуваат во иднина од вашите производи и/или услуги?
  • Како се задоволни од тековните производи и/или услуги?
  • Дали имаат некои предлози за подобрувања на тие производи и/или услуги?
• Прашалници за потенцијални купувачи. Ова се прашалници за оние кои и не мора да ви бидат тековни потрошувачи. Наједноставно е да се изберат веб прашалници кои можат да бидат на вашата веб страна или пак да пратите по меил линк до прашалникот. Истите прашања нека бидат и тука со тоа што можете да ги проширите со:
  • Дали сушнале за вашиот бизнис
  • Дали ги користат вашите производи и/или услуги
• Коментари од вашиот блог. Доколку имате блог ќе имате и можност да добивате коментари за Вашите написи. Ова се вредни информации за откривање на очекувањата на потрошувачите.
• Дијаграм на афинитети. Оваа е алатка која ќе помогне да сортираат и обработуваат собраните информации за афинитетите или очекувањата на купувачите. Процесот на изведување на оваа техника е:
  • Забележување на сите очекувањата на хартија или MS Excel во една колона
  • Пронаоѓање на сите слични или дупли очекувања и нивно групирање во едно (Со помош на MS Excel ќе можете да ја искористите функцијата Sort заради полесно пронаоѓање)
  • Додавање на секоја група на слични идеи категорија. На пример, цена, функционалност, квалитет, гаранција итн. На ваков начин ќе добиете кластери на секоја категорија со афинитети. Пожелно е да го вклучите и бројот на појавување на секој афинитет кој ќе го искористите како тежина на секој афинитет за да дадете приоритет на оние кои се најпосакувани. На сликата е даден пример изработен со MS Excel, но во истите не е даден бројот на појавување.

Со овие методи и техники ќе можете да ги определите сите посакувани очекувања од потрошувачите и да бидете подготвени за наредните методи и техники за континуирано подобрување.

#2 Методи и техники за континуирано подобрување

Овие методи и техники имаат за цел да ги откријат можностите за подобрувања врз база на анализа на податоци добиени со користење на претходната група на техники. Може да се каже дека овие методи и техники спаѓаат во група на методи и техники за откривање и решавање на проблеми како и техники за подобрување на деловните процеси на организацискиот систем. Тука може да се користат следниве:

• Brainstorming. Техника која служи за генерирање на колку што може повеќе идеи.
• Pareto анализи. Ова е всушност 80/20 правило за кое можете да прочитате во 80/20 правило или ABC анализа. Имате на располагање и видео за изработка на оваа анализа со помош на MS Excel.
• Дијаграм на текот. Дијаграм во кој ќе се наведат сите процеси.
• Дијаграм на последици и причини. Овој дијаграм има за цел да ги дефинира сите проблеми, нивните последици и секако причините за нивно појавување.

#3 Методи и техники за поттикнување на тимска работа

Овие техники се од голема важност како за претприемачот така и за бизнисот воопшто бидејќи тимската работа е многу важна за успешен TQM програм. Во оваа група на методи може да се искористат сите методи кои служат за обука на луѓето за работење во тимови. Овие ехники спаѓаат во една посебна дисциплина наречена организациски развој. Еден од најраспространетите методи кои се користат за оваа цел е техниката на градење на тимови (team building). Оваа техника се одвива во следниве фази:

• Откривање на проблемите во тимското работење
• Подобрување на односите меѓу членовите на тимовите
• Овозможување на членовите да ги разберат целите на тимот и да ја разберат улогата и одговорноста на секој член во тој тим.

KAIZEN потекнува од Јапонија, додека реинженерингот како менаџмент филозофија за организациски промени потекнува од САД.

Оваа филозофија изворно се нарекува Business Proces Reingeneering – BPR што значи реинженеринг на деловниот процес. Тешко е да се бараат творците на оваа филозофија бидејќи уште пред да го добие името (реинженеринг) се користела од некои компании. Но, доколку е потребно да се издвојат поставувачите на темелите, кои што за првпат ја именувале и образложиле оваа филозофија би ги издвоиле Michael Hammer и James Champy кои во почетокот на 90-тите години на минатиот век го разработиле концептот и ја развиле методологијата на примена на оваа филозофија во нивното капитално дело Reengineering the Corporation – A Manifesto for Business Revolution (Реинженеринг на корпорацијата – манифест за бизнис револуција).

Основниот концепт за оваа филозофија кај овие автори се родил во почетокот на 80-тите години од минатиот век кога забележале како неколку компании драматично ги подобриле своите перформанси во повеќе подрачја на нивниот бизнис преку радикални промени на работните процеси кои што ги изведувале.

Работните процеси се основа за секој успех на било каква компанија. Тие постојат и кај микро, и кај мали, и кај средно но и кај големи претприејатија. Искуствено имам работено на повеќе вакви проекти, подобрувањата може да бидат и до неколку стотици проценти од состојбата пред подобрување.

Во текот на десетгодишно проучување на овие радикални промени кои даваат драматични резултати, Champy и Hammer развиле одредени процедури за изведување на тие промени на кои што им дале име, business reengineering. Подоцна оваа филозофија стана хит на 90-тите години од минатиот век, така што се проучуваше на сите универзитети како во САД така и во целиот свет. Скоро секоја книга од менаџментот опфаќаше, па и уште опфаќа тема од реинженерингот како филозофија, алатка или пак процес за успешни, крупни организациски промени.

Но, мора да забележиме дека кај нас не и се даде некое големо значење, освен преку неколку универзитети и факултети. Се чини дека едноставно ја скокнавме токму тогаш кога ни требаше во 1990-тите години.

Но, доста за историја.

Што е тоа реинженеринг?

Пред да ја презентираме дефиницијата за реинженерингот да појасниме што претставува самиот збор реинженеринг.

Да тргнеме од инженеринг или инженерство.

Инженерингот или инженерството претставуваат примена на науката во дизајнирање, градење и користење на техничките системи.

Тогаш инженерингот на деловниот процес се однесува на организциски системи. Бидејќи ре- претставува латински предмет кој во сложенки означува назад, повторно, пак, уште еднаш, реинженерингот ќе значи повторно дизајнирање, градење и користење на организациските системи.

Може да забележиме дека реинженерингот се однесува на градење на нови темели на бизнисот.

Но, дали на некоја постоечка куќа можеме да почнеме да градиме нови темели?

Секако дека одоговорот ќе биде дека куќата ќе треба прво да се сруши и да се изгради нова на нови посилни темели. Можеби звучи чудно тоа да целиот бизнис кој веќе е изграден се руши и повторно да се гради од почеток. Состојбата во повеќето бизниси, а особено кај нас бара токму таков процес, што е резултат на влошените состојби во истите, односно појава на губење на пазари, неможност за освојување на нови пазари, лоши финансиски резултати итн.

Како формална дефиниција на реинженерингот ќе ја искористиме дефиницијата на Michael Hammer и James Champy од нивното претходно спомнато дело. Тие даваат една кратка и една посложена дефиниција.

Кратката дефиниција што ја даваат овие автори вели дека:

Реинженерингот претставува повторно започнување.

За оваа дефиниција велат дека е добра зо првично разбирање на поимот, но од друга страна не е доволна за луѓето кои сакаат да спроведат такво нешто во сопствените бизниси. Затоа како формална дефиниција за реинженерингот ја даваат следнава:

„Реинженеринг“ претставува фундаментална разработка и радикален редизајн на деловниот процес за да се постигнат драматични подобрувања во критичните показатели на перформансите, како што се трошоците, квалитетот, услугата и брзината.

Разработка на елементите од оваа дефиниција ги дава основните карактеристики на реинженерингот.

Основни карактеристики на реинженерингот

Да ги разгледаме основните карактеристики на оваа филозофија. Забележете дека користам поим филозофија, истото се однесува и за KAIZEN и за останатите кои ќе ги реобјавиме на претприемач. Ова не се алатки, не е дијаграм на рибина коска или статистичка методологија која ќе ја земеме и едноставно искористиме. Оваа е филозофија бидејќи треба длабоко да биде вкоренета во с’ржта на бизнисот.

Основните карактеристики на реинженерингот ќе ги извлечеме од презентираната дефиниција, така ќе ги разгледаме клучните зборови при дефинирање на реинженерингот.

Да го разгледаме значењето на секоја од овие карактеристики:

1. Фундаментално. Овој термин во дефиницијата за реинженерингот се однесува на темелите на бизнисот, односно на прашањата за ефективноста и ефикасноста. Во однос на ефективноста прашањето се однесува на тоа кои работи ги работи организацијата и дали се вистински тие работи кои што ги работи, а за ефикасноста ќе треба да се запрашаме дали работите ги изведуваме на вистинскиот начин.
2. Радикален редизајн. Ова се однесува на радикалните промени во работите и начинот на кој тие се изведуваат со цел да се зголеми ефективноста и ефикасноста на организацијата. Од тука може да се заклучи дека радикален редизајн значи отфрлување на сите постоечки структури и процедури и пронаоѓање на целосно нови начини на изведување на работата кои што ќе бидат во согласност со новите потреби на организацијата.
3. Деловен процес. Оваа карактеристика на реинженерингот ни кажува дека тој е ориентиран кон деловните процеси во организацијата. Деловниот процес во една организација ги претставува сите активности кои се изведуваат за да влезовите во системот се трансформираат во излез кој ќе има некоја вредност за купувачите. Реинженерингот се фокусира кон скратување на времетраењето на деловниот процес, односно да се скратат активностите кои се составен дел на истиот и да се елиминираат сите грешки кои што може да се појават во текот на тие активности.
4. Драматични подобрувања. Оваа карактеристика се однесува на подобрување, односно реинженерингот не се фокусира на инкрементални промени за да се добијат мали подобрувања во кратки временски периоди. Тој бара крупни организациски промени со цел да се постигнат драматични подобрувања во однос на перформансите на организацијата.

За разлика од KAIZEN каде што идеите за подобрување доаѓаат од сите хиерархиски нивоа, при реинженерингот тоа е задача на тимот кој е одговорен за планирање и спроведување на истиот. Членовите на овој тим треба да имаат различни вештини и способности за секој понатамошен чекор во реинженерингот. Овој тим има за задача да:

• Изврши анализа за потребите од реинженерингот
• Ги дизајнира промените кои треба да се спроведат
• Планира имплементација на тие промени
• Следи и евалуира процесот на имплементацијата.

Може да забележиме дека постои целосна спротивставеност на KAIZEN и реинженеринг. Но, сепак најдобро решение е комбинација на двата начина во секој бизнис со што би се постигнале големи подобрувања во однос на перформнсите на бизнисот како во краток така и во подолг временски период.

Методи и техники користени при реинженеринг

Статистички гледано не се сите реинженеринг проекти успешни. Може слободно да се каже дека и поголем дел завршуваат со катастрофални последици.

Постојат одредени методи и техники кои се користат од страна на реинженеринг проектите и кои можат да помогнат во вистинско согледување на состојбите и донесување на клучни одлуки.

Тука ќе разгледаме некои методи и техники кои ги користи реинженерингот во функција на подобрувањето на работењето на бизнисот како систем.

Дијаграм на текот – Flow Chart. Оваа техника претставува системски приод за дефинирање на сите активности кои се потребни за изведување на процесот и со чија помош се елиминираат сите активности кои не додаваат вредност во севкупниот бизнис процес, а од друга страна се имплементираат новите подобрени активности. Овој дијаграм ни дава слика за тоа како различните фактори и чекори се поврзани во еден цел процес. Најчесто користени дијаграми се одгоре надоле дијаграм на текот, детализиран дијаграм на тек и дијаграм на текот на работата. Првиот тип дава едноставна слика на процесот и ги претставува само главните чекори во процесот. Детализираниот дијаграм ги претставува сите информации за процесот до најситниот детал на истиот, додека третиот тип претставува слика на физичкиот простор и движењето на работата низ него. На сликата е даден пример на дијаграм на тек од горе надолу извлечен.

Анализа на работниот тек. И оваа техника има за цел да го подобри работниот процес преку елиминирање на непотребни активности и поедноставување на работниот тек. Се конструира матрица на анализа на работен тек во која процесот е поделен на чекори, се оценуваат перформансите на секој чекор, и притоа се откриваат причините на разлики во посакувани и актуелни перформанси. Елиминирањето на непотребните активности се изведува преку анализа од страна на кросфункционален тим на функциите, активностите и задачите преку кој се откриваат постоечките проблеми во изведување на процесот. На крајот се имплементира акциониот план за подобрувањето.

Вредносна анализа. Оваа методологија претставува систематски приод за истражување на функционалниот дизајн на производот со чија помош се развива поефикасна алтернатива за развивање на истиот. Таа опфаќа анлиза на производи, услуги, производствените процеси, организациски и менаџмент процеси како и информациите и информативните системи. Штета што кај нас воопшто не се актуелизира на ниво на кое треба, можеби сегашноста ќе беше сосема поинаква. Но, ветувам дека ќе ја актуелизираме тука на претприемач.

Техника на номинална група. Оваа техника претставува партиципативен приод во идентификување на проблемите и предлагање на решенија на истите. Целта е да се генерираат идеи за подобрување. Накратко, оваа техника се содржи од:

• генерирање на идеите за подобрување,
• нивна анализа и рангирање по приоритет и
• имплементација на идејата.

Особено се користи за решавање на комплексни проблеми кога треба да се избегнат одредени конфликти помеѓу организациските членови.

Дијаграм на рибна коска или дијаграм на причини и ефекти. Оваа техника служи за поврзување на елемнтите на процесот и поврзување на можните причини на одредени ефекти. Со помош на оваа техника ќе можат да се идентификуваат причините за одредени проблеми и да се развијат соодветни решенија кои ќе се имплементираат за да се реши проблемот кој е откриен.  На сликата е прикажан овој тип на дијаграм.

Pareto анализа. Оваа анализа се изведува преку конструирање на Pareto дијаграм кој претставува графичка презентација на последици на одредени проблеми, проекти, активности или се она што го набљудуваме во бизнис системот. Овие последици во дијаграмот се покажуваат во опаѓачки распоред спрема големината на фреквенцијата (од последица со најголема фреквенција или јачина како прва до последица со најмала како последна). Овој дијаграм овозможува да се идентификуваат клучните проблеми во процесот на кои треба да се концентрираме. Всушност дијаграмот има за цел да ни го покаже 80/20 правило во пракса, кое ни вели дека 20% од проблемите предизвикуваат 80% од катастрофалните последици на тие проблеми.

Анализа на полето на силата. Ова техника е развиена од страна на психологот Kurt Lewin за надминување на отпорот кон промените. Таа може да се користи како графичко прикажување на позитивни и негативни аспекти на се она што не спроведува да ги постигнеме посакуваните цели. Може да постојат два начина на елиминирање на овие негативни сили. Првиот начин е со зголемување на позитивните сили да се потиснат негативните. Овој начин Lewin го нарекува како ефект на потисната пружина, односно по потиснувањето на негативните сили и доколку малку ослабат позитивните ќе дојде до отскокнувањњ ена негативните сили, односно ќе се ослободи енергијата која ја имаат во себе добиено поради потиснувањето (исто како и кај потиснување кај пружина). Вториот начин кој е подобар е да се намалат колку што може повеќе негативните сили, а во исто време да се зајакнат колку што може повеќе позитивните сили, и на тој начин да се обезбеди постигнување на посакуваните цели.