Начинот на работењето, менаџментот, промените, ефективноста и ефикасноста и продуктивноста на еден бизнис може да се добијат на различни начини. Постојат различни менаџмент филозофии кои го определуваат различниот менаџерски пристап во управувањето, практицирање на промените, постигнување на ефикасност и ефективност, постигнување на висока продуктивност. Една од тие филозофии е KAIZEN менаџерската филозофија која своите корени ги влече од Јапонија и претставува основа за успех и развојот на јапонската индустрија во светки рамки.

Во последниве години зборот KAIZEN добива широка употреба во бизнис живото без разлика дали се работи за големи или мали бизниси, иако можеби не постои свесност кај претприемачите, менаџерите и вработените дека во одредени сегменти во нивната секојдневна работа користат некоја таква практика. KAIZEN најпошто кажано претставува филозофија за подобрување. Доколку размислиме малку повеќе ќе ни стане јасно дека суштината на оваа филозофија, а тоа е подобрувањето, не е нешто ново или пак нешто што се појавува во последните децении кај луѓето. Подобрувањето било вградено и во умот на праисторискиот човек. Една од основните особини на секој човек, претприемач, бизнис е да се подобруваат постојано.

Бидејќи зборот KAIZEN има потекло од Јапонија, сосема е оправдано историската појава на овој збор да ја бараме на тие простори. како одреден концепт KAIZEN се раѓа кај Masaaki Imai кој се обидувал да ја разбере разликата во сфаќањето на промените кај јапонски и американски менаџери. Тој прво дошол до заклучок дека и по 25 години американските производствени системи остануваат исти, односно воопшто не се менуваат, додека јапоснките компании од ден во ден се менувале се повеќе и повеќе. И кај јапонските и кај американските менаџери се дава големо значење на промени, но сепак тоа значење не е исто. Додека американците вршат крупни организациски промени, јапонците се фокусираат на постепени промени. Masaaki Imai токму во таа разлика ја гледа менаџерската филозофија KAIZEN, односно менаџерската филозофија за континуирано подобрување. Тој за KAIZEN вели:

Разликата помеѓу тоа како промената се сфаќа во Јапонија и САД лежи во концептот KAIZEN – концепт кој е толку природен и очигледен за повеќето јапонски менаџери така што често пати не сфаќаат дека го поседуваат.

Зборот KAIZEN е составен од два јапонски карактери (знаци) од кои првиот е KAI, а вториот е ZEN. Карактерот KAI означува ПРОМЕНА,  додека карактерот ZEN се преведува како ОД ДОБРО КОН ПОДОБРО.

Првиот карактер KAI (промена) претставува одредена активност која ќе се изврши врз нешто со што тоа нешто ќе стане различно од претходната состојба. Но, ништо не се менува ако не се подобри. Оваа е карактеристиката на промените. Токму оваа карактеристика на подобрување ја дава карактерот ZEN. Човекот отсекогаш сакал да се подобрува, односно доколку еднаш некоја работа ја изврши погрешно, наредниот пат ќе ја изврши правилно. Значи основата на оваа менаџерска филозофија е дека не постои ништо на светот кое што не може да се промени кон подобро. Треба да се напомене дека оваа промена треба да биде постојана со што ќе се добие континуирано подобрување на перформансите на бизнисот. Masaaki Imai смета дека

подобрувањето по дефиниција е споро, постојано, а понекогаш и невидливо со ефекти кои се чувствуваат на подолг рок.

Бидејќи основата на сите организациски промени е да се постигне подобрување во одредено подрачје, а од друга страна KAIZEN претставува подобрување, може да се заклучи дека оваа филозофија не предвидува темелни (порадикални промени).

Може да кажеме дека KAIZEN претставува континуирано подобрување на сите процеси во организацијата преку мали промени во кратки временски периоди вклучувајќи ги сите организациски членови без разлика на кое хиеарархиско ниво се наоѓаат (врвни, средни и прволиниски менаџери) без да се вршат големи капитални инвестиции.

Основни карактеристики на KAIZEN

KAIZEN претставува континуирано подобрување кое доведува до мали но сепак значајни подобрувања на организациските перформанси во кратки временски периоди. Од друга страна KAIZEN како концепт или филозофија доведува до ефект на пеперутка (мали промени со големи ефекти за целината во одреден временски период, погледај и видео за бизнис ефект на пеперутка). Masaaki Imai авторот на концептот смета дека менаџментот има две главни компоненти:

• Подобрување на системот
• Одржување на системот

Одржување на системот претставува одржување на тековните технолошки, менаџерски и оперативни стандарди, додека подобрувањето претставува подобрување на тие сегашни стандарди. Подобрувањето како што може да се види од сликата подолу е составено од две компоненти:

• Иновација
• KAIZEN

Ова е јапонска перцепција на работните функции, додека кај американската делот на KAIZEN е покриен со одржувањето, односно тој дел не постои. Може да постои и друг вид на менаџмент кој се употребува во високотехнолошки индустрии каде што иновацијата во голем дел го покрива одржувањето, односно функцијата на одржување е доведена до минимум. Но, овие компании брзо растат и брзо исчезнуваат кога пазарните услови ќе се променат. Најлоши компании се оние кои вршат само одржување. Од сликата можеме да забележиме дека за иновација најодговорен е врвниот и средниот менаџмент, додека за KAIZEN одговорни се сите организациски членови. Но, треба да нагласиме дека KAIZEN и иновација не се взаемно исклучиви, туку може истовремено да се применуваат. Односно во ваков случај, врвниот менаџмент:

• го воведува KAIZEN како стратегија на компанијата
• обезбедува секаква подршка преку алокација на ресурсите и
• определува политики и цели во насока на реализирање на овој концепт.

Средниот менаџмент:

• ги имплементира целите како што се определени од врвниот менаџмент
• го користи KAIZEN во функционалните способности,
• изведува стандарди,
• ги обучува вработените за примена на KAIZEN техники и
• им помага да развијат содветни техники и вештини.

Супервизорите:

• ги применуваат KAIZEN принципите,
• формулираат планови и водичи за работа,
• ја подобруваат комуникацијата помеѓу вработените
• го одржуваат моралот на високо ниво,
• ги поддржуваат активностите на мали групи итн.

Работниците пак:

• го применуваат KAIZEN,
• практикуваат дисциплина во работата,
• применуваат континуиран саморазвој за подобро да ги решаваат проблемите и да ги зголемуваат вештините со меѓусебна едукација.

Клучните принципи на кои што се базира KAIZEN концептот се:

1. Континуирано подобрување. KAIZEN има за цел постојано да го подобрува работењето на компанијата. Оваа подобрување не се добива со некои фундаментални планови за подобрување од огромни размери, туку во ова филозофија подобрувањата се мали (би можело да се изразат како 2-3%). Но, што е суштинско во оваа филозофија е тоа што тие подобрувања се континуирани (постојани) и доколку се разгледуваат во поголем временски период секако дека ќе бидат поголеми.
2. Мали промени во кратки временски периоди. KAIZEN филозофијата ги насочува луѓето да изведуваат мали промени во кратки временски периоди. Овие мали промени доведуваат до мали подобрувања. Но, континуитетот на подобрувањата се добива од кратките временски периоди во кои се изведуваат тие промени. Дури се оди до таму да овие мали промени треба да бидат секојдневни. Јапонските производствени компании наоѓаат можности на подобрување дури и на сосема нова техничка опрема.
3. Инволвирање на сите организациски членови. Бидејќи целта на оваа филозофија е подобрувањето, што претставува одредена вградена карактеристика на луѓето, во подобрувањето на организациските перформанси се инволвираат сите организациски членови. Секој, не само што е должен да се подобрува и со секое наредно извршување на задачата да ја изврши подобро од претходниот пат, туку ја има таа особина да сака да има подобри резултати од работата што ја работи. Затоа KAIZEN претставува одговорност за сите членови на организацијата.
4. Без големи капитални инвестиции. Бидејќи KAIZEN доведува до мали подобрувања во мали временски периоди преку индивидуална инвентивност на организациските членови, затоа не бара големи инвестициски вложувања во процесот на промените. Ова е и поради фактот што KAIZEN ги подобрува постоечките процеси во компанијата, а не врши замена на истите со сосема нови процеси.
5. Процеси. Карактеристично за KAIZEN е тоа што не се ориентира кон резултатите туку кон процесите, односно ги подобрува процесите, а со подобри процеси ќе се добијат и подобри резултати. Како што кажавме погоре подобрувањето се изведува на постоечките процеси.
6. Системи за предлози. Бидејќи подобрувањето претставува решавање на проблеми кои постојат во компанијата, а проблемите се појавуваат на сите нивоа од хиерархијата, менаџментот не е во состојба да ги открива и да ги решава истите. Затоа при откривање и решавање на проблемите KAIZEN ги инволвира вработените преку нивни предлози за тоа што треба да се промени и како да се подобри. KAIZEN гради такви системи за предлози (сугестивни системи) кои што ги поттикнуваат вработените да даваат свои мислења за проблемите и нивното решавање преку обезбедување на помош од страна на супервизорите, со што се генерираат што е можно повеќе предлози. За секоја добра предложена идеја која се реализира од менаџментот со инволвирање на предлагачот на идејата, постои одредена награда за предлагачот со што се врши поттикнување за понатамошни предлози за подобрување така да процесот на континуирано подобрување никогаш не запира. Предноста на ваквите системи е во тоа што доколку се прифати предлогот на вработениот за некаква промена тој нема да покажува отпор кон истата.

Методи и техники користени од KAIZEN

KAIZEN како менаџмент филозофија која има за цел подобрување во сите бизнис подрачја користи разни методи и техники кои се карактеристични за јапонскиот начин на работење. Овие алатки кои што ги користи KAIZEN вообичаено се претставуваат како една куќа на процесот на континуирано подобрување (види слика). на долната слика е даден и KAIZEN – чадорот односно како што Masaaki Imai го разгледува како концепт на чадор кој ги опфаќа повеќето од јапонските уникатни практики кои во последно време доживеале светска слава. Разликата меѓу куќата и чадорот е во тоа што во чадорот се претставени концепти или менаџмент филозофии од повисоко ниво додека во куќата се алатките и техниките за постигнување на концептите од чадорот. Кружните ивици од чадорот симболизираат дека сите тие практики се индивидуални.

Накратко ќе ги опишеме овие алатки и техники користени од KAIZEN.

7W (7 Waste) – 7 расфрлања. Се она што не допринесува во зголемување на употребната вредност на производот или услугата се смета како расфрлање. Оваа техника се однесува на откривање на расфрлањата во сите подрачја на организацијата, а не само во производствениот погон. Самото име на оваа техника вели дека има 7 расфрлања кои настануваат преку:

1. Претерано производство
2. Чекање
3. Транспорт
4. Процесот на обработка
5. Складирање
6. Непотребни движења
7. Производство со грешки

5S. Ова е алатка која се однесува на организирање и одржување на работното место. Името на алатката е составено од 5 јапонски зборови кои започнуваат на S:

• Seiri што значи одвојување и отфрлање на се што е непотребно на работното место
• Seiton што значи да се среди и означи се она што ќе остане на работното место после Seiri
• Seiso што значи да се врши дневно чистење и прегледување на работното место
• Seiketsu што значи да се направи дневно чистење и прегледување на работното место да стане рутинска пракса.
• Shitsuke што значи да се мотивираат луѓето за да го одржуваат средено работното место, односно да се стандардизираат претходните 4 чекори со што ќе се добие процес кој никогаш не завршува.

Визуелна фабрика. Оваа техника се однесува на тоа да сите елементи кои обезбедуваат нормални работни услови во претпријатието бидат на видно место поставени. На ваков начин се креираат стандарди на работното место со кои брзо се открива доколку нешто е надвор од планираното.

Тимови. KAIZEN е таква менаџерска филозофија која користи крос-функционални тимови во изведување на процесот на континуирано подобрување. KAIZEN не допушта поделба меѓу менаџментот и вработените, туку вработените ги гледа како еднаков партнер на менаџерите, односно како луѓе кои еднакво можат да допринесат во подобрувањата. Менаџерите се поттикнуваат да делегираат што е можно повеќе слобода на вработените во откривање и решавање на проблемите кои се во нивното сопствено подрачје на работа.

SMED (Single Minute Exchange of Die), OTED (One Touch Exchange of Die) . Овие техники се изведуваат последователно една по друга, односно после SMED следува OTED. И двете се алтаки со кои се намалува времето на промена на алатот. SMED како што кажува самото име има за цел да го намали времето на промената на алатот на помалку од 10 минути, а втората OTED оди дури до тој степен да алатот се промени само со еден допир, односно притискање на едно копче.

TPM (Total Preventive Maintenance) – Севкупно превентивно одржување. Оваа алатка има за цел да го намали времето на застојот на опремата и да обезбеди такво одржување со кое опремата ќе биде исправна во секој момент.

Poka Yoke. Poka Yoke претставува јапоснки збор за избегнување на грешките во работењето, односно работење без грешки. Оваа техника е насочена кон целосно елиминирање на грешките кои може да се појават во самиот процес.

Подобрување на квалитетот. Ова означува користење на сите техники кои може да стојат на располагање со цел да се подобри квалитетот како на производот така и на целиот деловен процес.

Ќелисики Layout. Оваа претставува техника која има за цел да направи таков распоред на машините (или елементите на процесот) така што операторот останува во ќелијата, а материјалите за обработка му се донесуваат однадвор.

Балансирање на работата. Оваа техника има за цел да доведе до балансирање на работата на целата организација и особено производствениот систем спрема барањата од пазарот.

Автоматизација (Jidoka). Автоматизација претставува превод на јапоснкиот збор Jidoka. Оваа техника има за цел да ја пренесе човечката интелигенција во машините така што истите автоматски ќе застанат кога ќе се појават проблеми.

Стандардизирање на работата. Оваа техника служи за стндардизирање, односно предвремено определување на група на активности на операторот за да ја заврши задачата во соодветно време и на најдобар можен начин. Стандард претставува документиран најдобар начин на кој се извршува работата. Со ова се постигнува избегнување на некои грешки во рабтата кои веќе се откриени и поправени.

Kanban. Оваа техника претставува одреден систем за дополнување, односно дополнување на потребните делови во вистински потребната количина и во вистинско време.

Производство со тек на едно парче. Оваа техника претставува еден вид на производствена филозофија која обезбедува движење на производот од еден процес до друг, и тоа едно парче во соодветно време, без да се допушти да се создадат залихи помеѓу двата процеса.