post

Однос помеѓу менаџер со помало искуство и вработени

Менаџмент и менаџер, зборови кои во последните 20 години станаа едни од најпопуларни зборови. Но, дали се практицираат онака како што треба?

Менаџер и вработен

Во последните неколку недели имав разговори со неколку топ, односно врвни менаџери во нивните организации. Сите се сложени и комплексни организациски системи со одредена комбинација на организациска структура. Но, кај сите се забележува висока неефективност и неефикаснос, а со тоа и висока дезорганизираност.

Компаниите, без разлика дали станува збор за јавни или приватни претпријатија, или без разлика на големината сите се организациски системи. А, дали во еден организациски систем е дозволива дезорганизираност?

Сигурно не!

Продолжи…

post

Како тим лидер мора да обезбедите поддршка за вашиот тим

Вие сте претприемач, личност која креира нешто вредно за вашите купувачи од ништо. Но, исто така вие сте и лидер, бидејќи не можете да креирате и дистрибуирате вредност за купувачите како индивидуалец кој е сам.

Имате потреба и веројатно веќе имате тим кој ќе работи со вас и ќе ви помогне за да ги постигнете вашите цели.

Согласно моите анализи на група на претприемачи, открив дека без поддршка од страна на претприемачот постигнувањата на тимот (или малиот бизнис како целина) се 30% до 50% помалку отколку кај бизниси со целосна поддршка на претприемачот.

Што значи оваа? Еве некои примери:

Продолжи…

post

8 Можни начини да ги мотивирате вработените без пари

Мотивација претставува еден од клучните елементи за обезбедување успешно функционирање на бизнисот овозможувајќи вработените да бидат на нивото на потребите на работните задачи и извлекувајќи го најдоброто во нив.

Честопати, кога зборуваме за мотивација некако во главата ни се појавува сликата на парите. така сметаме дека парите се најважниот мотивациски фактор за вработените. Парите иако се важни, и врвен мотивациски фактор, сепак понекогаш постојат и други можности кои може да се искомбинираат за да се добијат посакуваните резултати.

Мора да бидете свесни дека парите не се единствената мотивација за вашите вработени.

Да разгледаме некои дополнителни можности на оваа поле.

Продолжи…

post

Дали си менаџер кој дозволува неуспеси?

Менаџмент, зборот од кој стравуваат многу претприемачи. Збор кој означува проблеми за еден претприемач. Збор кој означува почеток на оставање дел од работата на претприемачот да ја врши некој друг во бизнисот.

Како и да е, сепак менаџерите се потребни за успешниот развој на бизнисот.

Често пати може да се слушне дека менаџерот е човек чија задача е да обезбеди се да функционира онака како што треба, без грешки или пореметувања во дефинираниот процес. Но, дали е тоа можно да се примени во нешто што е изградени врз основа на пробувања и грешки од страна на претприемачот?

Често пати може да се забележи неуспесите, па дури и најмалите да се казнуваат. Ова е поради фактот што стилот на таквите менаџери кажува дека за да се научи лекцијата грешката мора да се казни. Но, дали оваа размислување соодветсвува за времето во кое живееме денес?

Ние живееме во време кога зборовите, неизвесност, ризик, ново и иновација се нешто нормално.

Во едно такви услови, неуспех не значи пораз или загубена битка. Неуспех значи нов почеток. Дури и да се смета како загубена битка сепак војната не е изгубена, барем за оние упорните и истрајните претприемачи.

Уште како деца сите сме паѓале, сме имале раскрвавени колена. Но, сме паѓале за да научиме да станеме, да се кренеме и да го повториме истото без да паднеме повторно.

Доаѓаме до заклучокот дека успехот во голем дел се темели на неуспехот. Успех со неуспех можеби претставува оксиморон, но сепак практиката покажува дека е така.

Доколку сте менаџер, размисли за следниве прашања, одговорите може да ви дадат некои елементи од вашиот стил кои можеби ќе треба да се променат.

  1. Што се случува кога некој од твојот тим ќе погреши?
  2. Како се постапува со грешките?
  3. Како ги мотивирате вработените?
  4. Какви граници на толеранција имате вие како еден менаџер?
  5. Кој носи одлуки?
  6. Која е вашата улога во вашата организација?
  7. Размисли за твојата кариера? Дали си безгрешен? Кои се твоите грешки и каква трага оставиле во твојот живот и кариера?
post

Менаџерска позиција без искуство

Менаџмент Не сум оној кој ја брани тезата дека за да се биде менаџер мора да се помине време во една организација, преку билдање на искуство…

Многу менаџерски позиции се прецизирани со тоа: работно искуство од минимум… Мое лично мислење е дека таквото ограничување претставува препрека за брз организациски развој на организацискиот систем во кој е дефинирана специфична менаџерска позиција.

Не сум ни од оние кои сметаат дека ако не треба менаџерската позиција да биде ограничена со работно искуство, било кој може да стане менаџер. Имав можности да видам први работни искуства по студентските денови да се станува менаџер. Добро, некои завршија во “ќорка” што би рекол Шојиќ.

Но, она што одсекогаш сум сметал дека мора да се земе во предвид е личниот капацитет на лицето кое конкурира за менаџерска позиција. Зошто велам дека ограничувањето со работно искуство со години е лошо? Затоа што секое лице има различен капацитет. Некој потребното искуство ќе го стекне за 5 или шест години, додека некој друг за една година. Некој ќе ми каже дека не е возможно. Зошто да не е возможно. Младите брзо прифаќаат нови работи, брзо се едуцираат, брзо применуваат она што го научиле… Тие тестираат, имплементираат, грешат и учат од грешки. Тоа е новата енергија која му е потребна на секој организациски систем во денешно време.

Менаџери се потребни, тоа е факт. Но, и секој вработен кој претендира на една таква позиција поминува одредени скалила. Сигурно дека нема да може да извршува функции на врвен менаџмент, но може да раководи со мала организациска единица и тоа многу добро. Од друга страна, прескокнување на некој со одредено искуство кој чека можеби десетици години да се ослободи таа позиција може да предизвика проблеми.

Пред некоја недела имав можност да зборувам и да презентирам дел од моето лично искуство пред постдипломци во Нови Сад. Иако немав време за никаква подготовка сепак успеав да ги извлечам најважните три карактеристики кои треба, но и не мора да ги има еден млад менаџер. Велам, но и не мора бидејќи може и мора да започне со нивното градење веднаш откако ќе дојде на една таква позиција. Ги извлеков директно преку едно мое искуство кога се зафатив да работам на менаџерска позиција, но без доволно работно искуство пропишано за тоа работно место.

Кои се тие елементи? Досега повеќепати сум ги споменувал тука, но од еден друг аспект, односно преку еден поглед од страна на маркетинг функцијата во еден бизнис.

На еден млад менаџер прво што ќе му треба е кредибилитет. Што претставува кредибилитет?

Според Stephen Covey, авторот на The Speed of Trust, кредибилитет е функција на 4 елементи:

  • Интегритет. Интегритет ќе изградите со помош на вашата искреност и чесност.
  • Посветеност. За посветеноста морате да имате мотив, агенда и однесување кое ќе ве претстави како навистина посветен менаџер на работата која ја работите.
  • Способност. Способноста пак е функција на вашиот талент, вештини, експертиза и знаење. Способноста одговара на прашањето: Дали сте токму вие релевантен?
  • Резултати. Резултатите се приказ на вашите перформанси како сегашни така и минати. Прикажување на овие резултати го зголемуваат вашиот кредибилитет.

Целта е да се постигне доверба. Како млад менаџер, тешко ќе помине постарите да имаат доверба во тебе. Затоа кредибилитетот води кон тоа да бидете искрени, чесни, посветен на работата, со посебен мотив, да бидете способен и да имате резултати. Е, сега кога станува збор за резултати, со помало искуство тешко може да се издвојат, но повторно, не зборуваме за директен скок “од улица на менаџерска позиција”, туку зборуваме зо помината година, можеби две или три на некое неменаџерско работно место. Доколку во тоа искуство постојат резултати, значи дека може да се претендира на менаџерска позиција. Од друга страна, може да се помине и на брзи постигнувања на резултати и како нов менаџер, со што работите ќе се движат во нагорна линија во поглед на односот на менаџер и вработени.

Вториот елемент кој е потребен, а кој ќе зависи од кредибилитетот, односно кредибилитетот може да помогне за негово брзо постигнување претставува репутација.

Репутација претставува:

  • Јавно мислење. Какво мислење имаат оние кои треба да ги менаџираш за тебе како менаџер?
  • Социјална евалуација. Како оние кои треба да ги менаџираш те евалуираат како еден менаџер?
  • Идентитет дефиниран од страна на други луѓе. Каков идентитет ти даваат оние кои треба да ги менаџираш?

Како што може да се забележи, на кредибилитет може да се работи и да се гради, додека кога станува збор за репутација таа мора да се стекне.

И секако за крај, како последен елемент кој пак единствено може да се стекне преку градење на кредибилитет и стекнување на висока репутација е довербата.

Довербата е таа која обезбедува непрекинат тек на сите работни активности во еден организациски систем, а со тоа и долгорочна стабилност на бизнисот. Ако имаат доверба во тебе, нема да бојкотираат, нема да се противат и ќе бидат фокусирани на работата која им ја доверуваш.

post

Добар менаџер – видео

Денеска објавивме пост во кој пишувавме за некои особини на еден “добар” менаџер. Истите тие се визуелизирани преку оваа видео.

post

Добар менаџер – Постои ли такво нешто?

После подолго време и јас да се вклучам во менаџмент категорија на претприемач. Инаку, вообичаено оставам со оваа тема повеќе да се занимава Илија Чубровиќ.

Често пати од менаџерите, барем кај нас и според мое искуство се смета дека се добри ако знаат да наредуваат добро. Но, што е тоа наредба?

Добро, во армиите постојат наредби и служат заради дисциплинираност на војската. Но, во бизнис светот, во компаниите, каде се бара и креативност освен продуктивност и ефикасност, каде се бара и интелигенција освен едноставно спроведување, наредбите не можат да ја играат улогата која што ја играат во армиите.

Да започнам со една листа за тоа што се смета за добар менаџер.

  1. Добар менаџер пред се обучува, а не само наредува.
  2. Добар менаџер насочува, а не наредува.
  3. Добар менаџер делегира, а не наредува.
  4. Добар менаџер е со својот тим кој го менаџира, а не надвор со другите менаџери од неговото хиерархиско ниво.
  5. Добар менаџер безсрамно ги засукува ракавите и покажува, а не само наредува.
  6. Добар менаџер наградува, а не само наредува.
  7. Добар менаџер пофалува, а не само наредува.
  8. Добар менаџер слуша, а не само наредува.
  9. Добар менаџер ислушува, а не само наредува.
  10. Добар менаџер комуницира, а не само наредува.
  11. Добар менаџер гради пријателски односи со својот тим.
  12. Добар менаџер јаде со својот тим.
  13. Добар менаџер разменува искуство со својот тим.
  14. Добар менаџер влетува во огин за својот тим, а не се крие во позадина.
  15. Добар менаџер ја превзема одговорноста за резултатите на својот тим, а не остава тимот да биде единствениот одговорен.
  16. Добар менаџер има визија за промени, но промените ги започнува од себеси, а потоа кај тимот кој го менаџира.
  17. Добар менаџер знае што прави самиот тој, но знае и што неговиот тим прави за организацијата.
  18. Добар менаџер иако по функција треба и да контролира, но секогаш тоа му е последната работа.
  19. Добар менаџер гради тим, а не поединци.
  20. Добар менаџер е добар, само затоа што неговиот тим е добар.

Мислам дека се доста иако листата може да оди до бесконечност. Но, за да еден менаџер биде добар менаџер не зависи и од самиот тој менаџер. Само ќе наведам некои фактори кои влијаат на тоа за тој да биде добар менаџер а кои не се директно зависни од него:

  • Хиерархиското ниво на кое се наоѓа
  • Менаџерот над него
  • Самата организација
  • Опкружувањето
  • Индустријата

На пример, погоре се вели дека добар менаџер гради тим, а не поединци. Но, како еден менаџер ќе може да изгради свој тим за кој ќе смета дека ќе биде најдобар за најдобро функционирање на организациската единица со која раководи, доколку менаџерот над него е оној кој носи одлука за тоа.

Интересно е на пример со оние одделенија кои претставуваат таканаречени “казнени експедиции”. А, секаде постојат, да не се лажеме. Како еден менаџер таму да биде добар менаџер?

Што ако некој од вработените му е “наметнат” и намерно го бојкотира менаџерот? А, да бидеме реални кај нас се поверојатни таквите ситуации, па и лично сум имал такво искуство. Доколку се отворат книгите за менаџментот, за такво нешто не станува збор никаде. Дали ќе се пожалиш на првиот надреден? Дали ќе го казниш, иако знаеш дека казната ќе ти биде одбиена? Дали ќе седнеш и самиот ќе ја сработиш работата за да биде се цакум пакум како што треба?

Не е се идеално, како што се мисли. И, многу е ретко да може еден менаџер да ги инкорпорира сите оние погоре наведени карактеристики на добар менаџер, затоа што не зависи само од него.

Но, потребно е да се започне со нешто. Понекогаш е доволно и со само неколку карактеристики да се дојде до целта.

post

6 Видови на моќ кои може да ги поседуваат лидерите

Лидерот со своите: способности, углед, авторитет, популарност, може многу да постигне кај вработените, но мора во одредени случаи да поседува и користи моќ, за да биде во состојба да ги реализира задачите.

моќ и  вработени

Моќ се дефинира и како засилено влијание врз вработените. Да се има моќ, значи да се биде во можност да се смени односот и ставот на другите индивидуи. Постојат неколку извори на моќ,  кои лидерот или менаџерот може да ги користи.

Продолжи…

post

Концепт на трансфер и унапредување на кадри

Екипирање - човечки ресурси

Екипирање - човечки ресурси

Со оглед на постигнатите работни резултати, залагање и способност на вработените, може да се врши и трансфер на вработените.

Трансфер претставува преместување на вработените од едно работно место на друго.

Унапредување, претставува преместување на повисоко хиерархииско ниво, кое најчесто е проследено со повисока плата, статус и власт.

Хоризонтален трансфер претставува поместување од една на друга позиција, која се наоѓа на исто хиерархииско ниво. Овој трансфер се применува доколку се јави недостаток на одреден профил на вработените, па се врши дополнување од друг сектор.

Доколку вработениот не ги исполнува работните задачи, не се ангажира доволно и нема соодветно знаење или способности, тогаш се врши трансфер наречен уназадување или деградација. Тоа е преместување на пониско хиерархиско место, пратено со намалување на плати и бенефиции или може да се добие и отказ.

Во текот на работниот век, вработените се унапредуваат почнувајќи од пониска па одејки кон повисока позиција во компанијата. Унапредувањето може да биде иницирано од различни причини:

  • покажани способности,
  • докажана лојалност,
  • потреба за воведување на нови сектори,
  • испразнети повисоки позиции,
  • роднински и пријателски врски и слично.

Чест случај е унапредливите луѓе да чекаат одреден временски период, додека не се ослободи или не се отвори ново работно место каде би се вработиле. Постојат различни причини за испразнување на работни места. Тоа се: пензионирање, болест, смрт, деградација, отказ, напуштање по сопствена иницијатива или доколку со унапредување останало непополнето претходно работно место.

Кога се зборува за унапредување, најчесто се мисли на унапредување кое се врши во рамките на компанијата. И самите вработени повеќе сакаат ваков тип на унапредување, бидејќи се надеваат дека и тие еден ден ќе бидат унапредени на подобра работна позиција.

Политика на унапредување одвнатре

Забраната за поставување на луѓе од надвор на одредена позиција, ја ограничува конкуренцијата и им дава на вработените во компанијата монопол на работните места. Политиката на унапредување од внатре може да биде пригодна за големи компании, бидејќи има многу квалификувани луѓе, па унапредувањето од внатре се приближува до ситуација слична на политика на отворена конкуренција.

Сепак, компаниите често се принудени да одат надвор кога се бара кадар. Опасно е за компанијата доколку следи исклучиво политика на унапредување од внатре, бидејќи можат да се унапредуваат луѓе кои немаат доволно способности или луѓе кои работеле под закрило на успешен претпоставен, па се предимензионирала сликата за способностите на неговиот подреден, која не е потполно исправна.

Често пати при унапредување од внатре се јавува љубомора, ривалство и конфронтација што може трајно да го наруши работењето на компанијата. Тешкотиите се најевидентни при изборот на клучни менаџери или инженери, бидејќи тогаш се во прашање најголеми интереси па конфронтацијата е најинтензивна. Врвните менаџери честопати во такви случаи, одлучуваат да го изберат полесниот пат и да ги избегнат проблемите и конфронтациите со избор на личност надвор од компанијата, кој би завзел клучна позиција во компанијата.

Политика на отворена конкуренција

Но, факт е дека компанијата реално има потреба за луѓе од надвор, за да воведат нови идеи, нови практики и нови методи во работење. Менаџерите мора да одлучат, дали предностите од политиката на унапредување од внатре, се поважни од нејзините недостатоци. Разбирливи се причините за спроведување на принципите на отворена конкуренција, преку отварањето на слободни работни места за најдобро квалификуваните луѓе кои стојат на располагање, било да се од внатре или од надвор. Тоа и дава можност на компанијата, на крајот од анализата, да прими најсоодветен кандидат. На овој начин се надминуваат недостатоците од политиката на исклучиво унапредување од внатре, при тоа овозможувајќи и на компанијата да ги примени најдобрите техники за регрутација на менаџери и неменаџери.

Политиката на отворена конкуренција е подобро и почесно средство при обезбедувањето на потребниот кадар, отколку задолжителното унапредување од внатре. Доколку е потребно да се сочува моралот на вработените, при примена на политиката на отворена конкуренција, компанијата мора да има фер и објективен метод за оценување и избор на своите луѓе. Доколку вработените знаат дека нивните квалификации и способности ќе бидат разгледани и дека ќе бидат добро оценети, а при тоа им се овозможи развој на знаења и вештини, чувството на неправда, ако на испразнето место дојде некој од надвор, ќе биде помало.

Во секој случај вработените треба да бидат способни да им конкурираат на луѓето од надвор. Ако вработените од внатре имаат способност за конкурирање на отвореното работно место, ќе имаат голема предност, бидејќи се запознати со компанијата и нејзиниот персонал, историјата, проблемите, политиката и целите. За таков кандидат политиката на отворена конкуренција треба да биде предизвик, а не пречка при унапредувањето.

Унапредување на клучни менаџери

Клучните менаџери се луѓе кои ја водат компанијата или водат одредени развојни и производни програми, без оглед дали се работи за техничко-технолошко или менаџерско работење.

Вакви менаџери можат да се најдат во сите организациски нивоа, но најчесто се среќаваат на самиот врв или близу до врвот на компанијата. Тие менаџери формираат и спроведуваат клучни идеи, ставови и судови кои и помагаат на компанија да ги постигне своите цели. Тие имаат задача да ја развиваат севкупната политика и работењето на компанијата. Развиваат производи, услуги, кадри, начини за финансирање. Одлучуваат за развојот на нови технологии и други важни прашања за работењето на компанијата, па изборот на клучниот менаџер е од голема важност за понатамошното работење на компанијата.

Во пракса можат да се најдат голем број на примери каде клучните менаџери се прикажани како клучни за успехот или неуспехот на компанијата. Така да изборот на клучен менаџер, претставува одговорна задача во која треба да се вклучат сите релевантни структури во компанијата.

Многу е важно под кои услови доаѓа до бирање на нови клучни менаџери, но важна е и сопственичката структура на компанијата. Во некои случаи, сопствениците на најголем број на акции определуваат менаџери на клучната позиција, а некогаш одлучувањето за клучните менаџери се препушта на врвниот менаџмент на компанијата.

Доколку е тоа редовна замена заради пензионирање, компанијата работи стабилно, има добри резултати во работење, тогаш бирањето на клучни менаџери претставува помал проблем, при што може и претходниот менаџер да промовира свој наследник или тоа може тивко да се изврши во рамките на самата компанија.

Тука единствено настанува проблем доколку постои ривалство помеѓу клучните менаџери, па тоа ривалство може да биде продолжено и по изборот. Така што новоизбраниот менаџер може да му се реваншира негативно на својот ривал, преместувајќи го на пониско работно место, терајќи го на тој начин сам да ја напушти компанија, што во такви случаи претставува и најдобро решение за компанијата, бидејќи се избегнува конфронтација.

Но, доколку компанијата се наоѓа во лоша состојба, унапредување од внатре не е препорачливо, бидејќи луѓето од внатре ја создале таа ситуација. Но, тоа секогаш и не мора да биде точно, бидејќи помладата менаџерска структура нема клучна улога во донесувањето на главни одлуки, па не може во иста мерка да ја понесе и одговорноста за неуспехот. Од друга страна тие ја познаваат состојбата во компанијата, па со поголемо унапредување можат да покажат успех во работењето.

Но, постојат и голем број на причини за избор на клучни менаџери надвор од компанијата. На надворешните кандидати може да се смета повеќе отколку на внатрешните, бидејќи тие немат разгранети роднински и пријателски врски, па можат да одлучуваат без дополнителни притисоци. Нов клучен менаџер може да се доведе од страна и во случај кога некој менаџер долго стои на одредена позиција, па е потребно да се внесе ’свежа крв’ за да компанијата добие полетна атмосфера. Во секој случај, изборот на нов клучен менаџер ќе ја обележи нова ера во работењето на компанијата.

post

Регрутација, селекција, воведување

Екипирање - човечки ресурси

Екипирање - човечки ресурси

Во минатиот пост – Планирање на човечки ресурси, опфативме некои елементи на процесот на планирање на човечки ресурси за бизнисот. Откако ќе се заврши со планирање следува процесот на регрутација, селекција и воведување.

Регрутација

Регрутацијата има за цел да обезбеди што поголем број на кандидати. Кога постои голема невработеност, процесот на регрутација е поедноставен. Повеќе кандидати ќе се јавуваат за секое работно место и компанијата ќе определи врз база на селекција, кој кандидат најмногу одговара за тоа работно место. Процесот на регрутацијата е значително полесен доколку се бараат вработени со пониска стручна спрема или со помали знаења и способности. Но, доколку е потребен експерт, тогаш процесот на регрутацијата е потежок, бидејќи таквиот експерт треба да се пронајде и да се убеди (да му се понудат добри услови), за да дојде да работи во компанијата. Во најголемиот број на случаи (доколку  регрутацијата е квалитетно изведена, доколку е голема невработеноста или доколку се работи за реномираната компанија) за вработувањето се пријавуваат поголем број на кандидати.

Селекција

По процесот на регрутација предстои процес на селекција на регрутираните кандидати. Селекцијата и проценката на индивидуалниот потенцијал на секој кандидат (менаџер или неменаџер) е сложена задача, бидејќи однапред треба да се процени дали кандидатот поседува знаења и способности да ја изврши зададена работа. Кандидатите треба да достават кратка биографија (CV), каде би се навеле сите податоци релевантни за вработувањето. Ние би препорачале менаџерот, задолжен за селекцијата, да изврши и директно анкетирање на кандидатот за да добие дополнителни информации (доколку е нешто изоставено или нејасно во приложената биографија), за да се проверат информациите и да се добие првичната слика за кандидатот. Но, тука е секогаш и интернетот кој денес содржи голем број на податоци за потенцијални кандидати, што треба да биде дел од процесот на селекција.

Потребно е да се земаат податоци за следниве прашања:

  • Име и презиме. Адреса. Интернет адреса. Телефонски броеви.
  • Образование. Искуство. Досегашни постигнати резултати. Препораки.
  • Старост. Здравствена состојба. Телесни недостатоци (доколку ги има).
  • Потврда од судски органи дека не се води никаква кривична и материјална постапка против вработениот.
  • Брачен и семеен статус.
  • Имотна и кредитна способност.
  • Амбиции.

Сите податоци треба да бидат поткрепени со соодветно приложени документи (лекарско уверение, судско уверение, оригинални документи). Доколку е препораката е дадена усно, треба да се запише име и адреса на лицето што гарантира за вработениот, но доколку е препорака дадена писмено (на нејзе мора да постојат адресите и телефонските броеви), обавезно треба да се стапи во контакт со лицето што ја напишало препораката и да се проверат наводите од препораката, за да не се стане жртва на измама.

Бидејќи одредени менаџери, доколку имаат проблем со вработениот, во состојба се да дадат добра препорака со цел што полесно да го елиминираат од своето опкружување вработениот, што не задоволува со своето однесување или со своите работни способности. Други менаџери се внимателни кога се во прашање препораките, бидејќи негативно напишаната препорака може негативно да влијае на комплетниот живот на вработениот (бидејќи на секој човек треба да му се остави отворена можност, своето работење и односот кон работа да може да ги подобри). Додека другите менаџери можат да имаат лична нетрпеливост кон некој вработен, па се во состојбата да дадат негативна препорака за дополнително да му нештетат на вработениот. Некогаш препораката може да ја даде особа која со потенцијалниот вработен е во роднинска или пријателска врска, па препораката може да не биде во согласност со реалноста. Заради тоа кон препораките треба внимателно да се пристапи, да се земат во обзир препораките на проверени извори, додека останатите препораки треба дополнително да се проверат. По собирањето на овие податоци, кандидатите се изложуваат на понатамошната селекција.

Најчесто употребувани форми на селекција се

  • интревјуа,
  • разговори,
  • тестови на знаења и вештини и др.

Освен за техничките работни места, успехот од школувањето не претставува клучен фактор за вработување. И други аспекти од школувањето можат да дадат дополнителни информации за карактеристиките на кандидатот. Тоа се: лидерските способности, чувството за одговорност, амбиција, снаодливост и сл. Заради тоа, многу компании бараат доказ за воншколските активности (реализирани проекти, однесување во школи, излети, ескурзии, кампови и сл.). Како искусниот, така и потенцијалниот кадар може да биде темелно интервјуиран, за да се открие дали поседува квалитети.

Доколу компанијата планира да отвори нов сектор, погон или сака да освои некој нов технолошки производ, доколку нема соодветен кадар или доколку нема доволно време за обука на сопствен кадар, тогаш може да вработат искусен кадар. Искусен кадар најчесто се добива од конкурентска компанија или се тоа високошколувани универзитетски лица. При селекција на искусни кадри се прават повеќе разговори и тестови, кои ги водат искусни раководители, а со цел да се добие целосна и точна претстава за способностите на кандидатот. Работното искуство и успесите во минатото дават информации, но тие не се секогаш достапни и доволни за да се направи добра проценка. Од кандидатот се бара да биде емоционално стабилен, самоуверен и комуникативен и да поседува потребни знаења и вештини. Испитувачот се обидува да открие дали кандидатот ги има квалитетите кои се потребни за тоа работно место. Во случај на позитивна оценка се дава понуда за вработување.

Веројатноста да се направи добар избор се зголемува ако секој кандидат е интервјуиран од повеќе менаџери. Мноштво погледи резултираат со добар избор, а можноста да се пропушти добар кандидат е минимална. Информативниот разговор при вработување на пониски службеници може да биде помалку значаен, а повеќе акцент треба да се стави на пробното работење или тестови, каде би се откриле вистинските вештини со кои располага кандидатот. Писмените тестови креирани за определување на способноста, интересот и интелегенцијата на кандидати долго време биле основна проверка при вработувањето. За многу тестови е докажано дека се дискриминаторски и несигурни, па нивната употреба е укината или намалена.

Селекција на кадрите за повисоко работно место може да биде обемна и да трае со часови. За многу работни места, особено за менаџерски, темелниот информативен разговор е важен фактор при донесување одлука за понуда на работно место од страна на компанијата, но и за кандидатот, кој ќе се одлучи дали понудата ќе ја прифати или не. Најквалитетно интервјуирање е она кое може да ги потврди квалитетите на кандидатот. Тоа е резултат на осмислени прашања и проверки кои се поставуваат пред сите кандидати кои конкурираат за работно место. Неадекватно интервјуирање може да доведе до лоши вработувања. Постојат главно неколку причини за лоши резултати при интервјуирањето. Тоа може да биде недостаток на работна атмосфера, но и лажно претставување на кандидатот. Кандидатот може да чувствува каков впечаток треба да остави кај испитувачот и давањето на исказот го насочува во тој смер. Менаџерот може да сака да ја прикаже компанија во подобро светло и може да ги преувеличи нејзините способности. Овие недостатоци при интервјуирањето и проверката се повеќе од шпекулативен карактер, бидејќи е невозможно озбилна компанија да постави незаинтересиран или неискусен менаџер да изврши тестирање и испитување на кандидатот. Доколку е потребно компанијата поставува повеќе менаџери кои ги контролираат кандидатите, па доколку и нешто пројде незабележително кај еден менаџер, другиот ќе го согледа тоа. Доколку сеуште постои неизвесност околу способностите на кандидатот, тогаш му се даваат реални работни задачи кои не можат да се ескивираат, нити лажно да се прикажуваат. Секоја компанија развива метод на селекција, со помош на кој ќе се одбере семо најспособниот кадар. Промашувањето носи негативен публицитет за компанијата. Компаниите во принцип вложуваат дополнителни финансиски средства за обука на вработените, па со раскинување на работниот однос компанијата го губи вложеното време и финансиските средства, а може да дојде и до судски спор бидејќи законот штити одредени права на вработениот. Затоа, кон процесот на селекцијата се пристапува многу внимателно. Во развиените земји постојат повеќе закони кои што обезбедувааат еднаква можност за вработување. Законите ја регулираат практиката на вработувањето при која нема дискриминација на која било основа: раса, религија, националност, пол или возраст. Сите овие закони влијаат на екипирањето, бидејќи не смеат да се нарушат законските и моралните начела. Регрутацијата и селекцијата мора да биде во согласност со овие закони. Ова значи дека менаџерите кои одлучуваат во овие области, мора да се упатени во законите и истите да ги применуваат.

Воведување

Потенцијалните кадри се вработуваат во компанијата по завршување на нивното школување. Тој кадар се карактеризира со поголеми теоретски отколку практични знаења. Овие работници се нарекуваат приправници и потребно е да се изврши нивното воведување во работа. По прифаќањето на понудата за работа, расте и загриженоста на нововработените, како ќе се снајдат во новата средина, дали ќе можат да ги совладаат работните задачи, при што се чувствуваат помалку способни од оние кои веќе работат таму и се грижат за тоа како ќе соработуваат со своите колеги. Се конфронтираат очекувањата на поединецот и очекувањата на компанијата која го вработила.

Воведувањето е насочено кон намалување на овие стресови, а се спроведува преку запознавање со колегите и давање на сите потребни информации за кои нововработените се заинтересирани. Функцијата на воведување се креира како помош со која кандидатите полесно ќе се вклопат во компанијата. Нивното успешно или неуспешно адаптирање, на почетокот на работењето, ќе има клучно влијание за нивната понатамошна кариера, а со тоа и на комплетниот живот. Бидејќи се тоа претежно млади луѓе, треба внимателно да се постапува обезбедувајќи им подршка, совет, информации, практична обука и се што им е потребно за да се адаптираат во новата работна средина. Првиот чекор е новодојдените да им се претстават на своите колеги, да се запознаваат со идните задачи и да се информираат за глобалните цели и политиката на работењето на компанијата.


Warning: Parameter 1 to W3_Plugin_TotalCache::ob_callback() expected to be a reference, value given in /misc/25/000/213/213/5/user/web/pretpriemac.com/wp-includes/functions.php on line 3643