post

Од домашно во меѓународно работење

Кога ќе се премине од домашно на меѓународно работење, се менува комплексноста во работењето. Врвниот менаџмент мора да изврши ревизија на мисијата и целите. Тие мора да ги оценуваат стратегиите од аспект на можностите и ограничувањата кои ги наметнува новото опкружување, како и нивните јаки и слаби страни.

Секоја компанија работи и дејствува во определено опкружување. Од меѓусебната јачина на сите чинители на опкружувањето ќе зависи и силината на меѓусебното влијание. Голем број на фактори кои дејствуваат од опкружувањето можат да се контролираат, но има и голем број на фактори кои влијаат на работењето на компанијата, а не можаат да се контролираат.

Доколку се набљудува меѓународното опкружување, мора да се смета на голем број на фактори, бидејќи случувањата во меѓународното опкружување се менуваат многу често, а променливите се во огромен број. Тие промени на меѓународните менаџери им создаваат големи обврски во процесот на усогласување на интересите на компанијата со интересите на опкружувањето.

Продолжи…

post

Еколошки аспекти на меѓународното работење

Екологијата во голема мерка зависи од економските состојби кои владеат во клучните земји. Доколку економијата е во експанзија, тогаш фабриките интензивно работат и се јавува исклучително голема потреба за суровини и енергенси. Производствените капацитети се лоцираат во непосредно опкружување на големите градови за да се заштеди за транспортните трошоци, па доаѓа до зголемено загадување на почвата, водата и воздухот како и до прекумерно искористување на природните богаства.

Доколку економијата е слаба, тогаш луѓето за да преживеат ги распродаваат своите природни богатства, бидејќи во таквите случаи тие имаат за нив секундарно значење. Екологијата зависи и од силината на конкурентските односи помеѓу компаниите. Доколку конкуренцијата е посилна, а ривалите се со подеднаква сила, тогаш користењето на евтини суровини, енергенси и други природни богаства претставуваат еден од условите за создавање на конкурентската предност.

Еколошкото влијание на транснационалните компании можеме да го набљудуваме од две страни: однесувањето на овие компании во матичните држави и нивното однесување во земјите богати со природни ресурси. Седиштето на големите транснационални компании најчесто се во трите најсилни економски блока САД, ЕУ, Јапонија. Што значи дека почетните работења на овие компании се врзуваат за овие земји. Покрај постигнувањето на исклучително позитивни економски резултати, овие компании извршија големи загадувања во овие држави. Како економскиот раст напредуваше, напредуваше и образованието на поголемиот број на луѓе во овие земји, па се разви голема свест за еколошките проблеми кои ги предизвикуваат овие компании. Во голема мерка тие и лично ги почувствуваа последиците на загадувањето. Едни од најпознатите организации за заштита на човечката средина се Greenpeace и Frends of the Earth.

Поради овие причини се воведени построги закони за заштита на работниците што работат во овие компании, а од друга страна се воведоа построги критериуми за работење на компаниите, заради зачувување на здравјето на луѓето како и на природните богатства во целото општество. Па компаниите беа принудени се повеќе да одвојуваат од профитот, за еколошката заштита. Поради овие причини, а и поради желбата да се сочуваат себе си, своите роднини и пријатели, голем број на транснационални компании ги дислоцираа производните капацитети на “валканите” индустрии во посиромашните земји. Друга причина за дислокација е и приближување на производните капацитети до природните богаства и евтините енергенси.

Продолжи…

post

Кризи во транснационални компании

Рецесија или криза, означува пад на стопанската активност, раст на невработеноста, нестабилност на домашната валута и ред други негативности.

Рецесијата може да се јави во било која држава на било кој континент. Кризата најчесто настанува поради лошите економски потези на владите (поради сопственото незнаење или поради остварување на сопствените интереси) или поради влијание на меѓународни или домашни субјекти, поради тоа што новите технологии или индустрии не можат да продуцират зголемени профити и создавање на нови работни места, поради одливот на капитал и слично.

Одливот на капитал се случува кога вредноста на домашната валута брзо паѓа поради хиперинфлацијата, лошите економски перспективи на земјата, лошите политички или воени случувања и слично, па домашните и меѓународните инвеститори го повлекуваат свој капитал во други земји, каде нивниот капитал би бил подобро чуван и зголемуван. Доколку економската состојба е лоша во една земја, тоа веднаш се рефлектира на работењето на компанијата.

Рецесијата може да се надмине на три начина:

  1. Намалување на цените и отпуштање на работниците, односно со намалување на трошоците за да производите станат конкурентни (болна варијанта).
  2. Девалвација на сопствената валута, со што ќе се намали цената, ќе се дестимулира увозот, а ќе се стимулира извозот.
  3. Остварување на економска соработка помеѓу две или повеќе земји.

Една од подраматичните кризи се случи во периодот помеѓу двете светски војни во САД и Германија, таканаречената Голема депресија. Чести се економските кризи во Јужна Америка поради намалениот прилив на финансиски средства, како и поради намалување на цените на извозните артикли. Кризите особено силно се изразени поради големината и во земјите како што се Аргентина, Бразил, Мексико.

Со паѓање на Берлинскиот ѕид почнува постепено рушење на Источниот блок, при што социјалистичките земји се обидоа да се трансформират во капиталистички. Односно тие земји влегоа во една фаза наречена транзиција.

Поради низа лоши потези, овие земји имаа пад на бруто националниот приход и до 60 %. Најдобро помина Кина, која иако беше во социјалистичкиот блок, поучена од негативното искуство од земјите со слично општествено уредување, постепено го комбинираше пазарното и планското работење, затекнато од социјалистичкиот систем, со што обезбеди функционирање на свое стопанство, избегнувајќи ги наглите падови, а применувајќи одредени капиталистички методи на работење, комбинирано со евтина работна сила, остварувајќи дури и економски подем.

Стопанските проблеми се случуваа и во Западна Европа, при што неколку пати е евидентиран помал степен на рецесија. Најголемата криза во Југоисточна Азија, придонесе одредени валути 1998 год. да девалвираат и до 70 %. Оваа криза означи крај на хипер развојот на “азиските тигри”. Капиталот кој до тогаш пристигнуваше во овие подрачја почна нагло да бега. Кризата зафати голем број на земји, па Г7 и ММФ за кризата ја обвинија Јапонија, иако и самата беше зафатена со криза и доживеаја негативна стапка на раст. САД долг период ја одбегнуваа кризата, се до пред некое време, кога поради хипотекарната криза неколку големи банки отидоа под стечај, а државата мораше во стил на долго критикуваниот социјалистички систем, директно да влезе со капитал на даночните обврзници, за да се стопира понатамошното разгорување на кризата. Оваа криза се чувствуваше во сите земји и овозможи уште појасно да се согледа големината на постигнатата глобализација, односно меѓувлијанието на светските економии.

post

Оценка и контрола на меѓународна стратегија

Оценувањето и контролата на меѓународната стратегија се последни фази во процесот на реализирање на меѓународниот менаџмент.

Исто како кај домашните така и кај меѓународните компании, доколку контролата не е адекватна се јавуваат различни проблеми во работењето. Контролата во транснационална компанија зависи од добиените податоци и информации.

Проблемите поради растојанието, јазикот, неизедначениот кадровски потенцијал, како и постоењето на други проблеми, значително ги зголемуваат потешкотиите за обезбедување на точни информации. Начините за надминување на овие проблеми се преку поставување на исти стандарди во работењето за секоја филијала, без оглед на тоа во која земја се наоѓа.

Менаџерите можат да формираат стандарди за продажбата, за трошоците, за производството, за квалитетот, за профитабилноста и врз база на овие стандарди успешно да ја изведуваат контролната функција. Утврдените девијации кои произлегуваат од споредбата помеѓу остварените резултати и предвидените, треба да бидат испитувани и да бидат утврдени причините за таквите отстапувања.

Доколку девијациите се надвор од поставените граници треба да се преземе корективна акција. Оваа стратегија има и свои противници, бидејќи ваквиот начин на контрола ја намалува самостојноста во работењето и одлучување во филијалите, па постои опасност поради постоење на специфичностите на секој пазар, да се занемари некој потег, кој може да биде клучен за работењето на филијалата во таа земја.

Има компании кои се успешни во работењето со централистичкиот начин на работење, но има и компании што се успешни и со демократскиот начин на работење. Врз основа на овие заклучоци, сметаме дека успешноста на компаниите зависи од способноста на вработениот кадровски потенцијал, како и од тоа со што компанијата работи. Недозволено би било McDonalds да работи секаде различно, но има и компании на кои не им пречи различноста во работењето помеѓу различни филијали.

Поставувањето на камери, праќањето на контроли, споредувањето со резултатите кои ги постигнува конкуренцијата, барањето на детални извештаи и слично, овозможува остварување на зголемена контрола помеѓу планираното и оствареното, а со тоа и до постигнување на подобри деловни резултати.

post

Меѓународна стратегија како деловна култура на компанијата

Културата на компанијата има значајна улога во извршување на стратегијата. Таа има за цел да:

  1. Обезбеди ментален и емотивен водич, кој сите менаџери и вработени треба да го следат и да го подржуваат кога ќе се формулира и извршува стратегијата.
  2. Се потпира на основата, според која луѓето подобро ќе се однесуваат еден спрема друг и тие ќе креираат специфично чувство на идентитет во однос на другите компании.

Културата на компанијата по својата природа може да биде: култура заснована на социјализација и пазарно базирана култура. Првиот вид на култура е долгорочна и се применува детален процес на социјализација, силни и моќни норми и систем на контрола. Вториот вид на култура е таков вид, во кој функциите на компанијата и постапките на менаџерите не се разликуваат од постапките на екстерниот пазар. Нормите или се изгубени или отсуствуваат, процесот на социјализација е ограничен, а системот на контрола е заснован само на извршување и квантитативно мерење.

Компанијата која ја спроведува меѓународна стратегија применувајки го првиот вид култура има предности бидејќи создава долгорочно обврзување на вработените и чувство на меѓународна контрола, кои функционираат во услови на реципрочна меѓузависност. Меѓународните компании кои го применуваат вториот вид на култура, ги водат менаџерите кон создавање на вистински маркетинг концепт, кој е применлив во различни регионални услови.

Иако постојат разлики во сфаќањето дека културата станува похомогенизирана, а глобализацијата на пазарите зазема се поважно место во денешните напредни технологии, во транспортот и комуникацијата, сепак континуирано се случуваат мултикултурни бизнис грашки, кои стануват стварност во меѓународниот бизнис. Тоа значи дека формулирањето на глобалната мултинационална стратегија на претпоставката на културна хомогеност надвор од географските граници, може да биде несоодветна.

Остварувањето на успех во меѓународните активности, во голема мерка зависи од прилагодувањето на стратегијата на компанијата на барањата, кои се истакнуваат од културата на земјата домаќин.

Културата е важна при определување на судбината на нациите.

Културата е колективен феномен, а културните разлики можат да се претстават врз база на анализа на претходните фактори. При тоа заклучуваме дека националната култура потешко се менува, додека културата во рамките на компанијата побрзо се менува, но секако дека постојат и тука проблеми и отпори. Заедничката култура на работење може да се негува и одржува преку посетување на заеднички семинари, предавања, учество во истите проекти и слично, со што се формира еднообразност во однесувањето. Иста култура во однесувањето се добива и доколку раководните луѓе завршиле исти факултети, па со учење на истите предмети им е развиена сличност во однесувањето во знаењето и другите параметри, кои овозможуваат остварување на слични резултати во работењето. Најтипичен пример е еднообразното однесување на вработените во рестораните на McDonalds низ целиот свет.

post

Извршување на меѓународна стратегија

Успешното извршавање на меѓународната стратегија е врзана за менаџментот, организациската култура и системот на наградување.

Системот на наградување ги дефинира односите помеѓу компанијата и вработените преку конкретизирање на вредностите и нормите кои се бараат од нив.

Наградувањето претставува фундаментална основа за спроведување на меѓународните стратегии. На сликата се прикажани односите помеѓу меѓународната стратегија на компанијата и системот на награди. На вертикалната оска се претставени два вида на стратегии: глобална и мултидомашна, додека хоризонталната оска ги претставува двата системи на наградување: хиерахиски и систем на награди базиран на извршување.

Системи за наградување и глобална стратегија

Компаниите кои припаѓаат во првиот квадрант, се карактеризираат со глобална стратегија и хиерархиски систем на наградување. Овие компании настојуваат да вложат големи средства во модернизацијата на технологијата на производството и да произведуваат и продаваат насекаде во светот. Тие имаат долгогодишни традиции, патерналистичка политика спрема вработените и непосредни односи помеѓу раководителите и подредените и добро дефинирани култури во компанијата.

Компаниите во вториот квадрант спроведуваат глобална стратегија поддржувана од системот на наградување, базиран врз извршување. Иако овие компании многу инвестираат во ресурси и фабрики насекаде во светот, менаџерите често се оценувани и наградувани спрема способноста за извршувањето.

Компаниите во третиот квандрант применуваат комбинација помеѓу мултидомашната стратегија и системот на наградување базиран на извршување. Тоа се компаниите од индустријата за производство на храна, текстил и услуги. Силната конкурентност на компанијата е резултат на други активности, каде маркетингот, рекламирањето и купувањето се важни за остварување на глобалната конкурентска предност.

Компаниите од четвртиот квадрант се претставници на мултидомашната стратегија со хиерархиски систем на наградување.

Поврзувајќи го системот на наградување и глобалните стратегии, можат да се извлечат следниве констатации:

  • Компаниите во првиот и третиот квадрант имаат најдобро можно усогласување помеѓу извршување на глобалната статегија и системот на наградување.
  • Компаниите во вториот квадрант не успеваат да ги поврзат стратегијата и системот на наградување.
  • Компаниите од четвртиот квадрант се компании во транзиција и иако имаат одредени предности во работењето, сепак не можат сите предности да ги искористат.
post

Избор на меѓународна стратегија

Изборот на меѓународната стратегија е мошне важен, доколку компанијата се определи за работење на меѓународниот пазар.

Кога ќе се премине од домашно на меѓународно работење, се менува комплексноста во работењето. Врвниот менаџмент мора да изврши ревизија на мисијата и целите. Тие уште мора да ги оценуваат стратегиите од аспект на можностите и ограничувањата кои ги наметнува новото опкружување, како и нивните јаки и слаби страни.

Менаџерите треба да бидат информирани за глобалните фактори кои делуваат во светот. Изборот на меѓународната стратегија се базира на атрактивноста на земјата и конкурентските предности на производот.

Атрактивноста на земјата ја одразува големината на пазарот, стапката на растот на пазарот, владините регулативи, како и економските и политички фактори.

Конкурентските предности на производите го одразуваат:

  • учеството на пазарот,
  • степенот на задоволување на потребите од производот,
  • репрезентативноста на пазарот,
  • поддршката на пазарот од страна на кадрите во земјата и
  • профитот по единица производ.

Кога станува збор за висока атрактивност на земјата и високи конкурентски предности на производите се избираат стратегии на инвестирање или развој. Овие стратегии укажуваат на обврската на компанијата да оствари силна позиција на пазарот и доминантното учество на пазарот, којшто брзо се зголемува и бара значајни финансиски инвестиции. Подеднакво важни се инвестициите во кадри, кои треба да ја поддржат силната конкурентска позиција. Истражувањата и развојот се многу важни за прилагодување на производот со специфичните пазарни барања во Европските земји.

Кога станува збор за ниска атрактивност на земјата и ниска конкурентска предност компаниите применуваат стратегија на стекнување, повлекување, лиценца или комбинирање. Тие всушност применуваат стратегии за остварување на профит или продажба на бизнисот. Создадената готовина ќе биде употребена за одржување на пазарното учество. Во таков случај, готовината претставува критичен фактор. Компанијата има мало учество на пазарот и слаба конкурентска позиција и заради тоа стратегискиот план треба да се фокусира на остварување на краткорочен профит, се додека бизнисот не биде продаден или напуштен.

Кога компаниите се конкурентно слаби на пазарот иако земјата е атрактивна се применуваат стратегии на доминирање, повлекување, joint ventures.

post

Дали меѓународниот менаџмент е меѓународна соработка?

Меѓународниот менаџмент има за цел да обезбеди ефикасност во работењето, оптимално управување и долгорочна стабилност на транснационална компанија. Меѓународните корпорации се занимаваат со деловни трансакции, кои ги надминуваат националните рамки, а меѓународниот менаџмент е конципиран така да овозможи остварување на оваа цел. За да работат успешно во меѓународните услови, транснационалните компании го подигнаа нивото на менаџментот за да овозможи функционирање на компаниите во различни држави, со различни луѓе и под различни услови. Меѓународниот менаџмент е посебна форма на менаџментот, кој ги користи меѓународните фактори на опкружување како основа за работењето. При тоа мора да се смета на поинакви правни, политички, човечки и економски фактори. Покрај различните стратегии кои ги користи, сепак меѓународниот менаџмент се базира на остварување на класичните функции на менаџментот, а тоа се планирање, организирање, екипирање, лидерство и контрола. Сите функции на менаџментот мора да се запазат, само извршните обврски се далеку посложени кај меѓународната компанија и менаџерот мора да има значително поголем личен капацитет и способност за нивното реализирање, отколку менаџерите кои работат во домашните компании. Секоја компанија која сака да излезе на меѓународниот пазар мора да ги познава принципите на меѓународниот менаџмент, за да може да се справи со постоечките проблеми, бидејќи јазикот, формите на управување, правните аспекти, верските, политичките и другите фактори, создават поинакви услови за работење. Менаџерите мора да иницираат заедничко работење на луѓе со поинакво образование, култура, во поинакви  правни, политички и економски услови и мора да имаат способност за соработка и разбирање на разликите помеѓу луѓето. Поврзувањето на земјите преку светскиот пазар, развива потреба за прифаќање и почитување на разни култури, верски и национални убедувања, народни обичаи и навики. Современиот менаџер се препознава по своите толеранции кон овие разлики. Меѓународниот менаџер треба да го издигнува својот деловен интерес и позитивните цели над сите особености со индивидуални обележја во комуницирањето со меѓународниот партнер. Договарањето е можно со секој кој има цивилизациски однос и кој ги почитува меѓународните правила на бизнисот. Постојат одредени сличности и разлики во областа на меѓународниот менаџмент:

  1. Постои согласност дека нема единствена и универзална метода на делување на менаџерите во општата концепција за постигнување на целите на управување. Односно целите на управување можат да се постигнат со користење на различни стилови на менаџмент.
  2. Во развиените земји во доменот на менаџментот има повеќе објективност во процесот на донесување на одлуки, но и субјективниот фактор често се вклучува во процедурите на донесување на одлуките.
  3. Меѓу менаџерите од разни земји постојат и сличности но и разлики во процесот на спроведување на менаџментот. Сличностите се изразени во поглед на општите принципи на менаџментот, а разликите во форма на културните вредности.

Постои модел од шест основни функции на меѓународниот менаџмент:

  1. Стратегиско планирање.
  2. Интернационално организирање.
  3. Интернационална кадровска политика.
  4. Интернационално комуницирање.
  5. Преговарање за интернационалните операции.
  6. Култура на интернационалните операции.

Транснационални компании можат да функционираат така што главната управа носи стратегиски одлуки, додека на филијалите им се остава одредена слобода поради совладување на специфичностите на секој пазар. Доколку компанијата сака да постигне успех, треба да обрне внимание на хармоничниот однос помеѓу нејзините составни филијали. Секоја дисхармонија во работењето на одделни деловни единици ќе придонесе за создавање на дисхармонија во целата компанија. Компаниите знаат да бидат често инертни и тешко да го менуваат своето работење. Двојната структура на раководење ги зголемува трошоците на работење па добро е доколку се обучат или испратат луѓе, кои можат самостојно да делуваат во рамките на одделните филијали. Тој флексибилен начин на работење овозможува постигнување на поголеми деловни резултати, бидејќи секоја филијала најдобро ги познава условите кои владеат во опкружувањето па можат самостојно да реагираат на секој предизвик. Организациската структура е слична како кај домашната така и кај меѓународната компанија. Има транснационални компании кои имаат централизиран однос со своите филијали и не дозволуваат развивање на нивната самостојност, бидејќи сметаат дека со тоа би се нарушила културата на компанијата, како и нејзината препознатливост. Ваквиот начин на работење е попродуктивен, но мора на ниво на компанијата да постои и да се негува заедничката деловна култура. Пример, фабриките на Toyota се секаде во светот слични, така да било кој автомобил што ќе се произведе во Јапонија може истовремено да се произведе и во било која фабрика на Toyota во светот.

post

Состојби во меѓународниот менаџмент

Активностите во компанијата може да се поделат на менаџерски и неменаџерски, но и двете активности се клучни за работењето. Голем број на земји се обидуваат сопствените економски проблеми да ги решат со примена на менаџментот како што е во развиените земји. Јапонските менаџери пред втората светска војна практикувале автократско управување, што често било причина за незадоволство кај работниците и било проследено со големи штрајкови. Поучени од искуствата од САД, кои за производство на воена опрема за време на Втората светска војна, поради недостиг на високошколуван кадар биле принудени да ги вклучат во одлучувањето, планирањето и работењето работниците, користејки ги нивното знаење и искуство, успеаа да унапредат голем број на производствени процеси. Јапонските менаџери го изменија својот стил и сега, пред да преземат било каков потфат, прво детално се консултираат со подредените, со цел да се добијат голем број на информации. Јапонските менаџери употребуват консензус во процесот на одлучување. Вработените кои се наоѓаат на пониските нивоа проследуваат иницијативи до повисоките нивоа, кои ја разгледуваат иницијативата и потоа доколку ја одобрат, повторно ја враќат на пониското ниво за да се соберат повеќе информации и имплементира она што е одобрено. Важна карактеристика е да се концентрираат на дефинирање на проблемите и прашањата. Сето тоа е пропратено со интензивна комуникација. Јапонската пракса во менаџментот нагласува интерес на колективот, изразено старешинство и лојалност кон компанијата. Јапонците ја нагласуваат кооперација помеѓу купувачите, работниците, менаџерите, снабдувачите и непрекинато настојуваат да го подобрат квалитетот и продуктивноста. Во Јапонија постои голема конкуренција, па компаниите кои ќе преживеаат на домашниот пазар сосема се способни за работење на мегународниот пазар. Ограничениот простор и ограничените ресурси со кои располага Јапонија наметнува потреба нејзините компании да бидат исклучително штедливи. Доколку ова се врзе со исклучителната способност на Јапонците да работат во групи, тогаш постигнатите резултати се големи. Јапонците се приврзаници на чистотата и на редот. Едно од главните обележја на Јапонското работење е доживотното вработување. Тоа создава силна врска и лојалност на вработените кон компанијата. Јапонците ставаат голем нагласок на тимска работа, при што настојуваат сами да прават производствена опрема, а доколку се принудени да ја купат од друг, истата се подобрува и прилагодува за сопствена употреба. Бидејќи е забележана потреба од подинамично однесување на вработените, Јапонските компании во последно време вршат модификација и воведуват одредени промени. Порано напредувањето низ компаниските хиерархии беше врзано за големиот стаж поминат во компанијата, додека сега се забележува тренд на унапредување и по основ на личната способност на поединецот, што е влијание од Американската школа која пак форсира индивидуализам. Промените се однесуваат и на висината на платата, која порано била врзана за должината на стажот, а сега повеќе се вреднува личното достигнувања на поединецот. Карактеристики на Јапонското производство се:

  1. Економично производство во мали серии.
  2. Флексибилно производство.
  3. Производство без залихи.
  4. Just-in-time производство (Со користење на системот JIT се намалуваат залихите. Овој систем толку се рашири што го применуваат голем број на светски компании во поголема или помала мерка.)
  5. Канбан систем.
  6. Производство без магацини.
  7. Производство со нула грешки.
  8. Самоконтрола.
  9. Елиминирање на сите загуби.

Можеме да наведеме некои сличности и разлики помеѓу американскиот и јапонскиот менаџмент. Американците негуваат управувачки стил, а јапонците заштитнички стил. Јапонската пракса во менаџментот нагласува интерес на колективот, изразено лидерство и лојалност спрема компанијата, американските менаџери најчесто вината ја префрлуваат на самата одлука, а не на определување на проблемот. За разлика од нив, јапонските менаџери донесуваат одлуки после долги дискусии за проблемот или за прашањето кое е предмет на решавање. Планирањето во Јапонија претставува долгорочна ориентација, а во САД краткорочна. Одлучувањето во Јапонија е колективно и со консензус, додека одлучувањето во Америката се карактеризира со индивидуализам. Па, одлучувањето во Јапонија се движи од долното кон горното хиерархиско ниво, додека во Америка одлучувањето се движи од врвот кон дното. Поради тоа донесувањето на одлуките во Јапонија е спор процес, додека во Америка е брз. Во Јапонија одговорноста е нејасна, а во Америка е децидна. Во Јапонија нема голема мобилност на вработените, бидејќи доколку е можно тие настојуваат да добијат доживотни вработувања. Додека во Америка трансферот и мобилноста на кадрите е голема. Во Јапонија изразена е лојалноста на вработените кон компанијата, а во Америка лојалноста е насочена кон професијата. Во Јапонија напредувањето е споро, додека во Америка може да биде брзо и базирано на индивидуалните карактеристики. Раководителот во јапонската компанија е член на групата, додека раководителот на американската компанија е водач на група. Јапонците негуваат заштитнички стил, додека американците негуваат управувачки стил. Процесот на контрола во Јапонија е концентриран на групата, а во Америка на поединецот. Теоретски, компанијата може да биде економски успешна и со сиромашен менаџмент, доколку има силен маркетинг, квалитетно производство (баран производ) и силен финансиски извор. Тоа е случај со Германија, која во однос на САД и Јапонија има послаб менаџмент, но нивниот успех се должи на перфектните технички достигнувања. Германските менаџери очекуваат строга послушност на своите подредени, а менаџерите имаат големо почитување спрема техниката. Германската култура почитува авторитет и законски ограничувања. Другите менаџерски активности како планирање, контрола и стратегија во однос на техниката имаат секундарно значење. Поголемиот број на производни менаџери имаат инженерска диплома. Половина Германски студенти се опфатени година дена со приправнички стаж, каде се вклучени околу 350.000 компании, а студентите одат 4 дена на пракса, а еден ден учат теорија. Германските компании главно се насочени кон купувачите, односно кон задоволување на барањата на купувачите. Менаџерите и вработените настојуваат да останат во една компанија целиот свој работен век. Германците имаат управување кое се базира на постигнување на општа согласност. Тие настојуват да ги унапредат производите преку постепена еволуција, а не со драматични скокови. Остварените финансиски средства најчесто ги користат за подобрување на процесот на производство за разлика од компаниите во САД, кои истите средства најчесто ги користат за зголемување на капацитетите. Менаџерите во Австрија се слични како Германските менаџери. Овие менаџери се придржуваат до законите, а толеранцијата спрема ризикот е мала. Во Франција владата ја планира националната стратегија и помага во координирање на плановите на одделни индустриски гранки. Тука е поистакната менаџерската функција, планирање. Цел на владата е да се употребат најефикасните ресурси со кои располага земјата и да се одбегне работењето во помалку профитни области. Владиното планирање се однесува на одредени регионални области, чиј развој се врши со мал број на компетентни компании. Планот се ревидира на секои пет години и ги опфаќа: стопанскиот развој, стабилноста на цените, билансот во меѓународното плаќање. Работата на менаџерите не се ограничува со владиниот план, туку менаџерите согледувајќи го планот се вклучуваат во неговата реализација. Британскиот менаџмент во голема мерка се базира на американскиот менаџмент. На британските менаџери најважна им е сигурноста, но како и во американскиот и во британскиот менаџмент индивидуалноста е високо вреднувана. Италијанските менаџери делуваат во рамките на законските толеранции спрема ризикот.

post

Стратегии за настап на меѓународен пазар – Дел 4

Продолжуваме со четвртиот и последниот дел од стратегии за настап на меѓународен пазар на транснационалните компании. Претходните делови дел од овој серијал можете да го прочитате:

9. Франшиза

Франшиза значи привилегија, право, лиценца. Со франшизата се врши трансфер на технологија на работење. Пред да се одлучи дали ќе се купи франшиза и дали ќе се отпочне со таков начин на работење, треба да се изврши проценка на квалитетот на понудената франшиза. Дел од проценката треба да изврши самиот купувач на франшизата, бидејќи и тој поседува одредени сознанија за бизнисот со кој сака да се занимава, додека останатиот дел од проценката најдобро е да ја направи адвокат, кој има искуство во слични договори.

Постојат неколку типови на франшиза:

  • Франшиза на производот. Карактеристика на ова работење е тоа што купувачите на франшизата имаат право да го дистрибуираат производот, а за тоа плаќат надомест.
  • Производствената франшиза има широка употреба во индустријата. Франшизантот има ексклузивно право да го произведува и дистрибуира производот во одредена област.
  • Бизнис франшизата е најпопуларна форма на франшиза (75 % од сите франшизи во САД). Понудувачот на франшизи нуди широк спектар на услуги, а за тоа прима надомест.

Со продавање на франшизата продавачот стекнува и одржува капитал, воспоставува ефективна дистрибутивна мрежа, ги намалува пазарните трошоци, не ги поседува продавниците, нема свои вработени, па не им обезбедува плата, осигурување, администрација. Продавачот на франшизата бара почетна членарина, поради компензација на трошоците за одбирање на локацијата, извршениот тренинг и други услуги неопходни за успешен старт.

Ова е популарен начин да се отпочне бизнис, бидејќи нуди поголема сигурност во работењето. Кога ќе се купи франшизата, се станува дел од големата компанија со сите предности што одат со тоа. Рекламирањето на поширок регион, со реклами подготвени од централата е само дел од предностите.

Купувачот на франшизата се согласува да исполни одредени стандарди пропишани од продавачот. Тој плаќа одредена сума, а за возврат добива право да: продава производ или услуга, користи некое заштитено име, користи заштитени знаци, техника на операција или технолошки процес којшто го поседува франшизата.

Предности во работењето со франшизите постојат, бидејќи по правило се работи за веќе проверени компании кои нудат франшизи. Тоа не значи дека и новиот франшизер ќе биде достоен наследник на успешните франшизи, меѓутоа пред потпишувањето на договорот продавачите на франшизи ги проверуваат способностите на купувачот на франшизата, како и пазарниот потенцијал и локацијата каде ќе функционира франшизата и доколку тие показатели се добри, постојат малку причини кои можат да доведат до неуспех на франшизата.

Предностите кои се добиваат со франшизинг начин на работењето се:

  • Со користење на франшизинг системот се намалува ризикот од евентуален неуспех.
  • Сите клучни операции во процесот на производството и продажбата претставуваат разработен систем на работа.
  • Новиот сопственик има пристап до сите техники, па не му треба големо искуство во работењето.
  • Шпекулациите и манипулациите во работењето се минимални.
  • Предноста на франшизинг системот се состои и во можноста да се привлечат поголем број на купувачи.
  • Продавачите на франшиза овозможуваат добивање различни консултантски услуги.
  • Продавачот на франшиза обично помага при изборот на локации.

Како поизразени недостатоци на франшизата се:

  • Продавачот на франшизата диктира темпо и поставува правила на однесување, кои мораат строго да се почитуваат.
  • Бидејќи условите за работење ги поставува продавачот на франшизата, се јавува нерамноправност при донесувањето одлуки.
  • Договорот честопати го ограничува трансферот на сопственоста над франшизата.
  • Купувачот на франшизата може да биде оштетен доколку опремата и суровините мора да ги купува само од фирми одобрени од давателот на франшизата.
  • Проблемите во франшизинг системот се взаемни и за купувачот и за продавачот, бидејќи се поврзани во еден единствен систем на работа и дејствување.
  • Се смета дека со франшизинг системот се зголемуваат трошоците на работа за 2-6 % .
  • Корисникот на франшизата му плаќа одреден процент на продавачот од годишниот профит.

10. Клуч на рака

Клуч на рака значи извоз на готовите технологии.

Овие проекти најчесто се спроведуваат од страна на високоразвиените компании во неразвиените држави и овозможува стекнување на големи профити. Најчесто земјата домаќин, распишува тендер за работа на која некогаш се јавуваат повеќе кандидати, па се одбира најповолната понуда.

Оваа меѓународна стратегија во своето работење вклучува планирање, дизајнирање, конструкција и изградба на објекти, како и обука на локалните кадри од страна на компанијата извозник на технологија, за да може успешно да ја користат. Оваа стратегија најчесто се користи за изградба на фабрики, електрани, хидроцентрали, тунели, патишта, спортски и други објекти. На компанијата и се плаќа за реализирање на проектот, најчесто во повеќе рати и има обврска на инвеститорот да му ги предаде клучевите кога објектите ќе бидат готови, а вработените обучени за ракување со опремата или објектите.

Бидејќи се во прашање големи суми, договорите најчесто се склопуваат на ниво на држава, за да се намали ризикот во работењето. Земјата во која се извршуваат работите добива гаранција дека компанијата квалитетно и навремено ќе ја заврши работата, а компанијата е сигурна дека ќе и се плати за извршените работи. Некогаш капиталните инвестиции се финансираат преку меѓународни инвеститори, па тогаш и тие се вклучуваат во преговорите за да се следи транспарентноста во одлучувањето кој изведувач ќе ја добие работата и под кои услови, како и да се испочитуваат сите договорени обврски.

11. Давање стока на консигнација

Доколку компанијата има вишоци од некоја стока, а постои побарување за таа стока во некој регион кој не е во голема мерка ликвиден, компанијата може да ја даде стоката на продажба преку консигнација. Стоката се дава бесплатно или со минимална надокнада да стои во продажен објект, се додека не се продаде.

Најчесто од увозникот се бара да приложи банкарска гаранција за стоката. Ова банкарска гаранција се наплатува само доколку се исполнети во договорот пропишаните услови, односно доколку по определениот рок стоката не биде платена. Кога стоката ќе се продаде продавачот за себе одделува свој дел, додека остаток го исплатува на произведувачот, секако по подмирување на обврските спрема државата.

Потребно е да се поведе сметка за плаќање на даноци, придонеси, царини, доколку се работи за странски компании. При тоа, стоката и транспортот мора да бидат осигурани во случај на несакани последици, што ја поскапува цената на консигнацискиот производ.

12. Лон систем

Меѓународните компании користат евтина, квалитетна и обучена работна сила, па имаат интерес за ваков начин на соработка. Овој систем на работење е во голема мерка застапен кај нас, особено во Куманово, Штип, односно таму каде порано беа лоцирани големите текстилни и чевларски производствени капацитети. Кога настанаа проблеми во работењето на овие големи компании, од поранешните вработени се формираа голем број на помали компании, кои успеаа да ги обноват меѓународните врски и да отпочнат со овој начин на соработка.

Меѓународните компании испраќаат нацрти на готови производи, со точно определени норми и точно определена висина на плаќање за секое произведено парче, како и севкупниот материјал за производство на тој производ.

Најчесто се работи за високо поставени норми и малку платени производи, но бидејќи кај нас владее голема невработеност, а пласманот на производите и исплатата е главно сигурна, владее голем интерес за ваков начин на работа. Понатаму тие производи се пласират под брендирано име со високи цени. Често пати и во нашите продавници можат да се најдат овие производи, овој пат увезени како крајни и скапи производи.


Warning: Parameter 1 to W3_Plugin_TotalCache::ob_callback() expected to be a reference, value given in /misc/25/000/213/213/5/user/web/pretpriemac.com/wp-includes/functions.php on line 3643