post

Концепт на трансфер и унапредување на кадри

Екипирање - човечки ресурси

Екипирање - човечки ресурси

Со оглед на постигнатите работни резултати, залагање и способност на вработените, може да се врши и трансфер на вработените.

Трансфер претставува преместување на вработените од едно работно место на друго.

Унапредување, претставува преместување на повисоко хиерархииско ниво, кое најчесто е проследено со повисока плата, статус и власт.

Хоризонтален трансфер претставува поместување од една на друга позиција, која се наоѓа на исто хиерархииско ниво. Овој трансфер се применува доколку се јави недостаток на одреден профил на вработените, па се врши дополнување од друг сектор.

Доколку вработениот не ги исполнува работните задачи, не се ангажира доволно и нема соодветно знаење или способности, тогаш се врши трансфер наречен уназадување или деградација. Тоа е преместување на пониско хиерархиско место, пратено со намалување на плати и бенефиции или може да се добие и отказ.

Во текот на работниот век, вработените се унапредуваат почнувајќи од пониска па одејки кон повисока позиција во компанијата. Унапредувањето може да биде иницирано од различни причини:

  • покажани способности,
  • докажана лојалност,
  • потреба за воведување на нови сектори,
  • испразнети повисоки позиции,
  • роднински и пријателски врски и слично.

Чест случај е унапредливите луѓе да чекаат одреден временски период, додека не се ослободи или не се отвори ново работно место каде би се вработиле. Постојат различни причини за испразнување на работни места. Тоа се: пензионирање, болест, смрт, деградација, отказ, напуштање по сопствена иницијатива или доколку со унапредување останало непополнето претходно работно место.

Кога се зборува за унапредување, најчесто се мисли на унапредување кое се врши во рамките на компанијата. И самите вработени повеќе сакаат ваков тип на унапредување, бидејќи се надеваат дека и тие еден ден ќе бидат унапредени на подобра работна позиција.

Политика на унапредување одвнатре

Забраната за поставување на луѓе од надвор на одредена позиција, ја ограничува конкуренцијата и им дава на вработените во компанијата монопол на работните места. Политиката на унапредување од внатре може да биде пригодна за големи компании, бидејќи има многу квалификувани луѓе, па унапредувањето од внатре се приближува до ситуација слична на политика на отворена конкуренција.

Сепак, компаниите често се принудени да одат надвор кога се бара кадар. Опасно е за компанијата доколку следи исклучиво политика на унапредување од внатре, бидејќи можат да се унапредуваат луѓе кои немаат доволно способности или луѓе кои работеле под закрило на успешен претпоставен, па се предимензионирала сликата за способностите на неговиот подреден, која не е потполно исправна.

Често пати при унапредување од внатре се јавува љубомора, ривалство и конфронтација што може трајно да го наруши работењето на компанијата. Тешкотиите се најевидентни при изборот на клучни менаџери или инженери, бидејќи тогаш се во прашање најголеми интереси па конфронтацијата е најинтензивна. Врвните менаџери честопати во такви случаи, одлучуваат да го изберат полесниот пат и да ги избегнат проблемите и конфронтациите со избор на личност надвор од компанијата, кој би завзел клучна позиција во компанијата.

Политика на отворена конкуренција

Но, факт е дека компанијата реално има потреба за луѓе од надвор, за да воведат нови идеи, нови практики и нови методи во работење. Менаџерите мора да одлучат, дали предностите од политиката на унапредување од внатре, се поважни од нејзините недостатоци. Разбирливи се причините за спроведување на принципите на отворена конкуренција, преку отварањето на слободни работни места за најдобро квалификуваните луѓе кои стојат на располагање, било да се од внатре или од надвор. Тоа и дава можност на компанијата, на крајот од анализата, да прими најсоодветен кандидат. На овој начин се надминуваат недостатоците од политиката на исклучиво унапредување од внатре, при тоа овозможувајќи и на компанијата да ги примени најдобрите техники за регрутација на менаџери и неменаџери.

Политиката на отворена конкуренција е подобро и почесно средство при обезбедувањето на потребниот кадар, отколку задолжителното унапредување од внатре. Доколку е потребно да се сочува моралот на вработените, при примена на политиката на отворена конкуренција, компанијата мора да има фер и објективен метод за оценување и избор на своите луѓе. Доколку вработените знаат дека нивните квалификации и способности ќе бидат разгледани и дека ќе бидат добро оценети, а при тоа им се овозможи развој на знаења и вештини, чувството на неправда, ако на испразнето место дојде некој од надвор, ќе биде помало.

Во секој случај вработените треба да бидат способни да им конкурираат на луѓето од надвор. Ако вработените од внатре имаат способност за конкурирање на отвореното работно место, ќе имаат голема предност, бидејќи се запознати со компанијата и нејзиниот персонал, историјата, проблемите, политиката и целите. За таков кандидат политиката на отворена конкуренција треба да биде предизвик, а не пречка при унапредувањето.

Унапредување на клучни менаџери

Клучните менаџери се луѓе кои ја водат компанијата или водат одредени развојни и производни програми, без оглед дали се работи за техничко-технолошко или менаџерско работење.

Вакви менаџери можат да се најдат во сите организациски нивоа, но најчесто се среќаваат на самиот врв или близу до врвот на компанијата. Тие менаџери формираат и спроведуваат клучни идеи, ставови и судови кои и помагаат на компанија да ги постигне своите цели. Тие имаат задача да ја развиваат севкупната политика и работењето на компанијата. Развиваат производи, услуги, кадри, начини за финансирање. Одлучуваат за развојот на нови технологии и други важни прашања за работењето на компанијата, па изборот на клучниот менаџер е од голема важност за понатамошното работење на компанијата.

Во пракса можат да се најдат голем број на примери каде клучните менаџери се прикажани како клучни за успехот или неуспехот на компанијата. Така да изборот на клучен менаџер, претставува одговорна задача во која треба да се вклучат сите релевантни структури во компанијата.

Многу е важно под кои услови доаѓа до бирање на нови клучни менаџери, но важна е и сопственичката структура на компанијата. Во некои случаи, сопствениците на најголем број на акции определуваат менаџери на клучната позиција, а некогаш одлучувањето за клучните менаџери се препушта на врвниот менаџмент на компанијата.

Доколку е тоа редовна замена заради пензионирање, компанијата работи стабилно, има добри резултати во работење, тогаш бирањето на клучни менаџери претставува помал проблем, при што може и претходниот менаџер да промовира свој наследник или тоа може тивко да се изврши во рамките на самата компанија.

Тука единствено настанува проблем доколку постои ривалство помеѓу клучните менаџери, па тоа ривалство може да биде продолжено и по изборот. Така што новоизбраниот менаџер може да му се реваншира негативно на својот ривал, преместувајќи го на пониско работно место, терајќи го на тој начин сам да ја напушти компанија, што во такви случаи претставува и најдобро решение за компанијата, бидејќи се избегнува конфронтација.

Но, доколку компанијата се наоѓа во лоша состојба, унапредување од внатре не е препорачливо, бидејќи луѓето од внатре ја создале таа ситуација. Но, тоа секогаш и не мора да биде точно, бидејќи помладата менаџерска структура нема клучна улога во донесувањето на главни одлуки, па не може во иста мерка да ја понесе и одговорноста за неуспехот. Од друга страна тие ја познаваат состојбата во компанијата, па со поголемо унапредување можат да покажат успех во работењето.

Но, постојат и голем број на причини за избор на клучни менаџери надвор од компанијата. На надворешните кандидати може да се смета повеќе отколку на внатрешните, бидејќи тие немат разгранети роднински и пријателски врски, па можат да одлучуваат без дополнителни притисоци. Нов клучен менаџер може да се доведе од страна и во случај кога некој менаџер долго стои на одредена позиција, па е потребно да се внесе ’свежа крв’ за да компанијата добие полетна атмосфера. Во секој случај, изборот на нов клучен менаџер ќе ја обележи нова ера во работењето на компанијата.

About Илија Чубровиќ

Speak Your Mind

*