post

Парите не се единствена мотивација! Кога?

Една од задачите на менаџерите, па и на претприемачите бидејќи долго време ќе ја имаат таа улога е да мотивираат. Постојат повеќе теории за мотивација и една од најцитираните теории е Масловата теорија која можеби за првпат воведува мотивациски потреби кои немаат врска со пари.

Идејата за мотивација во организациските системи на научна основа е стара уште од времето на почетоците на Тејлоровиот научен менаџмент и неговите истражувања во кои се обидува да ги зголеми перформансите.

Но, во овој пост сакам да препорачам едно интересно видео во вид на анимација во кое се објаснети некоирезултати од спроведени истражувања за тоа кога парите се главен фактор кој влијае на перформансите (учинокот) во работата, а кога тие не влијаат, па дури и предизвикуваат да дојде до намалување на перформансите. Заклучокот е дека:

  • За едноставни, механички и целосно испланирани работни задачи каде не е потребно умствено размислување парите играат голема улога во учинокот на тие луѓе. Ова значи дека за овие задачи, повеќе пари, односно поголема парична награда, поголем и учинокот.
  • За сложени задачи за кои се потребни умствени напори, креативност и инвентивност парите не играат никаква улога дури може и да наштетат во учинокот на луѓето кои работат на таквите работни задачи. Ова значи дека тие луѓе бараат нешто друго, и за нив не поминува IF THEN (ако го направиш тоа ќе добиеш толку) принципот.

Во секој случај во видеото име многу корисни информации. Вреди да се потрошат 10-тина минути на него.

Објавено на 15/11/2011 | Filed Under: Менаџмент Leave a Comment
post

Концепт на трансфер и унапредување на кадри

Екипирање - човечки ресурси

Екипирање - човечки ресурси

Со оглед на постигнатите работни резултати, залагање и способност на вработените, може да се врши и трансфер на вработените.

Трансфер претставува преместување на вработените од едно работно место на друго.

Унапредување, претставува преместување на повисоко хиерархииско ниво, кое најчесто е проследено со повисока плата, статус и власт.

Хоризонтален трансфер претставува поместување од една на друга позиција, која се наоѓа на исто хиерархииско ниво. Овој трансфер се применува доколку се јави недостаток на одреден профил на вработените, па се врши дополнување од друг сектор.

Доколку вработениот не ги исполнува работните задачи, не се ангажира доволно и нема соодветно знаење или способности, тогаш се врши трансфер наречен уназадување или деградација. Тоа е преместување на пониско хиерархиско место, пратено со намалување на плати и бенефиции или може да се добие и отказ.

Во текот на работниот век, вработените се унапредуваат почнувајќи од пониска па одејки кон повисока позиција во компанијата. Унапредувањето може да биде иницирано од различни причини:

  • покажани способности,
  • докажана лојалност,
  • потреба за воведување на нови сектори,
  • испразнети повисоки позиции,
  • роднински и пријателски врски и слично.

Чест случај е унапредливите луѓе да чекаат одреден временски период, додека не се ослободи или не се отвори ново работно место каде би се вработиле. Постојат различни причини за испразнување на работни места. Тоа се: пензионирање, болест, смрт, деградација, отказ, напуштање по сопствена иницијатива или доколку со унапредување останало непополнето претходно работно место.

Кога се зборува за унапредување, најчесто се мисли на унапредување кое се врши во рамките на компанијата. И самите вработени повеќе сакаат ваков тип на унапредување, бидејќи се надеваат дека и тие еден ден ќе бидат унапредени на подобра работна позиција.

Политика на унапредување одвнатре

Забраната за поставување на луѓе од надвор на одредена позиција, ја ограничува конкуренцијата и им дава на вработените во компанијата монопол на работните места. Политиката на унапредување од внатре може да биде пригодна за големи компании, бидејќи има многу квалификувани луѓе, па унапредувањето од внатре се приближува до ситуација слична на политика на отворена конкуренција.

Сепак, компаниите често се принудени да одат надвор кога се бара кадар. Опасно е за компанијата доколку следи исклучиво политика на унапредување од внатре, бидејќи можат да се унапредуваат луѓе кои немаат доволно способности или луѓе кои работеле под закрило на успешен претпоставен, па се предимензионирала сликата за способностите на неговиот подреден, која не е потполно исправна.

Често пати при унапредување од внатре се јавува љубомора, ривалство и конфронтација што може трајно да го наруши работењето на компанијата. Тешкотиите се најевидентни при изборот на клучни менаџери или инженери, бидејќи тогаш се во прашање најголеми интереси па конфронтацијата е најинтензивна. Врвните менаџери честопати во такви случаи, одлучуваат да го изберат полесниот пат и да ги избегнат проблемите и конфронтациите со избор на личност надвор од компанијата, кој би завзел клучна позиција во компанијата.

Политика на отворена конкуренција

Но, факт е дека компанијата реално има потреба за луѓе од надвор, за да воведат нови идеи, нови практики и нови методи во работење. Менаџерите мора да одлучат, дали предностите од политиката на унапредување од внатре, се поважни од нејзините недостатоци. Разбирливи се причините за спроведување на принципите на отворена конкуренција, преку отварањето на слободни работни места за најдобро квалификуваните луѓе кои стојат на располагање, било да се од внатре или од надвор. Тоа и дава можност на компанијата, на крајот од анализата, да прими најсоодветен кандидат. На овој начин се надминуваат недостатоците од политиката на исклучиво унапредување од внатре, при тоа овозможувајќи и на компанијата да ги примени најдобрите техники за регрутација на менаџери и неменаџери.

Политиката на отворена конкуренција е подобро и почесно средство при обезбедувањето на потребниот кадар, отколку задолжителното унапредување од внатре. Доколку е потребно да се сочува моралот на вработените, при примена на политиката на отворена конкуренција, компанијата мора да има фер и објективен метод за оценување и избор на своите луѓе. Доколку вработените знаат дека нивните квалификации и способности ќе бидат разгледани и дека ќе бидат добро оценети, а при тоа им се овозможи развој на знаења и вештини, чувството на неправда, ако на испразнето место дојде некој од надвор, ќе биде помало.

Во секој случај вработените треба да бидат способни да им конкурираат на луѓето од надвор. Ако вработените од внатре имаат способност за конкурирање на отвореното работно место, ќе имаат голема предност, бидејќи се запознати со компанијата и нејзиниот персонал, историјата, проблемите, политиката и целите. За таков кандидат политиката на отворена конкуренција треба да биде предизвик, а не пречка при унапредувањето.

Унапредување на клучни менаџери

Клучните менаџери се луѓе кои ја водат компанијата или водат одредени развојни и производни програми, без оглед дали се работи за техничко-технолошко или менаџерско работење.

Вакви менаџери можат да се најдат во сите организациски нивоа, но најчесто се среќаваат на самиот врв или близу до врвот на компанијата. Тие менаџери формираат и спроведуваат клучни идеи, ставови и судови кои и помагаат на компанија да ги постигне своите цели. Тие имаат задача да ја развиваат севкупната политика и работењето на компанијата. Развиваат производи, услуги, кадри, начини за финансирање. Одлучуваат за развојот на нови технологии и други важни прашања за работењето на компанијата, па изборот на клучниот менаџер е од голема важност за понатамошното работење на компанијата.

Во пракса можат да се најдат голем број на примери каде клучните менаџери се прикажани како клучни за успехот или неуспехот на компанијата. Така да изборот на клучен менаџер, претставува одговорна задача во која треба да се вклучат сите релевантни структури во компанијата.

Многу е важно под кои услови доаѓа до бирање на нови клучни менаџери, но важна е и сопственичката структура на компанијата. Во некои случаи, сопствениците на најголем број на акции определуваат менаџери на клучната позиција, а некогаш одлучувањето за клучните менаџери се препушта на врвниот менаџмент на компанијата.

Доколку е тоа редовна замена заради пензионирање, компанијата работи стабилно, има добри резултати во работење, тогаш бирањето на клучни менаџери претставува помал проблем, при што може и претходниот менаџер да промовира свој наследник или тоа може тивко да се изврши во рамките на самата компанија.

Тука единствено настанува проблем доколку постои ривалство помеѓу клучните менаџери, па тоа ривалство може да биде продолжено и по изборот. Така што новоизбраниот менаџер може да му се реваншира негативно на својот ривал, преместувајќи го на пониско работно место, терајќи го на тој начин сам да ја напушти компанија, што во такви случаи претставува и најдобро решение за компанијата, бидејќи се избегнува конфронтација.

Но, доколку компанијата се наоѓа во лоша состојба, унапредување од внатре не е препорачливо, бидејќи луѓето од внатре ја создале таа ситуација. Но, тоа секогаш и не мора да биде точно, бидејќи помладата менаџерска структура нема клучна улога во донесувањето на главни одлуки, па не може во иста мерка да ја понесе и одговорноста за неуспехот. Од друга страна тие ја познаваат состојбата во компанијата, па со поголемо унапредување можат да покажат успех во работењето.

Но, постојат и голем број на причини за избор на клучни менаџери надвор од компанијата. На надворешните кандидати може да се смета повеќе отколку на внатрешните, бидејќи тие немат разгранети роднински и пријателски врски, па можат да одлучуваат без дополнителни притисоци. Нов клучен менаџер може да се доведе од страна и во случај кога некој менаџер долго стои на одредена позиција, па е потребно да се внесе ’свежа крв’ за да компанијата добие полетна атмосфера. Во секој случај, изборот на нов клучен менаџер ќе ја обележи нова ера во работењето на компанијата.

Објавено на 07/10/2011 | Filed Under: Менаџмент Leave a Comment
post

Обука – Создавање на успешни и ефикасни кадри

Екипирање како менаџерска функција

Обука на кадар

Под обука се подразбира усовршување на вработените. Постојат големи разлики во способностите, искуството и карактерот на кандидатите, па квалитетот на обуката се зголемува во зависност од инивидуалните способности на кандидатот.

Со образовните програми најчесто не е можно да се опфатат сите практични знаења кои ги бара една компанијата, па се јавува потреба за обучување на нововработениот кадар.

Тоа е скап процес, бара да се одвои време и финансиски средства за да се ангажираат други вработени, кои наместо да бидат ангажирани со исполнување на своите работни задачи, работат на обучување на нововработените. Секоја компанија одделно одлучува дали и во која мерка ќе обучува свои нововработени. Точно е дека така обучените вработени подоцна, со своето работење ги надоместуваат вложените средства, но компанијата секогаш мора да дозира одредено ниво на обука, бидејќи е можно да се јави нелојалност на вработениот, па тој со стекнатите знаења да прејде во друга компанија. Затоа секоја компанија одделно одлучува за должината и интензитетот на обуката, најчесто во зависност од сложеноста на работните задачи кои стојат пред нововработените.

Обука може да се смета еднодневна подготовка за извршување на работните задачи, но како обука може да се смета и повеќемесечното високософистицирано подучување. Но, во секој случај овој процес е насочен кон зголемување на способностите на поединците или групите. Програмите за обука се директно задолжени за одржување и унапредување на тековните работни способности на нововработените, а програмите за развој се грижаат за идните потреби на компанијата.

Развојните програми се така дизајнирани што на вработените ќе им дадат знаење кое ги надминува рамките на нивната моментна позиција. Вака оспособени, тие се подготвени да одговораат на задачите што ги носи времето пред нив. Во поголемите компании, кадровското одделение е должно да изготви соодветни програми за обука на целокупниот нововработен персонал. Во наши услови, особено во малите бизниси, по правило нема време и средства за обука на вработени или се работи со програми кои се со скратена содржина. Неменаџерскиот кадар обично се обучува за мануелно технички вештини, додека менаџерите се обучуваат за развивање на менаџерски знаења и вештини. Без оглед на различните знаења и вештини, кои се потребни за менаџерскиот и за неменаџерскиот кадар, принципите на обуката се слични и ние ќе ги прикажеме унифицирано. Овој кадар е доста мотивиран, па обуката оди брзо и лесно, бидејќи непосредно по завршената обука следи вистинско вработување. Резултатите од обуката се евидентираат, па кандидатите кои во текот на обуката покажале поголемо знаење, вештина или иницијатива, се назначуваат како потенцијално унапредлив кадар. Теоретски постои можност, на кандидатите кои не ја завршиле со успех обуката, истата да им се повтори, но во пракса тоа ретко се случува. Кандидатите кои не ја задоволиле обуката, најчесто се отстрануваат од компанијата.

Обука надвор од работното место

Предноста на овој метод е што ги одалечува нововработените од стресот, кој може да го предизвика работното место, па можат непречено да обрнат внимание на самата обука.

Но има и голем недостаток, бидејќи бара големи финансиски средства за да се симулираат вистински работни услови. Обуката се врши со индентични задачи и опрема, како и вистинската, но во различна просторија со цел да се избегне негативното влијание на просторот врз обуката.

Самата обука се изведува преку класична настава, преку практична настава, преку семинари, со компјутерска симулација и слично, а главно е наменета за совладување на пософистицирани работни задачи. Покрај обуката, се зголемуваат контактите помеѓу вработените од различни служби на компанијата, што претставува дополнителен позитивен ефект. Менаџерите ги разменуваат своите знаења и искуства со нововработените, што ќе им биде добродојдено во нивната понатамошна работа. Секоја програма за развој вклучува и теоретска настава која ја извршуваат специјалисти од разни области, но тука е и практичната настава. Овие методи, најчесто се развиени од страна на универзитети и институти, кои можат да бидат независни или во состав на компанијата. Можат да се применуваат и симулации, па и истражувања во разни области.

Некои компании, испраќаат одбрани кандидати на специјална настава на универзитетите. Најчесто, овие кандидати компанијата ги припрема за идни врвни менаџери или технички стручњаци.

Методи за обука низ работа

Овие методи се најраспространети бидејќи обезбедуваат одлични резултати, не се скапи и се погодни за голем број на компании.

Подучување. Оваа е обука на нововработените од непосредните раководители или поискусни работници. Во согласност со покажаниот успех, на нововработените треба да им се дозволи да работат и да ги решаваат проблемите на свој начин, но под супервизија на искусен инструктор или ментор. Нововработените можат да се задолжат да водат одредени програми или да учествуваат на важни состаноци. На тој начин тие ги зголемуваат знаењата и искуствата, потребни за извршување на работните задачи. Овие програми за обука мора да бидат цврсто контролирани, бидејќи поискусните вработени можат да се чуствуваат загрозени од новодојдените, затоа што на тој начин создаваат сопствена конкуренција и да не сакаат да го пренесуваат свое знаење и искуство. Заради тоа е добро програмите за обука, да ги водат инструктори чии позиции не се загрозени од новодојдените или пак обука да ја водат самоуверени луѓе кои не се плашат од конкуренцијата. Всушност, секој инструктор спремајќи се за предавање и обука ги зголемува и сопствените знаења. Инструкторите се задолжени да водат комплетни забелешки за знаењето и напредокот во обуката, но и за слабостите и грешките. Врз основа на овие досијеа, кадровскиот менаџер прави планови за понатамошна обука и унапредување.

Ротација на работни места. Нововработените се преместуваат од едно на друго работно место, со цел да ги прошират своите знаења и се стекнуваат со зголемено искуство. Престојот на едно место зависи од времето кое е планирано за обуката, но доколку времето не е проблем, тогаш престојот на едно работно место зависи од покажаните знаења и способноста на нововработениот да ги совлада работните задачи.

Обука на искусните работници. Покрај обука на нововработените, за развој на компанијата потребно е и искусните работници да се испраќаат на дополнителни обуки. Работата на менаџерскиот или неменаџерскиот кадар е специфична и бара постојано усовршување и следење на развојот на новите техники и средства, како и нови менаџмент методи со цел да се остане во тек со светскиот развој. Сите вработени, и менаџери и неменаџери, особено вработени на клучните позиции, мора да ги надоградуваат своите знаења за да можат да ја водат компанијата напред и да се справат со новите ситуации, кои можат да ја затекнат компанијата неподготвена да реагира правилно во дадениот момент. Најчесто, тоа е обука која ги надминува капацитетите на компанијата, па се упатуваат вработените на обука во некоја партнерска компанија која има поголеми капацитети или се праќаат на универзитети, институти, семинари, курсеви и слично каде ќе се стекнат со дополнителни знаења. Некогаш се оди со однапред поставени цели кои треба да се постигнат во тек на обуката, а некогаш се оди врз база на добиените информации за одредени проекти или предавања, бидејќи се смета дека тоа знаење ќе биде полезно за компанијата. Потоа се одбираат кандидатите кои ќе бидат испратени на обука. Одбраните кандидати мора да имаат желба за учење, да имаат веќе постигнати резултати во работењето, но мора да бидат способни и да го совладаат новото знаење. Ако вработените мислат за себе дека доволно знаат за својата работа и дека во иднина ќе може да се потпрат само врз досегашните знаења и вештини, ќе направат голема грешка. Многу е поволно за вработените, од сите хиерархиски нивоа, да посетуваат повремено некои од специјализираните курсеви, за да се запознаат со новите техники и достигнувања во одредени области.

Уште треба да се нагласи дека компанијата, покрај специфична обука за извршување на работните задачи, е должна да изврши обука на нововработените од областа на заштитата при работата.

Објавено на 22/08/2011 | Filed Under: Менаџмент Leave a Comment
post

Регрутација, селекција, воведување

Екипирање - човечки ресурси

Екипирање - човечки ресурси

Во минатиот пост – Планирање на човечки ресурси, опфативме некои елементи на процесот на планирање на човечки ресурси за бизнисот. Откако ќе се заврши со планирање следува процесот на регрутација, селекција и воведување.

Регрутација

Регрутацијата има за цел да обезбеди што поголем број на кандидати. Кога постои голема невработеност, процесот на регрутација е поедноставен. Повеќе кандидати ќе се јавуваат за секое работно место и компанијата ќе определи врз база на селекција, кој кандидат најмногу одговара за тоа работно место. Процесот на регрутацијата е значително полесен доколку се бараат вработени со пониска стручна спрема или со помали знаења и способности. Но, доколку е потребен експерт, тогаш процесот на регрутацијата е потежок, бидејќи таквиот експерт треба да се пронајде и да се убеди (да му се понудат добри услови), за да дојде да работи во компанијата. Во најголемиот број на случаи (доколку  регрутацијата е квалитетно изведена, доколку е голема невработеноста или доколку се работи за реномираната компанија) за вработувањето се пријавуваат поголем број на кандидати.

Селекција

По процесот на регрутација предстои процес на селекција на регрутираните кандидати. Селекцијата и проценката на индивидуалниот потенцијал на секој кандидат (менаџер или неменаџер) е сложена задача, бидејќи однапред треба да се процени дали кандидатот поседува знаења и способности да ја изврши зададена работа. Кандидатите треба да достават кратка биографија (CV), каде би се навеле сите податоци релевантни за вработувањето. Ние би препорачале менаџерот, задолжен за селекцијата, да изврши и директно анкетирање на кандидатот за да добие дополнителни информации (доколку е нешто изоставено или нејасно во приложената биографија), за да се проверат информациите и да се добие првичната слика за кандидатот. Но, тука е секогаш и интернетот кој денес содржи голем број на податоци за потенцијални кандидати, што треба да биде дел од процесот на селекција.

Потребно е да се земаат податоци за следниве прашања:

  • Име и презиме. Адреса. Интернет адреса. Телефонски броеви.
  • Образование. Искуство. Досегашни постигнати резултати. Препораки.
  • Старост. Здравствена состојба. Телесни недостатоци (доколку ги има).
  • Потврда од судски органи дека не се води никаква кривична и материјална постапка против вработениот.
  • Брачен и семеен статус.
  • Имотна и кредитна способност.
  • Амбиции.

Сите податоци треба да бидат поткрепени со соодветно приложени документи (лекарско уверение, судско уверение, оригинални документи). Доколку е препораката е дадена усно, треба да се запише име и адреса на лицето што гарантира за вработениот, но доколку е препорака дадена писмено (на нејзе мора да постојат адресите и телефонските броеви), обавезно треба да се стапи во контакт со лицето што ја напишало препораката и да се проверат наводите од препораката, за да не се стане жртва на измама.

Бидејќи одредени менаџери, доколку имаат проблем со вработениот, во состојба се да дадат добра препорака со цел што полесно да го елиминираат од своето опкружување вработениот, што не задоволува со своето однесување или со своите работни способности. Други менаџери се внимателни кога се во прашање препораките, бидејќи негативно напишаната препорака може негативно да влијае на комплетниот живот на вработениот (бидејќи на секој човек треба да му се остави отворена можност, своето работење и односот кон работа да може да ги подобри). Додека другите менаџери можат да имаат лична нетрпеливост кон некој вработен, па се во состојбата да дадат негативна препорака за дополнително да му нештетат на вработениот. Некогаш препораката може да ја даде особа која со потенцијалниот вработен е во роднинска или пријателска врска, па препораката може да не биде во согласност со реалноста. Заради тоа кон препораките треба внимателно да се пристапи, да се земат во обзир препораките на проверени извори, додека останатите препораки треба дополнително да се проверат. По собирањето на овие податоци, кандидатите се изложуваат на понатамошната селекција.

Најчесто употребувани форми на селекција се

  • интревјуа,
  • разговори,
  • тестови на знаења и вештини и др.

Освен за техничките работни места, успехот од школувањето не претставува клучен фактор за вработување. И други аспекти од школувањето можат да дадат дополнителни информации за карактеристиките на кандидатот. Тоа се: лидерските способности, чувството за одговорност, амбиција, снаодливост и сл. Заради тоа, многу компании бараат доказ за воншколските активности (реализирани проекти, однесување во школи, излети, ескурзии, кампови и сл.). Како искусниот, така и потенцијалниот кадар може да биде темелно интервјуиран, за да се открие дали поседува квалитети.

Доколу компанијата планира да отвори нов сектор, погон или сака да освои некој нов технолошки производ, доколку нема соодветен кадар или доколку нема доволно време за обука на сопствен кадар, тогаш може да вработат искусен кадар. Искусен кадар најчесто се добива од конкурентска компанија или се тоа високошколувани универзитетски лица. При селекција на искусни кадри се прават повеќе разговори и тестови, кои ги водат искусни раководители, а со цел да се добие целосна и точна претстава за способностите на кандидатот. Работното искуство и успесите во минатото дават информации, но тие не се секогаш достапни и доволни за да се направи добра проценка. Од кандидатот се бара да биде емоционално стабилен, самоуверен и комуникативен и да поседува потребни знаења и вештини. Испитувачот се обидува да открие дали кандидатот ги има квалитетите кои се потребни за тоа работно место. Во случај на позитивна оценка се дава понуда за вработување.

Веројатноста да се направи добар избор се зголемува ако секој кандидат е интервјуиран од повеќе менаџери. Мноштво погледи резултираат со добар избор, а можноста да се пропушти добар кандидат е минимална. Информативниот разговор при вработување на пониски службеници може да биде помалку значаен, а повеќе акцент треба да се стави на пробното работење или тестови, каде би се откриле вистинските вештини со кои располага кандидатот. Писмените тестови креирани за определување на способноста, интересот и интелегенцијата на кандидати долго време биле основна проверка при вработувањето. За многу тестови е докажано дека се дискриминаторски и несигурни, па нивната употреба е укината или намалена.

Селекција на кадрите за повисоко работно место може да биде обемна и да трае со часови. За многу работни места, особено за менаџерски, темелниот информативен разговор е важен фактор при донесување одлука за понуда на работно место од страна на компанијата, но и за кандидатот, кој ќе се одлучи дали понудата ќе ја прифати или не. Најквалитетно интервјуирање е она кое може да ги потврди квалитетите на кандидатот. Тоа е резултат на осмислени прашања и проверки кои се поставуваат пред сите кандидати кои конкурираат за работно место. Неадекватно интервјуирање може да доведе до лоши вработувања. Постојат главно неколку причини за лоши резултати при интервјуирањето. Тоа може да биде недостаток на работна атмосфера, но и лажно претставување на кандидатот. Кандидатот може да чувствува каков впечаток треба да остави кај испитувачот и давањето на исказот го насочува во тој смер. Менаџерот може да сака да ја прикаже компанија во подобро светло и може да ги преувеличи нејзините способности. Овие недостатоци при интервјуирањето и проверката се повеќе од шпекулативен карактер, бидејќи е невозможно озбилна компанија да постави незаинтересиран или неискусен менаџер да изврши тестирање и испитување на кандидатот. Доколку е потребно компанијата поставува повеќе менаџери кои ги контролираат кандидатите, па доколку и нешто пројде незабележително кај еден менаџер, другиот ќе го согледа тоа. Доколку сеуште постои неизвесност околу способностите на кандидатот, тогаш му се даваат реални работни задачи кои не можат да се ескивираат, нити лажно да се прикажуваат. Секоја компанија развива метод на селекција, со помош на кој ќе се одбере семо најспособниот кадар. Промашувањето носи негативен публицитет за компанијата. Компаниите во принцип вложуваат дополнителни финансиски средства за обука на вработените, па со раскинување на работниот однос компанијата го губи вложеното време и финансиските средства, а може да дојде и до судски спор бидејќи законот штити одредени права на вработениот. Затоа, кон процесот на селекцијата се пристапува многу внимателно. Во развиените земји постојат повеќе закони кои што обезбедувааат еднаква можност за вработување. Законите ја регулираат практиката на вработувањето при која нема дискриминација на која било основа: раса, религија, националност, пол или возраст. Сите овие закони влијаат на екипирањето, бидејќи не смеат да се нарушат законските и моралните начела. Регрутацијата и селекцијата мора да биде во согласност со овие закони. Ова значи дека менаџерите кои одлучуваат во овие области, мора да се упатени во законите и истите да ги применуваат.

Воведување

Потенцијалните кадри се вработуваат во компанијата по завршување на нивното школување. Тој кадар се карактеризира со поголеми теоретски отколку практични знаења. Овие работници се нарекуваат приправници и потребно е да се изврши нивното воведување во работа. По прифаќањето на понудата за работа, расте и загриженоста на нововработените, како ќе се снајдат во новата средина, дали ќе можат да ги совладаат работните задачи, при што се чувствуваат помалку способни од оние кои веќе работат таму и се грижат за тоа како ќе соработуваат со своите колеги. Се конфронтираат очекувањата на поединецот и очекувањата на компанијата која го вработила.

Воведувањето е насочено кон намалување на овие стресови, а се спроведува преку запознавање со колегите и давање на сите потребни информации за кои нововработените се заинтересирани. Функцијата на воведување се креира како помош со која кандидатите полесно ќе се вклопат во компанијата. Нивното успешно или неуспешно адаптирање, на почетокот на работењето, ќе има клучно влијание за нивната понатамошна кариера, а со тоа и на комплетниот живот. Бидејќи се тоа претежно млади луѓе, треба внимателно да се постапува обезбедувајќи им подршка, совет, информации, практична обука и се што им е потребно за да се адаптираат во новата работна средина. Првиот чекор е новодојдените да им се претстават на своите колеги, да се запознаваат со идните задачи и да се информираат за глобалните цели и политиката на работењето на компанијата.

Објавено на 28/07/2011 | Filed Under: Менаџмент Leave a Comment
post

Планирање на човечки ресурси

 

Екипирање - човечки ресурси

Екипирање - човечки ресурси

Менаџментот се занимаваат и со обезбедување на квалитетен кадар за компанијата која ја менаџираат. Ова е дефинирано и преку една од функциите на менаџментот – екипирање.

Стапката за вработување на кадри, може да се одреди со преглед на минатите искуства или врз база на идните бизнис очекувања на менаџментот. Пред менаџерите се поставува прашање: Колку луѓе и со какви способности ќе и требаат на компанијата, за таа да биде способна да држи чекор со времето?

Потребно е во организациската шема секое работно место да биде определено и опишано, како и да бидат определени должностите кои треба да бидат реализирани на тоа работно место. Некогаш,  тоа е доста тешка задача бидејќи определените работни места се турбулентни, а работните услови можат да бидат променливи, па не можат со сигурноста да се определат сите работни задачи, но во тој случај треба да се наведат што поголем број на работни задачи, со напомена дека е можно и дополнување на работните задачи, доколку условите на работењето тоа го бараат.

Кога менаџерите ќе одлучат дека им е потребен вработен на одредена позиција, тие објавуваат конкурс или спецификација што треба да ги исполни потенцијалниот кандидат за да биде вработен. Таа спецификација треба да содржи податоци за образованието, претходното работно искуство, личните карактеристики кои поединецот мора да ги има (енергичност, мотивираност, способност за комуникација), за да може да ги извршува работни задачи.

Но, процесот на одлучување е двостран. Компанијата одлучува дали ќе понуди вработување и каква ќе биде таа понуда. Но, и оние што бараат работа одлучуваат дали таа компанија и тоа работно место им одговара или не. Важна е репутацијата на компанијата, атрактивноста на работното место, како и понудата (плата, можност за унапредување, за усовршување…). Доколку имаат можност да бираат, работниците почесто ќе се определат за вработување за помали плати, доколку е компанијата посигурна и доколку нуди перспектива, дополнително знаење и сл. Бидејќи дополнителното знаење на вработениот му нуди сигурност дека, во наредниот период доколку се случи да остане без работа, поради разни причини (нова технологија, негативни економски трендови на пазарот, откази поради кризата во компанијата или слично), може да најде вработување во друга компанија затоа што веќе ќе има акумулирано искуство и знаење стекнато во таа компанија.

На компанијата и е важно да добие квалификувани и способни луѓе за одредени позиции, па е потребно тие да се идентификуваат, така што само најсоодветните кадри можат да бидат избрани. Во пракса се случува да се вработат луѓе по роднински или пријателски линии или тоа можат да бидат и деца на вработениот кој отишол во пензија, или се разболел, повредил или умрел, па со вработувањето се помага на целото семејство. Доколку вака вработениот кадар не поседува одредени знаења, потребно е да се изврши дополнителна обука и додека тој кадар не се оспособи да не се става да извршува задолженија без супервизија, за да не се загрозат интересите на компанијата. Но, без оглед на исклучоците, секоја компанија настојува да вработи квалитетен кадар, па е потребно благовремено да се соберат информации околу потенцијалниот кадар.

Информациите за расположливиот кадар се прибираат од биро за вработување, од владините извори, од приватните агенции за вработување, од синдикатите, од средните школи, од универзитетите, огласите во списанија, огласите на телевизија, препораките од фирми, од соработници, од конкуренти па дури и преку интернет. Сите добиени информации за потенцијалните кандидати се бележат и се користат во согласност со потребите на компанијата.

Процесот на стекнување на кадар за една компанија најчесто се изведува преку следниве фази:

  • Регрутација
  • Селекција
  • Воведување
Објавено на 27/07/2011 | Filed Under: Менаџмент Leave a Comment
post

Делегирање за зголемување на продуктивноста

Иницијално планирање на пазарот

Делегирање

Дали сте имале прилика да видите или пак да работите во организација каде секој делегира на секого и секој работи се и сешто, а на крај ништо.

Дали сте имале прилика да видите една задача како се делегира од страна на врвниот менаџмент на сите менаџери од средниот менаџмент? И во една таква ситуација никој не започнува да работи бидејќи мисли дека другиот оддел или сектор ќе ја заврши работата.

Дали сте имале прилика да видите една задача да биде делегирана од страна на врвниот менаџмент кон некој од среден менаџмент иако работата на средниот менаџмент на кој е делегирана таа задача нема врска со задачата?

Ова се само мал (можеби само 1%) дел од активности кои лично сум ги видел во пракса. Но, тие се многу опасни начини на делегирање кои можат една компанија многу да ја чинат.

Што е делегирање?

Како што една организација расте, задачите и обврските стануваат се покомплексни, а во исто време одговорностите помеѓу организациските членови стануваат се послабо дефинирани. Доколку не се превземат соодветни мерки овој раст наместо радост ќе доведе до хаос и брзо плаќање на данокот на брзиот раст за еден претприемач.

Еден лек (витамин) за разрешување на ваквите несакани состојби е делегирањето кое претставува клуч за зголемување на ефикасноста и ефективноста во организацискиот систем како и зголемување на продуктивноста. Од делегирање, односно соодветно делегирање сите ќе имаат полза – и менаџерскиот и неменаџерскиот кадар.

Делегирање претставува доверување на задачи на друга личност при што одговорноста се пренесува само за извршување, додека оној кој делегира останува одговорен воопшто за извршување на задачата пред себе доколку се работи за претприемач или пред врвниот менаџмент доколку станува збор за некој од прволиниско или средно ниво на менаџментот.

Процес на делегирање

Нема да навлегувам во факторите кои влијаат на процесот на успешно делегирање, што ќе биде тема на некој иден пост, туку едноставно би сакал да презентирам еден поедноставен процес на спроведување на делегирањето. Доколку сте претприемач кој веќе има вработени, треба да започнете со практицирање на делегирањето.

Да започнеме со можните чекори.

Чекор 1: Сортирање на задачи кои ќе бидат делегирани

Овој чекор е чекор во кој се спроведува анализа заради класификација на задачите кои може и треба да бидат делегирани. Секако одреден дел на задачи ќе останат под целосна ваша контрола, без разлика дали станува збор за тоа дали сте менаџер или претприемач.

Важно е во овој чекор да дефинирате се што може и треба да биде делегирано.

Чекор 2: Определување кој и што

Во овој чекор едноставно ги определувате луѓето на кои ќе се потпрете за соодветните задачи кои се определени од претходниот чекор за делегирање.

Чекор 3: Дефинирање на задачата

Секоја задача пред да се делегира некому, мора прецизно да биде дефинирана. Не можете да очекувате дека истата ќе биде успешно спроведена доколку задачата е нејасна или слабо дефинирана.

Чекор 4: Пренесување на задачата – делегирање

Во овој чекор вие едноставно го известувате одговорниот за задачата дека тој треба да ја заврши. Овој дел вообичаено се изведува усмено, писмено или пак електронски.

Чекор 5: Следење и поттикнување

Како менаџер, вие ја имате контролната функција, затоа мора да следите како се спроведува задачата и доколку има потреба да поттикнувате или да обезбедите соодветна помош.

Чекор 6: Оценување

Како последен чекор е вашата одговорност да го оцените спроведувањето на задачата која е делегирана. Како таа е извршена? Треба ли да се направат некои промени заради зголемување на ефективноста и ефикасноста во иднина?

Ова се основните 6 чекори за спроведување на делегирање. Доколку имате некое искуство слободно споделете го.

Објавено на 26/07/2011 | Filed Under: Менаџмент, Продуктивност Leave a Comment
post

Контролирање како менаџерска функција

Отпорот и претприемачот

Контролирање како менаџерска функција

Завршна фаза на секој бизнис план е контролата која претставува уште една менаџерска функција. Менаџерските функции планирање и контролирање се во меѓусебна корелација.

Во бизнис планот се дефинирани целите и параметрите кои треба да се постигнат, па лесно е да се изврши контрола дали се остварува планираното, дали заостанува и слично. Ако контролата покаже значителна разлика (планирано-остварено), треба да се побара причината и таа причина да се отстрани или да се изврши корекција на самиот бизнис план.

Понекогаш некој фактор може да го наруши целото работење, а тоа да не се констатира благовремено поради неквалитетна контрола. Би било најпожелно, сите да бидат свесни и да ја сигнализираат секоја непосакувана состојба (исто така пожелно е да се сигнализира ако работењето е правилно). Во таа област најдалеку се отидени Јапонците, кои со соодветно стимулирање на вработените обезбедуваат висок квалитет во работењето. Со тоа се одбегнува ситуацијата кога мора да се врши контрола на секој чекор од работењето, односно, фигуративно кажано, да се постави по еден контролор на секој работник. Во практиката е забележано дека доколку работникот не е соодветно мотивиран, секогаш е во состојба да ја изигра контролата и да направи некоја грешка.

Сите големи планови на врвното раководство и сите напори за успешно реализирање можат да паднат во вода, доколку нема поддршка од вработените. Ако во една компанија постои голема свесност и одговорност во работењето, потребата за контрола и понатаму останува евидентна. Контролата треба да се спроведува некогаш и дискретно, за да не се доведе во прашање угледот на некој добар работник или некој да биде навреден, но при тоа треба да се дојде до квалитетни податоци за работењето, за да не се работи на “чесен збор“, односно да не се случи некој да се сокрие од контролата. Некогаш има потреба од постоење на периодична, а некогаш мора да има постојана контрола.

Се контролираат луѓе, трошоци, приходи, број на производи, големина на производство, шкарт, големината на продажбата, остварениот профит, утврдување на точноста и вистинитоста за финансиите, постигнатите разултати, состојбата на опремата и алатите.  Многу е важно кој врши контрола, колку е стручен и колку е чесен.

Може да се прават тест контроли, односно се врши менаџмент по исклучок (management by exception), каде би се анализирале само исклучителни отстапувања. Најдобро е доколко контролата може да се спроведе со лесно мерливи разултати (бројот на производите или слично), но некогаш тоа не е случај, па контролата мора да се спроведе на пософистициран начин. Доколку во сметководството некој побргу ја врши работата, површно гледано може да се помисли дека не работи добро, а дека другите се повредни бидејќи подолго работат. Но доколку менаџерот ја познава работата, тој лесно може да утврди за што се работи (бидејќи може да се работи за надпросечен работник). Заради тоа, менаџерите би било пожелно да ги поминат сите фази од работата, за да ја совладат во детали.

Постојат и други видови на контрола како: контрола по пат на периодичните извештаи, книговодствена контрола, техничка контрола. Но за секоја компанија се значајни и надворешните контроли, кои се спроведуваат од страна на финансиска инспекција, пазарна инспекција, санитарна инспекција, контрола од страната на купувачите, контроли од страна на конкуренцијата и слично.

При секоја контрола, доколку се утврди непочитување на пропишаните параметри следува казна. Таа казна може да биде укор, отказ, парична па дури и затворска (доколку се направила финансиска проневера или е дојдено до драстично непочитување на законските обврски). Со внатрешната контрола, освен при драстични прекршоци, се решаваат проблемите во рамки на компанијата. Надворешните контроли, за секоја компанија се многу позначајни и поопасни, бидејќи доколку се откријат неправилности, инспекторите можат да пропишат големи финансиски казни па дури и да ја затворат компанијата. Конкуренцијата секогаш ги контролира своите конкуренти, настојувајќи да пронајде слабост во нивното работење и тоа да го искористи. Но, и купувачите кога ќе купат производ, во текот на експлоатација вршат контрола на тој производ, ширејќи при тоа позитивни или негативни сознанија.

Цел на сите овие контроли е да се пронајде релацијата планирано-остварено, да се утврдат отстапувањата и можните грешки врз кои би се дејствувало, за да се подобри работењето на компанијата, без оглед што на одредени вработени функцијата контрола им буди негативни чувства (во смисол на асоцирање на казнување, ограничување на слободата и слично).

Објавено на 13/07/2011 | Filed Under: Менаџмент Leave a Comment
post

Екипирање како менаџерска функција

Екипирање како менаџерска функција

Екипирање како менаџерска функција

Екипирањето претставува составување на тимови на вработени (менаџери или неменаџери) кои ќе ги извршуваат работните задачи. Тоа е менаџерска функција која мора да ги индентификува потребите за работна сила, да има увид во профилот и квалитетот на кадарот што е на располагање, да вработува нови работници, да врши селекција на работници итн., заради ефективно и ефикасно извршување на посакуваните цели. Успешните луѓе прават бизнисот да биде успешен, па планирањето на кадри е неопходно потребен чекор, на што треба да се посвети големо внимание.

Компанијата треба постојано да биде обезбедена со способен и искусен персонал. Обезбедувањето со кадри, односно екипирањето е услов без кој не може да се замисли извршувањето на работата, оние кои не ги планираат своите потреби од кадри, ќе се соочат со тешкотии при обезбедување на соодветен персонал потребен за остварување на целите. Без некои машини може да се работи, без доволно финансиски средства исто така, но без луѓето никако не може да се работи. И кога ќе бидат наполно автоматизирани производствените системи, кога нема да има потреба од луѓе за извршување на физичката работа и тогаш ќе има потреба од луѓе за извршување на другите активности во компанијата. Со набавка на автоматизираната опрема, компанијата ќе постигне подобри резултати во работењето, но за да може целиот процес да функционира, вработените мора да бидат претходно обучени за извршување на работните задачи.

Планирањето на кадар покрива период од неколку месеци па до неколку години, во зависност од тоа за која индустриска гранка се работи, како и од понудата и побарувачката на работната сила на пазарот. Колку е поквалитетно извршена оваа функција, толку поставената цел е поблиска.

Бројот на вработените потребни во една компанија, не зависи само од големината туку и од комплексноста на организациската структура, како и од плановите за идната експанзија. Бројот на менаџери и неменаџери не следува од никаква законитост, ниту може да се постави процентуална зависност каде што би можело да се каже дека во една компанија теба да има толку % менаџери, а толку % неменаџери. Пример, доколку се работи за транспортна фирма (камионски превоз), тогаш ќе постои повеќе потреба за неменаџерски кадар (шофери, мајстори, луѓе задолжени за утовар или истовар). Доколку се работи за високо технолошки развиена фирма, тогаш ќе има повеќе потреба од менаџерски и високотехнолошки образовен кадар. Со промена на кадровската поставеност, бројот на менаџери и неменаџери може да се зголеми или да се намали без разлика на големината на компанијата или на големината на тековно производството.

Бројот на вработените зависи и од голем број на внатрешни и надворешни фактори. Најзначајните надворешни фактори кои влијаат на потребата од кадри се:

  • политичките,
  • правните,
  • економските,
  • техничко технолошките и
  • социјалните фактори.

Политички фактори

Политичките фактори кои ја определуваат состојбата во државата и во економијата, на директен начин влијаат врз бројот на вработените луѓе. Јасен пример се Источна и Западна Германија, кои со различни политички системи (социјалистички и капиталистички) создадоа услови за невработеноста и економската успешност во двете држави да биде различна и тоа кај ист народ кој претходно имал слични перформанси по голем број на прашања. Искуствата што ги имаа Источна и Западна Германија, се светски познат пример на доброто, односно лошото влијание на политиката врз економијата или врз благосостојбата на нацијата.

Пример, дека политичарите и во помалку успешните политички и економски системи можат да бидат успешни е Словенија, која во рамките на социјалистичките земји покажа најдобри резултати во работењето и многу бргу успеа да се приклучи кон успешните западноевропски економии. Пример, на неуспешни капиталистички политичари и економии може да се најдат секаде, а најтипични примери можат да се набљудуваат кај одделни земји од Јужна Америка. Уште постојат и земји кои имаат изразени верски, милитарни или други обележја, на чело со политичарите кои го подржуваат функционирањето на овие држави, што придонесува за постигнување на различни економски перформанси, а со тоа и различни политики на вработување, најчесто со негативен предзнак.

Правни фактори

При секое отпочнување со работа, било да се работи за домашниот или странскиот пазар, компанијата како прво ги проверува политичките и правните услови кои владаат во таа земја. Тоа се доминантни фактори на кои компанијата може, но некогаш и не може да влијае.

При формирање на компанијата или доколку компанијата има намера за влез на нови пазари, покрај истражувањето со кое се добива слика за тоа колку производот или услугата која компанијата ја нуди е барана на тој пазар, се преиспитуваат и правните регулативи кои владеат во тој регион или пошироко, бидејќи компанијата е обврзана да ги почитува сите законски обврски, поставени од страна на владата. Стабилните политички фактори, овозможуваат создавање и функционирање на стабилен правен систем. За сочувување на интересите на секоја компанија, многу е битно владата да не носи измени на закони преку „ноќ“. Така донесени закони можат да бидат: зголемување на данок, воведување на такси, зголемување на цените на енергенси (струја, нафта, гас…). Некој од овие законски дополнувања се добри и компанијата колку и да е погодена од така донесените одлуки во принцип избегнува да се конфронтира, бидејќи тоа би им создало негативен публицитет во јавноста, а секоја компанија настојува тоа да го одбегне. Одредени законски решенија можат да бидат донесени под притисок, за да се полни државниот буџет на штета на компанијата, но во пракса се јавуваат и случаи кога одредени правни решенија се носат заради остварување на приватните интереси на одредени моќни политичари. Со носење на така непредвидливи законски решенија, владата директно може да ги загрози предвидените параметри кои се потребни за да бизнисот функционира профитабилно и на директен начин се меша во работењето и интересите на компанијата.

Оттука произлегуваат следниве можни решенија:

  • Компанијата да се прилагоди на тие законски решенија и под неповолни услови да продолжи со работење, што најчесто се случува доколку менаџерите од компанијата немаат друг избор, или доколку со бизнис планот се предвидени и такви можности и претходно е подготвен амортизационен план, кој ќе го намали штетно влијание на така донесените законски решенија, што претставува комплимент за врвниот менаџер, бидејќи лоцирал голем број од заканите за компанијата.
  • Компанијата да на била претходно подготвена за така донесените законски решенија и да пропадне на пазарот.

Доколку компанијата е јака, а доколку се загрозени финансиските интереси на компанијата, тогаш компанијата може да се конфронтира со владата. Тука компанијата има две можности: Првата е да се жали пред меѓународниот арбитражен суд кој има ингеренции да решава таков спор. Втората можност е компанијата да превземе лобирање кај влијателни политички партии, ако треба и кај опозицијата. Во некои случаи компанијата е толку моќна што може да предизвика и државен удар и пад на владата. Компанијата треба да ги провери правните ограничувања поставени од страна на законодавец и да одлучи дали ќе може да се вклопи на таков пазар. Одредени земји создаваат поволни законски решенија и нудат економски поволности за компаниите кои ќе работат во тие подрачја, преку доделување на евтини локации, поволни кредити, намалени даночни обврски, намалена цена на енергенси и слично.

Економски фактори

Продажба

Економски фактори

Eкономскиот растеж резултира со зголемена побарувачка на производите или услугите (бидејќи луѓето имаат куповна моќ), што бара експанзија на работна сила, која треба да ги произведува тие производи или да ги реализира тие услуги. Во некои земји може да се случи одредена индустрија да биде интензивно развивана (авто индустрија, компјутерска индустрија, индустрија на мобилни телефони и слично) бидејќи носи голем профит. Во тој случај постојните конкурентски компании, настојувајќи да се прошират вршат зголемен притисок врз берзата на трудот барајќи способни и искусни поединци. Заради тоа компанијата мора да ги следи трендовите на берзата на трудот. Тука доаѓа до поклопување на интересите на компанијата и државата, бидејќи интересот на компанијата е да има на располагање секогаш школуван кадар, додека интересот на државата е да има што поголем број вработени луѓе. Па државата прискокнува на помош, отварајќи специјализирани школи за образување на кадар кој недостасува. Може да се случи и во рамките на една држава да постојат одредени региони кои се различно развиени (пример во Италија е побогат северот отколку југот), па државата може да се ангажира околу префрлување кадри од еден во друг регион. Доколку и на ваков начин не може да се обезбеди потребен кадар, под притисок на компаниите, развиените земји вршат увоз на потребен кадар од други држави. На тој начин странските стручњаци, во кои државата не вложила никакви средства за образование, доаѓаат и даваат придонес за уште поголем развој на развиените држави.

Доколку економската состојба во одредена држава е лоша, тогаш има голем број на невработени луѓе, па компанијата има можност, при вработувањето, остро да ги селектира потенцијалните кандидати, одбирајќи ги за своите потреби само најдобрите. Информации за долгорочните трендови на берзата на трудот можат да се добијат од различни извори, но во принцип менаџерите секојдневно се сретнуваат со овие проблеми и притисоци околу вработувањето, па добро се запознаени со трендовите кои владеат во економијата па и на берзата на трудот.

Техничко-технолошки фактори

Доколку компанијата поседува високата техника и технологија, таа најчесто ќе има високо барани производи на пазарот. Одликата на високотехнолошките автоматизирани производства, е таква што е потребно мал број на високообучени работници кои ќе го одржуваат производствениот процес. Ваквиот начин на работење се повеќе добива облик на работење во високоразвиените економии, каде паралелно со ова се јавува висока експанзија на образованието, а се јавува низок прираст на населението, односно наталитетот.

Доколку компанијата има стари технолошки процеси каде повеќе се потребни физички извршители, тогаш компанијата има потреба за континуиран прием, најчесто на ниско образовниот кадар. Тоa е најчеста слика кај помалку развиените држави.

Но, доколку компанијата или државата има високоразвиени технолошки процеси како и високотехнолошки производи ќе има и зголемени профити, што ќе овозможи уште поголем развој на компанијата, а преку нејзе, односно преку зголемените даноци и придонеси и државата станува побогата. Како недостаток на ваквотo работење се јавува мала вработеност, бидејќи се работи со високообучен персонал. Овој недостаток се амортизира со одделување на делот од данокот за социјалните давачки за невработените. Успешните држави одат и понатаму, организирајќи разни дополнителни курсеви и специјализации, што дополнително го зголемува знаењето во едно општеството, а знаењето сега претставува еден од главните фактори за создавање на економски успеси. Бидејќи кој го потценува знаењето и не го користи во доволна мерка, нека се обиде да користи незнаење, тогаш сам ќе ја согледа разликата.

Социјални фактори

Во социалните фактори спаѓаат: образованието, културата, демографските движења, етничка-расна-верска-политичка поделеност на државите и сл. Доколку е квалитетно образованието во една држава, тоа ќе придонесе за создавање на поквалитетен, поспособен, посовесен и поодговорен персонал за функционирање на било која компанија, па и пошироко за развој на државата, со што се подобрува квалитет на живеење на целото население. Односно ќе се создадат добри политичари, квалитетни законодавци, експерти и квалитетни работници, кои ќе поседуваат и развиваат знаења и вештини потребни за изведување и развивање на голем спектар на потребни активности. Во една средина не може да се развива високо технолошка индустрија, доколку не е развиено образованието, кое би било способно да го следи таквиот развој.

Уште еден од позначајните социолошки фактори претставува општата и поединечната култура. Тука мислиме на културата на живеење и културата на работење. Односите кон други единки, односите кон вработените, односите кон надредените, односите кон екологијата и ред други културолошки прашања, кои учествуваат во создавање на предуслови за подобро работење на компаниите и подобро функционирање на општеството.

Демографските движења претставуваат силен социолошки фактор. Тука анализираме повеќе фактори како наталитет, морталитет, старосна структура на население и слично. Доколку компанијата или пошироко државата не ги анализира овие параметри, ќе се соочи со големи проблеми. Младите и школувани луѓе претставуваат извозен „артикал“ на помалку развиените земји. Подоцна тие испраќат финансиски средства на семејствто, но и отвараат свои компании, носејки ги новите технологии во матичната држава, што придонесува за развојот на целокупната држава. Тоа пак му оди во прилог на уште поголемиот развој на западните економии. Како прво се користи интелектуалната и физичката сила на млади луѓе. Понатаму се пренесува знаење во неразвиените земји, бидејќи доколку тие не би имале доволно знаења за користење на технологиите кои ги произведува запад, тогаш запад би имал помал број на купувачи, па и профитната стапка би им била помала. Најчесто луѓе што емигрираат не се во состојба да купат најсовремени технолошки решенија, бидејќи се скапи или постојат забрани, од страна на западните држави, за извоз на високи технологии на одредени странски пазари. Заради тоа, најчесто се купуваат веќе користени, алати, машини, автомобили. Со така заостанати технологии, тие никогаш не можат рамноправно да им конкурираат на новите технолошки решенија од западните земји, а на западните земји им ги собираат старите машини и уште им плаќат за тоа.

Старосната структура на населението диктира и пласман на одредени производи. Не може да се пласираат производи наменети за помлада генерација, доколку населението е со постара старосна структура, оваа важи и обратно.

Етничката-расната-верската-политичката и другата поделеност на заедниците имаат исто големо влијание врз вработување. Иако законите во голем број на земји не ги толерираат овие поделби, сепак во пракса се сретнуваат големи проблеми и нетрпение, па конфронтираните страни (по било која основа), директно или индиректно, спречуват вработување на спротивната групација, што е погрешно и никогаш не треба да се толерира, бидејќи тие конфронтации подоцна можат да се зголемуваат до ниво на нереди или вооружени пресметки.

Внатрешните фактори кои го определуваат бројот на вработени, се: слободни работни места за кои компанијата пројавила интерес, потребните специјални вештини: сегашни или идни, редукција или проширување на некои оддели, воведување на нови технологии и слично.

Објавено на 11/07/2011 | Filed Under: Менаџмент Leave a Comment
post

Планирање како менаџерска функција

Бизнис план
Бизнис план

Планирањето е присутно во секој дел од човечкиот живот, без оглед дали се работи за планирање за потребата на компанијата или за приватните потреби.

Со планирањето, менаџерот подготвува услови за функционирање на компанијата во времето што е пред него. Кога планирањето е квалитетно, квалитетно е и живеeњето и работењето. Преземање акции без претходно направен план е погрешен потег. Доколку не се придржува до планот, менаџерот не може да ги реализира зацртаните цели, без оглед колку е планот добар.

Планираното може да не биде реализирано од оправдани и неоправдани причини. Некогаш е во прашање „виша сила“, односно тоа се фактори на кои менаџерот не може да влијае во значајна мерка, меѓутоа, доколку планираното не се реализира поради недоволно ангажирање на менаџерот или вработените, тогаш тоа е неоправдано изостаната реализација.

Плановите се прават за различни временски интервали. Далекусежноста во планирањето зависи од тоа каде се наоѓа менаџерот во хиерархиската пирамида. Колку е менаџерот погоре во пирамида, дострелот на плановите се поголеми. Плановите може да се поделат на:

  • долгорочни,
  • среднорочни и
  • краткорочни планови.

Долгорочноста на планирањето зависи од индустријата во која се наоѓа компанијата и од реалните и потенцијалните фактори кои можат да имаат влијание на работата на компанијата.

Долгорочните планови за една брзорастечка индустрија (како компјутерската индустрија, индустријата на мобилни телефони) би го опфаќале периодот од неколку години, додека во некоја спорорастечка гранка, тој период би изнесувал десет или повеќе години.

Со отварање на светскиот пазар, голем број од факторите почнуваат да бидат релевантни во реализирањето на планот, па станува се потешко со сигурност да се постават долгорочните планови. Во поголем број на случаи, долгорочните планови се базираат врз стратешки определби кон кои треба да се стреми компанијата. Пример, во сегашен момент компанијата има 20 % пазарно учество, а за идните 5 години се планира тоа учество да биде 25 % или се поставуваат цели во наредните 5 години да се зголеми профит за 7 %. Врз база на така поставени генерални планови се прават краткорочни парцијални планови, каде се опфаќа секој сегмент од работењето. Таквите планови можат да бидат годишни, полугодишни, месечни, каде се настојува да се остварат цели поставени во долгорочните планови.

Бидејќи се прават за пократок временски период, краткорочните планови се значително пореални, бидејќи главно се познати сите фактори кои можат да имаат влијание врз реализирање на планираното. Врз база на овие планови голем број на менаџери, на сите нивоа, прават неделни и дневни планови со што ја зголемуваат својата ефикасност во работењето.

Слично како и одлучувањето и планирањето претставува секојдневна активност на менаџерите и никако не е еднострана функција која сама егзистира, бидејќи се планира кадар, производство, контрола. За целите на проучувањето, тоа се одвоени менаџерски функции, но во пракса сите функции претставуваат една функционална целина и во сите тие манаџерски функции се јавува планирање, без кое тие функции не би можеле да бидат реализирани.

Патот од идејата до реализацијата на бизнисот е тежок и непредвидлив, па планирањето кое се врши за бизнис потребите, се нарекува бизнис план.

Бизнис планот се користи за:

  • започнување на нов бизнис,
  • развој на постојниот бизнис,
  • развој на нов производ или услуга,
  • обезбедување на финансиски средства,
  • донесување на менаџерски одлуки,
  • развој на маркетинг алатките,
  • контрола на работењето.

Постојат мали разлики доколку бизнис планот се прави за потреба за отпочнување на бизнисот и бизнис план кој се прави за компанија која е веќе етаблирана на пазарот.

Кога се изработува бизнис планот за потребите за отпочнување на бизнисот, се јавуваат голем број на непознати параметри, но тоа не треба да го исплаши менаџерскиот тим кој го изработува бизнис планот, бидејќи тие само треба да го стават на „хартија“ она што планираат да го работат, како и начините на работење и условите кои треба да бидат остварени.

Изработката на бизнис планот за потребите на компанија која веќе има учество на пазарот е значително полесна варијанта, бидејќи менаџерскиот тим кој го изработува бизнис планот е искусен и „прекален“, свесен за значењето на бизнис планот за остварување на целите на компанијата, па со поголем елан и со поголемо искуство пристапуваат кон неговото реализирање. Искусните менаџери се свесни дека во бизнисот не треба да се оди со убедувањето дека е доволно многу работа и дека резултатите сами ќе дојдат, туку внимателно пристапуваат кон изработката на бизнис планот, кој го проширува видокруг и знаење на менаџерот.

Можните грешки се прават на „хартија“ и лесно се проверуваат голем број на опции, за да се одбере најдобрата. Со изработката на бизнис планот може да се утврди дека некоја идеја не е добра и таа треба да се одстрани како можност.

Менаџерите често се жалат поради недостиг на времето потребно за изработката на бизнис планот, но бидејќи бизнис планот има голема употребна вредност, времето не е залудно изгубено. Бизнис планот претставува деловна тајна и треба да се внимава конкуренцијата да не дојде до него, за да не го загрози неговото спроведување. Изработката на бизнис планот треба да е тимска работа, а оној менаџерски тим кој го подготвил бизнис планот треба и да го реализира, бидејќи се запознаени со можностите кои ги нуди бизнисот.

Бизнис планот овозможува да се:

како и ред други прашања, кои тешко можат во стеснет облик да се презентираат, бидејќи бизнис планот е еден опсежен документ, па за неговата изработка е потребно да се познаваат голем број на релевантни податоци.

Со определување на целите кон кои треба да се насочи работење на компанијата, менаџерите го определуваат правецот на дејствување на компанијата како целина и на секој поединец како член на таа целина. Поставените цели мора да бидат SMART цели.

Бизнис планот треба да се ажурира, користи, усовршува и освежува, а врз база на согледаните резултати треба да се корегира, но и да служи за контролна врска помеѓу планираното и оствареното.

 

Објавено на 05/07/2011 | Filed Under: Бизнис план, Менаџмент Leave a Comment
post

Работни задачи на менаџерите – Дел 3

Ќе продолжиме со третиот дел од работни задачи на менаџерите. Во изминатите два дена имавте можност да ги прочитате првите два дела:

Со конкуренцијата треба да се настојува да се задржи фер и коректен однос бидејќи секоја акција предизвикува реакција, а конкурентите еден на друг можат да нанесат големи, дури и фатални штети.

Знаење и вештини во менаџерска хиерархија

Работни задачи на менаџерите

Доколку конкурентите се со урамнотежени сили, тогаш односот помеѓу конкурентите повеќе се базира на промоција на фер релации. Бидејќи постои двостран страв дека спротивната страна ќе превземе контра мерки. Но, доколку еден од конкурентите е послаб, тогаш кон него не се пристапува во „ракавици“ туку се напаѓа без респект. Можеби само со една кочница врзана со одбегнување на создавање на негативниот публицитет.

Постојат сегашни и идни конкуренти, како и директни и индиректни конкуренти. Доколку пазарот е ограничен, а конкурентите се со приближно иста сила тогаш ривалитетот е поголем.  За секоја компанија најголема опасност демне од директните конкуренти.

Конкурентите можат да воведат нова технологија, да воведат нов или да го подобрат постојниот производ, да ја намалат цената или да донесат некоја одлука што директно се конфронтира со интересите на матичната компанија.

Но, и индиректната конкуренција е опасна за интересите на компанијата. Компаниите кои произведуваат монтажни или фиксни базени, се индиректни конкуренти на компаниите кои организираат туристички патувања.

Доколку компанијата поседува производ кој е од исклучителна важност за купувачот (стан, кола, камион, компјутер), тие автоматски стануваат конкуренти на голем број други компании. Тоа се случува бидејќи купувачот за овие производи може да ги даде сите расположливи финансиски средства, дури и да земе кредит, што претставува своевидна конкуренција, бидејќи купувачот не располага со дополнителни средства за купување на други производи или купува во значително помала мерка.

Доколку компанијата работи во перспективна индустриска гранка, тогаш треба да се обиде да ги затвори сите приодни патишта за влез на нови конкуренти, бидејќи потенцијалните конкуренти секогаш внимаваат некоја компанија да направи грешка, за да влезат на пазар и по можност да земат што поголем дел од пазарниот „колач“. Дури и од конкурентите, кои не успеале во работата и пропаднале, може доста да се научи доколку се согледаат нивните пропусти и грешки, бидејќи многу подобро е да се учи од туѓи отколку да се учи од свои грешки. Заради овие причини, секој потег на конкуренцијата треба внимателно да се набљудува и да се биде спремен во секој момент да се парира со соодветна реципрочна мерка, без оглед дали се работи за ценовна политика, за подобрување на квалитетот на постојните производи и услуги или за воведување на нови производи и услуги.

Од купувачите се очекува големо добро, бидејќи со купување или со користење на услугите што ги нуди компанијата, тие директно го финансираат развој на компанијата.

Доколку е купувачот задоволен, тој ќе ги шири своите сознанија, па ќе привлече дополнителен број на купувачи, што ќе го зголеми дополнително профитот и успехот на компанијата. Но доколку не се задоволни од цената, услугата, квалитетот или од некој друг фактор (заштитата на животната средина, односот на компанијата кон вработените), купувачите можат да ја одбегнуваат компанијата, да шират негативни гласини и компанијата да ја доведат во лоша состојба.

Купувачите треба да се убедат дека производот или услугата што ги нуди компанијата се со одлични квалитети и добра цена, дека компанијата има фер и коректни односи со сите заинтересирани партнери и дека е добро и за купувачот и за компанијата да дојде до реализација на зделката.

Со добавувачите треба да се настојува да се постигнат поволни цени за компанијата, како и квалитетот на стоката да биде на предвидено ниво, да се договори начин на транспорт, начин на плаќање (готовина, компензација), време за плаќање, како и време за кое е потребно да стигне нарачаната стока.

Доколку добавувачите одобрат одложено плаќање, за компанијата тоа е еден вид на бескаматно финансирање.

На компанијата може да и прети и закана од добавувачите, доколку и тие одлучат да станат производители или доколку конкуренцијата ги побара нивни услуги. Тогаш добавувачот може да покачува цена, да намали обем на испорака или да бара некои дополнителни услуги. Тука, неминовно, за компанијата ќе се јави опасен противник.

Менаџерот мора да има и дух на претприемач, да дава идеи и да презема активности за реализација на идеите за развој, за унапредување, за нови работи, ново поле на дејствување и сл. Претприемничкиот дух претставува една движечка сила и секогаш треба да се негува.

Доколку се работи за поголема компанија, тогаш и претставниците на власта покажуваат зголемен интерес за контактирање со менаџерите од компанијата, при што најчесто од компанијата се бара да даде совет за создавање подобри односи помеѓу владата и компанијата. Тоа може да биде можност, менаџерот да создаде поволни можности за матичната компанија, да добие одредени бенефиции или информации од владата.

Во поново време се очекува од секоја компанија и од менаџерите активно да комуницираат со пошироката јавност.

Да ги објаснат своите цели, технологии со кои располагат (доколку постои сомнеж по прашање на загадување на околината или се јави сомнеж врзан за квалитетот на производите или услугите), да објаснат кои придобивки ќе ги има нивната непосредна и пошироката околина од производите и услугите што ги застапува компанијата. Доколку постојат, потребно е да се објаснат и други придобивки кои компанијата ги направила за околината (правење на патишта, садење на зеленило, вработување на локални жители, давање на донации, стипендии, кредити, придонес кон екологија), бидејќи некогаш компанијата може да се соочи со проблеми во работењето, па подршката од јавноста може да биде клуч за успех на компанијата. Социјалните медиуми денес само го олеснуваат овој процес.

За да може да се справи со толкав спектар на обврски, менаџерот треба брзо да чита и да ги анализира податоците и врз база на тоа да донесува заклучоци и да превзема акции.

Поради големите обврски менаџерите често се наоѓат во стресна состојба па можат да бидат „тешки“ како за себе така и за своите вработени и партнери. Еден човек сам не би можел сите овие обврски да ги исполни, без оглед на неговите способности, бидејќи не може физички да се постигне. Единствено кај специјални типови на менаџери, а тоа се претприемачите, постои обид во почетната фаза на работењето да се реализира големиот дел од наведените обврски, но како доаѓа до развој на компанијата, претприемачот мора постепено да воведува во работа менаџери, кои ќе покријат одреден сегмент на работење. Со воведување на поголем број на менаџери, полека ќе се формира менаџерска пирамида, која ќе го превземе работењето со компанијата. Заради тоа во стартот се формира менаџерски тим, кој ги дисперзира сите овие работни задачи на разни нивоа на менаџментот. Единствено така е можно да се реализираат сите овие работни задачи.

Овој наслов го напишавме мошне внимателно за да успееме да ги елаборираме сите менаџерски обврски. Доколку сметате дека нешто испуштивме во оваа трилогија слободно оставете коментар.

 

Објавено на 16/06/2011 | Filed Under: Менаџмент Leave a Comment