post

Значајност на навремени организациски промени

Значајноста на организациски промени е сè поголема во организациските системи од секаков вид, облик, големина, индустрија или пазар.

организациски промени

Притисокот од околината е сè поголем и поголем, особено изразен преку драстично зголемување на моќта на купувачите во последните пет до шест години и развојот на новата технологија која станува сè подостапна и за организациите и за индивидуалистите.

Продолжи…

post

10 Чекори за успешен процес на промени кој ќе гарантира успех

Вашиот бизнис не може да преживее и во исто време да остане ист во текот со времето бидејќи околу него се случуваат огромни промени и тоа постојано. Едноставно или ќе ја промените вашата компанија или ќе ја оставите во позиција на „изумирање”.

промени чекори

Но, кога зборуваме за промените мора да напоменам дека ќе се појават многу препреки и работи со кои ќе се соочите на вашиот трансформационен пат.

Продолжи…

post

10 чекори за да се разликувате од конкуренцијата

Како еден претприемач дали сте се обиделе да обезбедите вашиот бизнис да се разликува од конкуренцијата?

Доколку одговорот е да, сигурно веќе знаете дека тој процес не е лесен, понекогаш навистина болен и бара вложување на голем труд.

Мора да ја следите конкуренцијата. Да знаете што тие прават. Мора да ги слушате купувачите за да знаете дека сите промени кои ќе ги преземете во обезбедувањето на разликата е нешто што тие го сакаат. Мора да имплементирате промени во вашиот бизнис кои ќе бараат многу промени на навики и однесувања во вашиот бизнис.

Тоа се еден вид на крупни организациски промени кои отвораат прашања поврзани со самиот процес на промената, но и прашања поврзани со отпорот кој ќе се појави при имплементација на истите.

Сепак, основата да се разликувате од конкуренцијата е постојано подобрување. Никогаш не треба да се задоволувате со тековната состојба во која се наоѓате иако можеби сте број еден на пазарот. Секогаш ќе постои некој кој ќе ви дише во вратот и ќе се обидува на секое ваше застанување или навлегување во длабок сон да поентира и да ве симне од тронот кој што го држите во моментов.

Подолу се дадени некои чекори кои доколку ги следите ќе ве воведат во процесот на континуирано подобрување во вашиот бизнис и воедно ќе направат секогаш да сте поразлични од вашата конкуренција, но во позитивна смисла на зборот.

Продолжи…

post

Видови на промени врз основа на тоа што се менува

Долго време ги проучувам организациските промени (некаде од крајот на деведесетите години од минатиот век). Еден дел од моето прочување во тој период и особено работејќи на магистерската беше прибирање и анализирање на научна литература од оваа подрачје. Тогаш разработив повеќе класификации на промени. Но, тука би сакал малку да зборувам за една од најчестите, но и најпогрешно разбраните класификации.

Таа класификација се прави врз база на тоа што ќе се менува во организацијата. Доколку промените се насочени кон технологијата имаме технолошки промени. Доколку се насочени кон структурата тоа се структурни промени или пак доколку е насочена кон луѓето тоа се промени на луѓето. Така да класификацијата најчесто изгледа вака:

  • Технолошки промени
  • Структурни/процедурални промени
  • Промени насочени кон луѓето

Технолошки промени. Научниот развој на нова технологија претставува причинител на овој вид на промени. Оваа се едни од највидливите и најдраматичните промени кои што се направени во организациите во последниве години. Во последните три децении автоматизацијата на големи врати навлезе во бизнис организациите. Роботиката во процесот на производството е се поприсутна, а информациската технологија отвора нови погледи во начинот на работењето на организациите. Денес дури и не е можно да се замисли успешно функционирање на компанијата без компјутерите. Дали нам ни се допаѓа тоа или не, брзината на технолошките промени во организациите не може да се следи со голо око.

Структурни/процедурални промени. Овој вид на промени се доста популарни во последно време кај организациските експерти бидејќи организациите сакаат да воспостават што е можно поефикасен и поефективен организациски дизајн во поглед на што подобра комуникација, координација, стандардизација и специјализација на активностите. Исто така оваа промена се однесува и на прашањата за централизација и децентрализација во донесувањето на одлуките, како и на големината на работните единици. Пример на овој вид на промена е да се промени организациската структура што во моментов се користи (на пр. функционална) во некоја друга структура (на пр. матрична).

Промени насочени кон луѓето. Луѓето (вработените) се најважната компонента на организациите, бидејќи од нив зависи успехот на истата. Ние можеме да спроведеме технолошки или структурни промени, но доколку тие не бидат прифатени од членовите на организацијата кои што ќе треба да ги применуваат новите стандарди сета работа може да биде фрлена во вода. Овие промени се однесуваат на мотивацијата, вештините, однесувањето, вредностите, ставовите, нормите и перцепцијата на членовите на организацијата. Ова е и суштината на организациските промени, поради што тие во најголем број случаи се насочени кон луѓето, односно промената не може да биде успешна доколку не се извршат промени во човечкиот фактор.

Видови на промени На сликата се претставени овие видови на промени. Тие се претставени во вид на кругови кои меѓусебно се пресечуваат (Венови дијаграми со пресеци). Со ова сакам да укажем дека теоретски може да ги разгледуваме одвоено овие промени, но во реалноста тие се преплетени меѓу себе и се појавуваат како комбинација на една со друга или најчесто сите заедно. Така да од основните три вида на организациски промени ќе добиеме уште четири нови и тоа:

  • Техноструктурни промени  (промени кај технологија и структура);
  • Социотехнички промени (промени кај луѓето и технологијата)
  • Социоструктурни промени (промени кај луѓето и структурата)
  • Социотехноструктурни промени (промени кај луѓето, технологијата и структурата)
post

Колку е безбеден твојот бизнис во однос на надворешните промени?

Живееме во свет каде што промените се нормална работа. Нашите денешни очекувања се поголеми од вчерашните. Очекувањата во иднина ќе бидат поголеми од денешните.

Очекувањата на нашите купувачи се менуваат со голема брзина. Нашите снабдувачи прават промени во нивниот начин на водење бизнис. Нашите партнери стануваат сé поразлични со текот на времето. Нашите интереси се менуваат со текот на времето.

Надворешните промени ќе се случуваат околу твојот бизнис без оглед дали го сакате вие тоа или не. Тогаш, колку е безбеден твојот бизнис од надворешните сили кои можат да предизвикаат промени во самиот бизнис?

Ќе може ли твојот бизнис да избега од промените кои се случуваат надвор од твојата компанија?

Едно нешто станува се појасно, а тоа е дека не може да избегаш од таквите промени доколку сакаш твојот бизнис да преживее во оваа динамично опкружување.

На располагање ви стојат четири можности:

  • Да го иновирате на сопствен начин вашиот пат и надворешните промени да ги направите ирелевантни. На пазарот, постојат компании кои иновираат, и ги произведуваат промените на свој начин. Од друга страна овие компании вршат притисок врз други компании за да се промени себе си. Ваквите бизниси не чекаат да се појават “силите” на промени, тие едноставно произведуваат промени кај себе, но и кај другите.
  • Да го промените бизнисот врз база на тие надворешни сили. Може да се видат и компании кои не се толку иновативни но, сепак тие следат што се случува околу нив и едноставно се прилагодуваат на тоа нивно опкружување. Овие компании се многу прилагодливи и лесно може да направат сè што врз основа на трендовите околу нив. Тие не чекаат да откријат дека надворешните сили имаат влијание врз нивните деловни резултати.
  • Да ги игнорирате силите и да продолжите како досега се додека не започнете да ги чувствувате вистинските болки. Исто така, можете да најдете компании кои чекаат се додека надворешните промени не започнат да влијаат на резултатите на нивниот бизнис. Овој вид на компании едноставно ги игнорираат сите промени околу нив и започнуваат да размислуваат за прилагодување само кога ќе го забележат трендот дека нешто не е во ред со бизнисот. За нив, многу потешко да се врати на вистинскиот пат.
  • Да останете целосно отпорни на таа промена се до крајот на бизнисот. Четвртата можност е кога компаниите чекаат без да преземат нешто се додека нивниот бизнис целосно не згасне. Тие не сакаат да се имплементираат промени за да се обезбеди динамички рамнотежа со нивната околина. Тие едноставно одлучуваат дека ќе продолжат со стандардни практики кои ги применувале пред  надворешните промени да почнат да притискат врз нив.

Каков вид на компанијата е на вашата компанија?

post

TQM – Total Quality Management

TQM Подобрувањето на квалитетот не е некој нов концепт. Уште во времето на старогрчките филозофи како што се Сократ, Платон и Аристотел се водела дискусија за квалитетот и совршенство. Но, се чини дека во текот на втората половина од минатиот век квалитетот станува жешка тема во повеќето часописи, книги, научни конференции итн.

Од тој период па се до денес повеќе научници и експерти пишуваат за квалитет и TQM. Имињата кои што први го воведуваат овој концепт за квалитет се Edward Deming, Jospeh Juran и Philip Crosby. Интересно е што овие поставувачи на темелите на TQM доаѓаат од западните земји а примената на нивните идеи за првпат била во Јапонија по Втората Светска војна.

Во 50-тите години од минатиот век Јапонците побарале од Edward Deming, статистичар и менаџмент теоретичар од САД да помогне во возобновување на нивната економија која била разрушена по завршувањето на војната. Со имплементирање на овие идеи на Edward Deming, Јапонја доживува невиден успех на полето на конкурентноста со компании од западните земји.

Во 60-тите години јапонците воведуваат кружоци на квалитет (quality circles), со кои успеале да ја поттикнат иновацијата од страна на работниците, со помош на генерирање на идеи за подобрување на производите, услугите и процесите. Кружоците на квалитет немале успех во западните земји поради недостаток на поддршка од страна на менаџментот. Имено, вработените секогаш кога ќе имаат некоја идеја морале прво да добијат одобрение од менаџментот при што повеќето идеи биле отфрлани или одбивани, така да вработените во иднина немале мотивација да генерираат идеи за подобрување.

Во 80-тите години на минатиот век САД го увиделе намалувањето на учеството на пазарот во однос на компаниите од Јапонија и стнале свесни дека мора да преземат итни чекори, со што пак се вратиле на идеите на Edward Deming кои пред многу години ги отфрлиле.

Експертите од областа на менаџмент на квалитетот како Joseph Juran и Philip Crosby исто така даваат голем придонес за усовршување и развој на TQM филозофијата.

Што претставува TQM?

TQM е акроним составен од:

T – Total. Квалитетот е обврска на сите без разлика на кое организациско ниво се наоѓаат и ги содржи сите активности на бизнисот. За добивање на висококвалитетни производи одговорни се сите организациски членови и сите активности кои што се изведуваат во бизнисот. Кога се зборува за активности не се мисли само на производствени процеси за добивање на готови производи туку и сите други активности како што се исражување и развој, маркетинг, финансии, набавки итн., кoи што индиректно учествуват во добивање на производот или услугата или пак во изведување на бизнисот.

Q – Quality. Deming смета дека квалитетот на било кој производ и/или услуга може да биде дефиниран само од купувачот и дека проблемот на дефинирање на квалитетот е пренесување на идните потреби на потрошувачите во мерливи карактеристики за да може производот или услугата да бидат дизајнирани, произведени и испорачани со цена со која купувачот е задоволен.

Crosby спротивно на Deming смета дека квалитетот е последица на потреби, а тие потреби треба да бидат искажани во мерливи единици.

Juran пак го дефинира квалитетот како способност за користење на производот поставувајќи рамнотежа помеѓу карактеристиките на производот и потрошувачката на тие производи.

Иако различно го дефинираат поимот квалитет сепак суштински не се разликуваат, односно сите тргнуват од купувачот, бидејќи тој има потреба од одреден производ и тој влијае со тоа на потрошувачката на тој производ. Оттука, квалитетот значи исполнување на барањата на купувачите, како на интерни така и на екстерни купувачи. Тој не треба да биде онаков како што самиот претприемач смета дека треба да биде, туку тој треба да биде онаков каков што купувачите го бараат и го очекуваат од бизнисот.

M – Managemnent. Бидејќи квалитетот е обврска на сите тој може и мора да биде управуван. Управувањето се однесува на сите луѓе и процеси кои учествуваат во исполнувањето на барањата на купувачите (обезбедување на квалитет).

Од претходното можеме да ја извлечеме дефиниција за TQM:

TQM филозофијата е еден вид на организациска промена која е насочена кон подобрување на квалитетот на производите и/или услугите што ги нуди бизнисот, како и на луѓето и процесите кои учествуваат во добивање на квалитетот со што се зголемува конкурентноста на бизнисот.

3 Принципи на TQM

Претходно ги разгледавме основите на која ја темелат својата филозофија за квалитет трите мислители за квалитет: Deming, Crosby и Juran. Врз основа на нивните согледувања можевме да навлеземе во основните карактеристики на оваа филозофија. Но, каква е практичната примена на овие карактеристики ќе го прикажеме со навлегување во трите главни принципи на кои се базира TQM.

TQM принципи На сликата се претставени трите главни принципи на кои се темели TQM филозофијата според Dean:

  1. Фокусирање кон купувачите
  2. Континуирано подобрување
  3. Тимска работа

Првиот принцип на TQM ефокусирање кон купувачите, односно фокусирање кон нивното задоволување. Овој принцип се базира на верување дека ако купувачот не се задоволи најверојатно тој ќе стане купувач на некој друг бизнис. Тој е онаа личност која плаќа за производот и секогаш треба да добива приоритет иако крајниот корисник на производот или услугата и купувачот (оној кој плаќа) не мора да се исти.

Но, со давање на приоритет на оној кој плаќа не треба да се заборави крајниот корисник, односно треба да се задоволат и двата субјекта со нешто поназначен приоритет на купувачот.

TQM филозофијата купувачите ги дели на внатрешни и надворешни. Освен внатрешни и надворешни купувачи оваа филозофија препознава и внтрешни и надворешни снабдувачи. Внатрешни купувачи и снабдувачи претставуваат синџир на купувачи и снабдувачи во компанијата кој ги поврзува надворешните снабдувачи со надворешни купувачи. Доколку една алка од овој синџир се скине (не функционира) целиот процес ќе пропадне што секако ќе доведе кон незадоволство на надворешните купувачи.

Надворешни и внатрешни потрошувачи

 

Од сликата може да се види дека секоја индивидуа, процес или активност во една компанија претставуваат и купувач и снабдувачи. Секој работник не само што треба да го задоволи внатрешниот купувач, туку треба да размислува и како со неговото влијание врз процесот да го задоволи крајниот (надворешен) купувач. Значи секој внатрешен снабдувач мора да ги исполни или надмине очекувањата на внатрешните, а во исто време и на надворешните купувачи. Според ова, најважен критичен елемент на ефективен TQM програм е системот за откривање на очекувањата на купувачите (внатрешни и надворешни) за производот и/или услугата.

Вториот принцип на TQM филозофијата е континуирано подобрување. Подобрувањето се однесува на производи, услуги и процеси со кои се добиваат тие производи и услуги како и луѓето кои учествуваат во тие процеси.Овој принцип бара од сите луѓе никогаш да не бидат задоволни со постоечкиот производ, услуга или процес и секогаш да бараат начини за нивно подобрување.

Најважен е елемент е да се открие изворот на вистинскиот проблем, потоа да се тргне кон барање на решенија за тој проблем со што ќе се подобри се што има можност да се подобри (а има ли нешто што не може да се подобри?). Со ваков принцип на размислување бизнисот ќе може да продолжи да ги исполнува па дури и надминува очекувањата на потрошувачите.

Третиот принцип е тимската работа. TQM филозофијата бара тимска работа помеѓу сите кои што директно или индиректно се вклучени во деловниот процес.

Тимската работа мора да постои помеѓу менаџерскиот и неменаџерскиот кадар, помеѓу купувачите и снабдувачите како и помеѓу различните функции на организацијата. Како што кажавме за квалитетот се одговорни сите вработени (и менаџерите и неменаџерите) па затоа мора да работат во тимови и да дадат значаен допринос во решавање на проблемите. Тимско работење помеѓу купувачи и снабдувачи треба да се разгледува како еден поширок систем во кој се наоѓа и самата компанија. Ова може да придонесе да се дознае кои се потребите и очекувањата на субјектите во тој систем и заеднички да се решаваат проблемите со донесување на вистински одлуки со кои ќе бидат задоволени сите субјекти од тој систем.

Тимската работа помеѓу функциите е значајна бидејќи организацијата не може да функционира како ефективен и ефикасен систем без соодветна поврзаност помеѓу организациските единици. Значи помеѓу функциите не смееме да имаме добива-губи (win-loose) стратегија со која една организациска функција ќе победи со тоа што другата ќе загуби. Стратегијата која по однос на оваа треба да се применува е добива-добива (win-win) стратегија, односно меѓуфункционалните проблеми да се решаваат со решение кое ќе предизвика двострано задоволство (добивка за организацискиот систем како целина).

Основни карактеристики на TQM

Како една од филозофија за подобрување на квалитетот на произвосите и/или услугите и сите бизнис процеси TQM (Total Quality Management) e една од најпопуларните и најкористените филозофии. Квалитетот е основа на се! Ќе се обидеме со овој наслов накратко да ги опфатиме основните карактеристики на кои се базира оваа филозофија. Ќе ги разгледаме основите на филозофиите за квалитет кои ги предлагаат тројцата мислители за TQM, Deming, Crosby и Juran.

Deming своето размислување за филозофија на квалитетот ја темели на следниве елементи:

  1. Систем на длабоко знаење. Квалитетот и подобрување на квалитетот се базира на систем на длабоко знаење. Основата на квалитетот е втемелена во знаењето на сите вработени во бизнисот. За подобрување на квалитетот потребно е знаење од:
    • Теорија на системи
    • Теорија на варијации
    • Теорија на знаење и
    • Знаење на психологија
  2. PDCA циклус
    • Plan (Планирај)
    • Do (Реализирај)
    • Check (Провери, контролирај)
    • Act (Дејствувај)
  3. Превенција со подобрување на процесите
    • Контрола на крајот на процесот е задоцнета и прескапа, затоа предлага анализа на процесот, контрола и подобрување на истиот.
  4. Теорија на верижна реакција на подобрување на квалитет.
    • Подобар квалитет води кон намалување на трошоците и подобрување на продуктивноста.
  5. Општа и посебна причина на варијации
    • Општите причини се насочени кон целиот систем па со тоа и доаѓа до потреба од редизајн на системот.
    • Посебни причини претставуваат изолирани проблеми во системот па со тоа доаѓа и до потреба од решавање на проблемите.
  6. 14 точки за квалитет
    1. Креирај визија и покажи ја посветеноста кон неа
    2. Прифати ги новите филозофии
    3. Не се ослонувај само на контрола во обезбедување на квалитетот
    4. Не практикувај наградување само врз основа на цената
    5. Подобрувај постојано и засекогаш
    6. Обезбеди тренинг на вработените
    7. Воведи лидерство
    8. Исфрли го стравот
    9. Скрши ги бариерите помеѓу одделите
    10. Елиминирај ги слоганите, опомените и целите за работната сила
    11. Отстрани ги бариерите со кои им е одземена гордоста на луѓето од својата професија
    12. Охрабри го учењето и самоусовршувањето
    13. Kreiraj vizija i poka`i ja posvetenosta kon nea
    14. Преземи акција преку учество на сите во компанијата
  7. 7 смртни болести на квалитетот
    1. Недостаток на континуитет во целите
    2. Краткорочни профити
    3. Оценка и рангирање на перформансите
    4. Мобилност на менаџментот
    5. Водство само врз основа на видливи податоци
    6. Здравствена заштита на работници се смета за трошок
    7. Гаранција претставува зголемен трошок.

Crosby пак од друга страна неговата филозофија за квалитет ја темели на следниве елементи:

  1. Секогаш превенција
    • Направи го првилно од првпат и секојпат
    • Размислување, планирање и анализирање на процесот за да се претпостави каде ќе се појават грешките и преземање на акција за да не се појват
    • Ова е континуиран процес кој никогаш не престанува.
  2. Работа без грешки
    • Било каков дефект во системот доведува до намалување на квалитетот
  3. Филозофијата на Crosby се темели на 4 апсолутности на квалитетот:
    • Квалитетот е последица на потребите
    • Превенција е систем на квалитет
    • Работа без грешки
    • Цена на неконформизам е мерка за квалитет
  4. 6 C
    1. Comprehension (Сеопфатност – квалитетот е одговорност на секого од врвот до дното на хиерархијата)
    2. Commitment (Ангажираност на сите вработени во превенција на дефекти на процесите)
    3. Competence (Компетентност – Луѓето мора да се компетентни за извршување на нивните задачи, а компетентноста се стекнува со едукација и тренинг)
    4. Communication (Комуникација – сите напори кои се преземаат во врска со квалитетот мора да бидат комуницирани за да се разбере целиот процес)
    5. Correction (Корекција – Поправка за да не се појават грешки)
    6. Continuance (Континуитет – повторување на целиот процес)

Juran пак својата филозофија за квалитет ја темели на следниве елементи:

  1. Спирала на прогрес во квалитетот
    • Работење во меѓуфункционални тимови
    • Квалитетот е резултат на меѓуодноси помеѓу различни спирали
  2. Секвенца на продор
    • Пат кон ново и повисоко ниво на перформансите
    • Користење на се што ни стои на располагање за да се направи еден таков продор
    • Продорите во различни подрачја на организацискиот живот водат кон континуирани подобрувања
  3. Проект по проект приод
    • Дијагностицирање, откривање на причини и лечење
    • Процес на решавање на проблеми
  4. Трилогија на квалитет
    • Планирање на квалитет (дефинирање на целите кои треба да се постигнат, ова претставува и процес на подготовка за постигнување на тие цели како и дефинирање на потрошувачите и нивните потреби и очекувања.)
    • Контрола на квалитет (Процес на постигнување на целите и обезбедување дека не се промашуваат истите во текот на работата)
    • Подобрување на квалитетот (Процес на постигнување на подобри резултати каде што ќе се открие потреба за подобрување, ќе се изготват проекти, ќе се дијагностицира, ќе се пронајде лек за дијагнозата и ќе се контролира целиот процес, а резултатите од последното се основа за нов процес на подобрување кој никогаш не престанува.)
  5. Мал број на значајни и поголем број на незначајни причини за слаб квалитет
    • Давање на приоритет на оние причини на проблеми кои се од поголемо значење
    • Не се тргнува со решавање на незнчајни причини кои се помногубројни туку со решавање на помалубројните но познчајните
    • ABC анализа или 80/20 правило
    • Pareto дијаграм

Од тука може да се види дека секој од овие мислители за менаџмент на квалитетот има различни филозофии во однос на квалитетот и имплементирање на подобрувањето на тој квалитет. Но, од сите три приоди може да се заклучи следново:

  1. Купувачот, како и неговите потреби и очекувања се клучните елементи во процесот на формулирање на квалитетот, односно негово изразување во одредени мерливи променливи кои би можеле да се вклучат во прозводството на производот или услугата.
  2. Производи со висок квалитет создаваат помалку трошоци отколку производи со слаб квалитет. Ова е поради фактот што секоја грешка во процесите може да чини многу пари. Затоа и трите приоди ја нагласуваат превенцијата од грешките како клучен елемент во постигнување на квалитет во севкупното работење, разликата е само во изразеноста на нагласување на истите. Кога зборуваме за превенција од грешки не се мисли само на превенција во процесот на производство туку и превенција на грешки во сите аспекти на бизнисот. Подобро е да се спречи отколку да се лечи.
  3. Квалитетот претставува одговорност како на врвниот менаџмент така и на сите вработени. Не постои работно место во организацискиот систем кое не е поврзано со можноста да даде придонес во процесот на подобрување на квалитетот.
  4. Секаде е нагласена тимската работа. Значи квалитетот не може да се постигне со индивидуализација.
  5. Континуираност (непрекидност) на процесот на подобрување на квалитетот е нагласен во трите филозофии како основа за одржување и големување на учеството на пазарот.

Методи и техники во TQM

TQM е таква менаџмент филозофија која опфаќа широк спектар на методи и техники кои се доста испреплетени. Генерално кажано методите и техниките кои ги користи TQM може да се поделат врз основа на основните принципи на TQM филозофијата кои ги опишавме претходно. Според тоа може да имаме:

  • Методи и техники за откривање на очекувањата на купувачите (фокусирање кон потрошувачот),
  • Методи и техники за континуирано подобрување, и
  • Методи и техники за поттикнување на тимска работа.

#1 Методи и техники за откривање на очекувања на купувачите

Ова се такви методи и техники кои имаат за цел да соберат податоци и информации од купувачите како надворешните така и внатрешни и потоа да ги групираат и да обезбедат добра основа за анализирање на истите со што би се открил патот за откривање на можните подобрувања. Во оваа група на методи и техники би можеле да се користат:

  • Прашалници за тековни купувачи. Тука би можеле да го искористите вашиот продажен тим секогаш да постави неколку прашања на постоечките купувачи за тоа:
    • Што очекуваат во иднина од вашите производи и/или услуги?
    • Како се задоволни од тековните производи и/или услуги?
    • Дали имаат некои предлози за подобрувања на тие производи и/или услуги?
  • Прашалници за потенцијални купувачи. Ова се прашалници за оние кои и не мора да ви бидат тековни потрошувачи. Наједноставно е да се изберат веб прашалници кои можат да бидат на вашата веб страна или пак да пратите по меил линк до прашалникот. Истите прашања нека бидат и тука со тоа што можете да ги проширите со:
    • Дали сушнале за вашиот бизнис
    • Дали ги користат вашите производи и/или услуги
  • Коментари од вашиот блог. Доколку имате блог ќе имате и можност да добивате коментари за Вашите написи. Ова се вредни информации за откривање на очекувањата на потрошувачите.
  • Дијаграм на афинитети. Оваа е алатка која ќе помогне да сортираат и обработуваат собраните информации за афинитетите или очекувањата на купувачите. Процесот на изведување на оваа техника е:
    • Забележување на сите очекувањата на хартија или MS Excel во една колона
    • Пронаоѓање на сите слични или дупли очекувања и нивно групирање во едно (Со помош на MS Excel ќе можете да ја искористите функцијата Sort заради полесно пронаоѓање)
    • Додавање на секоја група на слични идеи категорија. На пример, цена, функционалност, квалитет, гаранција итн. На ваков начин ќе добиете кластери на секоја категорија со афинитети. Пожелно е да го вклучите и бројот на појавување на секој афинитет кој ќе го искористите како тежина на секој афинитет за да дадете приоритет на оние кои се најпосакувани. На сликата е даден пример изработен со MS Excel, но во истите не е даден бројот на појавување.

Дијаграм на афинитети

Со овие методи и техники ќе можете да ги определите сите посакувани очекувања од потрошувачите и да бидете подготвени за наредните методи и техники за континуирано подобрување.

#2 Методи и техники за континуирано подобрување

Овие методи и техники имаат за цел да ги откријат можностите за подобрувања врз база на анализа на податоци добиени со користење на претходната група на техники. Може да се каже дека овие методи и техники спаѓаат во група на методи и техники за откривање и решавање на проблеми како и техники за подобрување на деловните процеси на организацискиот систем. Тука може да се користат следниве:

  • Brainstorming. Техника која служи за генерирање на колку што може повеќе идеи.
  • Pareto анализи. Ова е всушност 80/20 правило за кое можете да прочитате во 80/20 правило или ABC анализа. Имате на располагање и видео за изработка на оваа анализа со помош на MS Excel.
  • Дијаграм на текот. Дијаграм во кој ќе се наведат сите процеси.
  • Дијаграм на последици и причини. Овој дијаграм има за цел да ги дефинира сите проблеми, нивните последици и секако причините за нивно појавување.

#3 Методи и техники за поттикнување на тимска работа

Овие техники се од голема важност како за претприемачот така и за бизнисот воопшто бидејќи тимската работа е многу важна за успешен TQM програм. Во оваа група на методи може да се искористат сите методи кои служат за обука на луѓето за работење во тимови. Овие ехники спаѓаат во една посебна дисциплина наречена организациски развој. Еден од најраспространетите методи кои се користат за оваа цел е техниката на градење на тимови (team building). Оваа техника се одвива во следниве фази:

  • Откривање на проблемите во тимското работење
  • Подобрување на односите меѓу членовите на тимовите
  • Овозможување на членовите да ги разберат целите на тимот и да ја разберат улогата и одговорноста на секој член во тој тим.
post

Реинженеринг на деловниот процес како филозофија за подобрување

KAIZEN потекнува од Јапонија, додека реинженерингот како менаџмент филозофија за организациски промени потекнува од САД.

Оваа филозофија изворно се нарекува Business Proces Reingeneering – BPR што значи реинженеринг на деловниот процес. Тешко е да се бараат творците на оваа филозофија бидејќи уште пред да го добие името (реинженеринг) се користела од некои компании. Но, доколку е потребно да се издвојат поставувачите на темелите, кои што за првпат ја именувале и образложиле оваа филозофија би ги издвоиле Michael Hammer и James Champy кои во почетокот на 90-тите години на минатиот век го разработиле концептот и ја развиле методологијата на примена на оваа филозофија во нивното капитално дело Reengineering the Corporation – A Manifesto for Business Revolution (Реинженеринг на корпорацијата – манифест за бизнис револуција).

Основниот концепт за оваа филозофија кај овие автори се родил во почетокот на 80-тите години од минатиот век кога забележале како неколку компании драматично ги подобриле своите перформанси во повеќе подрачја на нивниот бизнис преку радикални промени на работните процеси кои што ги изведувале.

Работните процеси се основа за секој успех на било каква компанија. Тие постојат и кај микро, и кај мали, и кај средно но и кај големи претприејатија. Искуствено имам работено на повеќе вакви проекти, подобрувањата може да бидат и до неколку стотици проценти од состојбата пред подобрување.

Во текот на десетгодишно проучување на овие радикални промени кои даваат драматични резултати, Champy и Hammer развиле одредени процедури за изведување на тие промени на кои што им дале име, business reengineering. Подоцна оваа филозофија стана хит на 90-тите години од минатиот век, така што се проучуваше на сите универзитети како во САД така и во целиот свет. Скоро секоја книга од менаџментот опфаќаше, па и уште опфаќа тема од реинженерингот како филозофија, алатка или пак процес за успешни, крупни организациски промени.

Но, мора да забележиме дека кај нас не и се даде некое големо значење, освен преку неколку универзитети и факултети. Се чини дека едноставно ја скокнавме токму тогаш кога ни требаше во 1990-тите години.

Но, доста за историја.

Што е тоа реинженеринг?

Пред да ја презентираме дефиницијата за реинженерингот да појасниме што претставува самиот збор реинженеринг.

Да тргнеме од инженеринг или инженерство.

Инженерингот или инженерството претставуваат примена на науката во дизајнирање, градење и користење на техничките системи.

Тогаш инженерингот на деловниот процес се однесува на организциски системи. Бидејќи ре- претставува латински предмет кој во сложенки означува назад, повторно, пак, уште еднаш, реинженерингот ќе значи повторно дизајнирање, градење и користење на организациските системи.

Може да забележиме дека реинженерингот се однесува на градење на нови темели на бизнисот.

Но, дали на некоја постоечка куќа можеме да почнеме да градиме нови темели?

Секако дека одоговорот ќе биде дека куќата ќе треба прво да се сруши и да се изгради нова на нови посилни темели. Можеби звучи чудно тоа да целиот бизнис кој веќе е изграден се руши и повторно да се гради од почеток. Состојбата во повеќето бизниси, а особено кај нас бара токму таков процес, што е резултат на влошените состојби во истите, односно појава на губење на пазари, неможност за освојување на нови пазари, лоши финансиски резултати итн.

Како формална дефиниција на реинженерингот ќе ја искористиме дефиницијата на Michael Hammer и James Champy од нивното претходно спомнато дело. Тие даваат една кратка и една посложена дефиниција.

Кратката дефиниција што ја даваат овие автори вели дека:

Реинженерингот претставува повторно започнување.

За оваа дефиниција велат дека е добра зо првично разбирање на поимот, но од друга страна не е доволна за луѓето кои сакаат да спроведат такво нешто во сопствените бизниси. Затоа како формална дефиниција за реинженерингот ја даваат следнава:

„Реинженеринг“ претставува фундаментална разработка и радикален редизајн на деловниот процес за да се постигнат драматични подобрувања во критичните показатели на перформансите, како што се трошоците, квалитетот, услугата и брзината.

Разработка на елементите од оваа дефиниција ги дава основните карактеристики на реинженерингот.

Основни карактеристики на реинженерингот

Да ги разгледаме основните карактеристики на оваа филозофија. Забележете дека користам поим филозофија, истото се однесува и за KAIZEN и за останатите кои ќе ги реобјавиме на претприемач. Ова не се алатки, не е дијаграм на рибина коска или статистичка методологија која ќе ја земеме и едноставно искористиме. Оваа е филозофија бидејќи треба длабоко да биде вкоренета во с’ржта на бизнисот.

Основните карактеристики на реинженерингот ќе ги извлечеме од презентираната дефиниција, така ќе ги разгледаме клучните зборови при дефинирање на реинженерингот.

Реинженеринг - карактеристики

 

Да го разгледаме значењето на секоја од овие карактеристики:

  1. Фундаментално. Овој термин во дефиницијата за реинженерингот се однесува на темелите на бизнисот, односно на прашањата за ефективноста и ефикасноста. Во однос на ефективноста прашањето се однесува на тоа кои работи ги работи организацијата и дали се вистински тие работи кои што ги работи, а за ефикасноста ќе треба да се запрашаме дали работите ги изведуваме на вистинскиот начин.
  2. Радикален редизајн. Ова се однесува на радикалните промени во работите и начинот на кој тие се изведуваат со цел да се зголеми ефективноста и ефикасноста на организацијата. Од тука може да се заклучи дека радикален редизајн значи отфрлување на сите постоечки структури и процедури и пронаоѓање на целосно нови начини на изведување на работата кои што ќе бидат во согласност со новите потреби на организацијата.
  3. Деловен процес. Оваа карактеристика на реинженерингот ни кажува дека тој е ориентиран кон деловните процеси во организацијата. Деловниот процес во една организација ги претставува сите активности кои се изведуваат за да влезовите во системот се трансформираат во излез кој ќе има некоја вредност за купувачите. Реинженерингот се фокусира кон скратување на времетраењето на деловниот процес, односно да се скратат активностите кои се составен дел на истиот и да се елиминираат сите грешки кои што може да се појават во текот на тие активности.
  4. Драматични подобрувања. Оваа карактеристика се однесува на подобрување, односно реинженерингот не се фокусира на инкрементални промени за да се добијат мали подобрувања во кратки временски периоди. Тој бара крупни организациски промени со цел да се постигнат драматични подобрувања во однос на перформансите на организацијата.

За разлика од KAIZEN каде што идеите за подобрување доаѓаат од сите хиерархиски нивоа, при реинженерингот тоа е задача на тимот кој е одговорен за планирање и спроведување на истиот. Членовите на овој тим треба да имаат различни вештини и способности за секој понатамошен чекор во реинженерингот. Овој тим има за задача да:

  • Изврши анализа за потребите од реинженерингот
  • Ги дизајнира промените кои треба да се спроведат
  • Планира имплементација на тие промени
  • Следи и евалуира процесот на имплементацијата.

Може да забележиме дека постои целосна спротивставеност на KAIZEN и реинженеринг. Но, сепак најдобро решение е комбинација на двата начина во секој бизнис со што би се постигнале големи подобрувања во однос на перформнсите на бизнисот како во краток така и во подолг временски период.

Методи и техники користени при реинженеринг

Статистички гледано не се сите реинженеринг проекти успешни. Може слободно да се каже дека и поголем дел завршуваат со катастрофални последици.

Постојат одредени методи и техники кои се користат од страна на реинженеринг проектите и кои можат да помогнат во вистинско согледување на состојбите и донесување на клучни одлуки.

Тука ќе разгледаме некои методи и техники кои ги користи реинженерингот во функција на подобрувањето на работењето на бизнисот како систем.

Дијаграм на тек Дијаграм на текот – Flow Chart. Оваа техника претставува системски приод за дефинирање на сите активности кои се потребни за изведување на процесот и со чија помош се елиминираат сите активности кои не додаваат вредност во севкупниот бизнис процес, а од друга страна се имплементираат новите подобрени активности. Овој дијаграм ни дава слика за тоа како различните фактори и чекори се поврзани во еден цел процес. Најчесто користени дијаграми се одгоре надоле дијаграм на текот, детализиран дијаграм на тек и дијаграм на текот на работата. Првиот тип дава едноставна слика на процесот и ги претставува само главните чекори во процесот. Детализираниот дијаграм ги претставува сите информации за процесот до најситниот детал на истиот, додека третиот тип претставува слика на физичкиот простор и движењето на работата низ него. На сликата е даден пример на дијаграм на тек од горе надолу извлечен.

Анализа на работниот тек. И оваа техника има за цел да го подобри работниот процес преку елиминирање на непотребни активности и поедноставување на работниот тек. Се конструира матрица на анализа на работен тек во која процесот е поделен на чекори, се оценуваат перформансите на секој чекор, и притоа се откриваат причините на разлики во посакувани и актуелни перформанси. Елиминирањето на непотребните активности се изведува преку анализа од страна на кросфункционален тим на функциите, активностите и задачите преку кој се откриваат постоечките проблеми во изведување на процесот. На крајот се имплементира акциониот план за подобрувањето.

Вредносна анализа. Оваа методологија претставува систематски приод за истражување на функционалниот дизајн на производот со чија помош се развива поефикасна алтернатива за развивање на истиот. Таа опфаќа анлиза на производи, услуги, производствените процеси, организациски и менаџмент процеси како и информациите и информативните системи. Штета што кај нас воопшто не се актуелизира на ниво на кое треба, можеби сегашноста ќе беше сосема поинаква. Но, ветувам дека ќе ја актуелизираме тука на претприемач.

Техника на номинална група. Оваа техника претставува партиципативен приод во идентификување на проблемите и предлагање на решенија на истите. Целта е да се генерираат идеи за подобрување. Накратко, оваа техника се содржи од:

  • генерирање на идеите за подобрување,
  • нивна анализа и рангирање по приоритет и
  • имплементација на идејата.

Особено се користи за решавање на комплексни проблеми кога треба да се избегнат одредени конфликти помеѓу организациските членови.

Дијаграм на рибна коска или дијаграм на причини и ефекти. Оваа техника служи за поврзување на елемнтите на процесот и поврзување на можните причини на одредени ефекти. Со помош на оваа техника ќе можат да се идентификуваат причините за одредени проблеми и да се развијат соодветни решенија кои ќе се имплементираат за да се реши проблемот кој е откриен.  На сликата е прикажан овој тип на дијаграм.

Рибина коска

 

Pareto анализа. Оваа анализа се изведува преку конструирање на Pareto дијаграм кој претставува графичка презентација на последици на одредени проблеми, проекти, активности или се она што го набљудуваме во бизнис системот. Овие последици во дијаграмот се покажуваат во опаѓачки распоред спрема големината на фреквенцијата (од последица со најголема фреквенција или јачина како прва до последица со најмала како последна). Овој дијаграм овозможува да се идентификуваат клучните проблеми во процесот на кои треба да се концентрираме. Всушност дијаграмот има за цел да ни го покаже 80/20 правило во пракса, кое ни вели дека 20% од проблемите предизвикуваат 80% од катастрофалните последици на тие проблеми.

Анализа на полето на силата. Ова техника е развиена од страна на психологот Kurt Lewin за надминување на отпорот кон промените. Таа може да се користи како графичко прикажување на позитивни и негативни аспекти на се она што не спроведува да ги постигнеме посакуваните цели. Може да постојат два начина на елиминирање на овие негативни сили. Првиот начин е со зголемување на позитивните сили да се потиснат негативните. Овој начин Lewin го нарекува како ефект на потисната пружина, односно по потиснувањето на негативните сили и доколку малку ослабат позитивните ќе дојде до отскокнувањњ ена негативните сили, односно ќе се ослободи енергијата која ја имаат во себе добиено поради потиснувањето (исто како и кај потиснување кај пружина). Вториот начин кој е подобар е да се намалат колку што може повеќе негативните сили, а во исто време да се зајакнат колку што може повеќе позитивните сили, и на тој начин да се обезбеди постигнување на посакуваните цели.

post

Како да имплементираш организациски промени во твојот бизнис?

Инкрементални промени Како може да имплементираш организациски промени во твојата компанија?

Знаеш, промените се секојдневни доколку сакаш да изградиш успешен бизнис или да се одржиш да бидеш еден чекор пред конкуренцијата.

Знаеш и дека твоите купувачи вршат притисок на твојот бизнис да бидеш подобар денес отколку вчера и подобар утре отколку денес.

Најдобриот начин твојот бизнис да биде подобар бизнис е да имплементираш систематски процес во планирање и имплементирање на промени.

Ќе се обидам да помогнам во градење на систем за промени во твојот мал бизнис.

#1 Зошто треба да се менуваш

Знаеш ли зошто треба да промениш нешто во твојот бизнис?

Доколку не знаеш зошто треба да се менуваш, веројатно нема ни да смениш нешто во твојот бизнис.

Секоја организациска промена има сопствени причини, наречани како сили на промени. Како и да е, најважно е дека треба да изградиш систем кој ќе ти каже дека треба да преземеш нешто во твојот бизнис.

Како што зборувавме во 11 предупредувачки знаци дека мора да преземеш нешто, секој претприемач треба да има знаци кои ќе се следат и согласно нив ќе се направи нешто во самиот бизнис. Тоа нешто се промените.

Првата работа која треба да ја направиш е да ги најдеш сите можни сили на промени со потенцијал да влијаат на твојата компанија.

Повеќе: Извори на организациски промени

#2 Приоритизација на силите на промени

Сега, кога ги занеш силите на промени, треба да започнеш да размислуваш за тоа која силе е поважна и која е нејзината зачестеност.

Значи, треба да избереш кои видови на сили на промени ќе ги следиш на секојдневно ниво, кои на неделно, месечно, квартално или годишно ниво. Оваа класификација ќе зависи од индустријата или пазарот во кој оперира бизнисот.

На пример, високо технолошките индустрии, треба да следиш повеќе фактори почесто отколку во индустрии кои не се толку под влијание на промените.

#3 Планирај го процесот на промени за најприоритетните сили на промени

Значи, знаеш што да следиш, и знаеш што е најприоритетно за твојата компанија.

Сега треба да го подготвиш твојот бизнис за имплементација на еден процес на организациски промени.

#4 Најди ги можните извори на отпор кон промени и обиди се да ги елиминираш

Едно нешто што претставува константа во процесот на организациски промени е отпорот.

Факт е дека ќе има луѓе кои ќе се противат на промените. Но, факт е дека тоа е многу опасно за процесот на имплементација на промените и бизнисот воопшто.

Мора да ги знаеш изворите на организациски промени и да предвидиш кој ќе се противи, а кој ќе ги поддржи промените. Кога ќе дојдеш до потенцијален отпор и го дефинираш лицето кое најверојатно ќе се противи на промените мора да се обидеш да ја елиминираш отпорноста уште пред да започнеш со процесот.

Повеќе: Отпор кон организациски промени – 28 фактори

#5 Дефинирај ги чекорите за имплементација

Имаш план. Веќе ги имаш елиминирано можните противења и сега треба да ги дефинираш конкретните чекори кои мора да ги преземеш во процесот на имплементација.

#6 Делегирај задачи и одговорности

Не можеш се сам да имплементираш. Затоа ќе треба да ги делегираш задачите од претходниот чекор заедно со одговорностите за конкретни луѓе.

Ти си претприемач, решавач на проблеми, сонувач. Ти требаат луѓе кои ќе го имплементираат она што ти си го замислил. Сепак, ќе треба исто така да им помогнеш за подобро разбирање зошто промените треба да се имплементираат и што ќе добијат тие со таа имплементација.

#7 Проверувај го процесот на имплементација

Започнување со процесот на имплементација не значи и автоматски успех на процесот. Сеуште ќе треба да ги проверуваш клучните мерки на перформасите за да се осигураш дека се се одвива како што е испланирано, или дека процесот оди во посакуваната насока.

#8 Подобрувај го процесот на имплементација

Секогаш ќе постои нешто што може да го подобри процесот на имплементација. Доколку откриеш дека нешто не е онака како што е планирано или посакувано, ќе треба да направиш прилагодувања во процесот за да обезбедиш дека се е ОК.

#9 Прослави го успехот

Секој успешно завршен проект треба да се прослави со сите членови на бизнисот. Да биде твојот бизнис поразличен и подобар не е мала работа. Од друга страна, ова не значи и крај на промени во бизнисот. Ќе мора да продолжиш уште од утре со нов процес на промени и затоа ти треба тим полн со енергија.

#10 Продолжи со истиот процес за следните највлијателни сили на промени

Време е да се започне повторно со следниот најважен причинител на промени и потребните промени за твојот бизнис.

post

Не прави ги овие 6 работи кога планираш промени во твојот бизнис

промени Еден од најважни и без завршување или стопирање процеси во секој организациски систем како и бизнисот се организациски промени.

Како еден претприемач, твојата задача е да решаваш проблеми, како внатрешни така и надворешни. Внатрешни проблеми кои се поврзани со твојот бизнис и се она што е во внатрешноста на компанијата, и надворешни проблеми поврзани со целниот пазар, потрошувачите и се она што е надвор од твојата компанија.

Да, ти си решавач на проблеми. Секој проблем бара решение.

Од друга страна, имплементацијата на решение претставува процес на промени кој го подобрува твојот бизнис.

Но, статистички многу процеси на промени пропаѓаат заради различни причини. Тука, би сакал да предложам 6 работи кои би требало да ги избегнеш доколку сакаш да ја зголемиш веројатноста на успех на процесот на проемни.

#1 Не започнувај без јасна визија за иднината

Секој процес на промени започнува со план. Кога го планираш следниот процес на промени, треба да погледнеш во иднината. Доколку не ја знаеш иднината, нема да можеше квалитетно да ги испланираш промените.

Без јасна визија за иднината, нема да го знаеш патот кој треба да го поминеш во текот на проесот на промени.

Мора да ги одговориш следниве прашања:

  • Што ќе се случува во иднината?
  • Како ќе изгледа иднината и какво ќе биде нејзиното влијание врз мојата компанија?
  • Можеме ли да ја креираме, подобруваме, игнорираме или прифаќаме таа иднина? Што тоа би значело за нас?
  • Каква ќе биде улогата на мојот бизнис во иднина?

Кога одговараш на овие прашања, тогаш може да продолжиш со процесот на планирање.

#2 Не започнувај без јасна формулација на проблемот или вистинскиот извор на промени

Секоја промена е последица на некоја причина наречена како извор или сила на промена. Доколку сакаш да успееш со процесот на промени, мора да имаш јасна формулација на вистинскиот проблем или вистинскиот извор на промени.

Доколку ги знаеш изворите на промените, ќе знаеш и што треба да направиш.

#3 Не ја потценувај моќта на отпорот кон промени

Секој процес на промени ќе биде соочен со отпор кон тие промени. Мора да го знаеш тоа и да се подготвиш за работа на справување со тој отпор уште пред започнување со имплементација. Некои од организациските членови ќе ги прифатат промените. Некои ќе ги иницираат, но некои ќе ги игнорираат или едноставно ќе им се противат.

Процесот на промени ќе биде под закана на лицата кои ги игнорираат или се противат на предложените промени. Мора да ги знаеш тие лица. Некои од причините на отпорот може да биде прво подобрување на процесот кој треба да се имплементира, но со некои ќе треба да се справиш пред самиот процес доколку сакаш процесот да успее.

#4 Не ги отфрлај изворите на организациските промени од било каде

Извори на организациски промени може да бидат било каде внатре или надвор од организацијата. Ќе мора да ги отвориш очите, да го подобриш слушањето и да следиш се што се случува околу тебе. Се може да биде трансформирано во корисни сигнали кои ќе ти кажат што треба да се промени во твојот бизнис доколку сакаш да останеш на вистинскиот пат.

#5 Не заборавај дека твојот бизнис има моќна околина

Една од темелните основи е претпоставката дека секој бизнис функционира во многу моќна надворешна околина. Таа околина влијае на секој аспект на твојот бизнис. Таа околина не ти дава можност да останеш тивок, туку постојано ти врши притисок да промениш нешто доколку сакаш да останеш во динамична рамнотежа со неа.

Мора да ги следиш промените во околината, и веднаш да се прилагодиш согласно тие промени. Тие промени ќе станат реалност, без разлика дали ти сакаш или не.

#6 Не избегнувај да го прославиш успехот со твојот тим

Успехот на процесот на промени не зависи само од тебе како еден претприемач или менаџер. Целиот тим кој работи за тебе е одговорен за успехот. Понекогаш процесот може да биде доста болен за твојот тим. Веројатно тие повеќепати се нашле себеси во позиција да одлучуваат дали да продолжат или да запрат. Но, доколку процесот успее, тоа значи дека секој го дал максимумот за тој успех.

Од друга страна знаеш дека завршување на еден процес на промени не значи и запирање со промени воопшто. Постојат и други процеси кои ќе треба да се имплементираат. Доколку сакаш да продолжиш со успехот базиран на поддршката од вработените, ќе треба секој успех да го прославиш со нив.

post

Организациски промени и некои факти

Инкрементални промени Организациски промени се предмет на мое проучување во последните 10 години. И самата теорија на организациски промени е променлива категорија. Оваа тема е една од најактуелните теми кога станува збор за организациските науки.

Ова ќе биде еден краток пост за неколку факти кои мора да се имаат во предвид кога станува збор за организациски промени и секако примена на истите од страна на менаџментот на компаниите. Камо среќа да имаше поголем развој на науката во оваа поле и секако да беше прифатена од страна на менаџерите во големите компании, сега немаше да бидеме тука каде што сме.

Факт #1: Промените не се линеарни

Една голема грешка од страна на менаџерите е што ги гледаат или се обидуваат да ги гледаат или пак едноставно ги прикажуваат промените како линеарна категорија. Тие воопшто не се линеарни и не може да бидат презентирани со права линија ниту пак да се даде линеарна равенка која ќе ги претстави тие промени.

Ваков поглед може да доведе до многу несакани последици, до многу пропуштени идеи за промени, до многу погрешно разберени резултати од имплементацијата на промени.

Факт #2: Една промена предизвикува серија на други промени

Не постои една и единствена уникатна промена. Ова значи дека нема и не може да се спроведе промена во технологија без притоа да се имплементираат промени во структурата и луѓето. Истото се случува и обратно.

Една мала промена како промена на софтверот кој се користи во секојдневна работа ќе предизвика промени во самата структура, промени во обука на користење на луѓето, промени во секојдневна работа…

Факт #3: Инволвирање на повеќе луѓе во процесот ќе доведе до поголема успешност

Промените не се “монопол” во однос на иницирање, предлагање и планирање само на менаџментот. Тие треба и да се имплементираат, а тогаш менаџментот едноставно се губи, затоа што лесно е да се префрли одговорноста за неуспех на вработените кои треба да ги имплементираат, наместо да биде одговорноста во оние кои лошо ги иницирале или испланирале.

Мора да бидат вклучени повеќе луѓе, повеќе погледи, повеќе размислувања, повеќе идеи, повеќе глави… Инаку, нема да се искористи потенцијалот на промените.

Факт #4: Отпорот кон промените е неминовен

Секогаш, ама баш секогаш ќе има луѓе кои ќе ги иницираат, прифатат и имплементираат промените, но и луѓе кои едноставно ќе ги игнориртаат или избегнуваат промените. Отпорот е константа која ги следи промените и мора да се знае од страна на менаџментот заради соодветно справување со истиот.

Факт #5 Правилно менаџирање со отпорот ќе го подобри процесот

Точно. Иако претставува нешто лошо кога станува збор за промените, вистинското менаџирање со отпорот ќе обезбеди подобрувања на самиот процес на промени. Некој отпор ќе биде предизвикан заради недостаток на процесот. Не смее да се продолжи без да се разгледаат причините и оправданоста на тој недостаток. А, тоа е подобрување на самиот процес.


Warning: Parameter 1 to W3_Plugin_TotalCache::ob_callback() expected to be a reference, value given in /misc/25/000/213/213/5/user/web/pretpriemac.com/wp-includes/functions.php on line 3643