post

5 Тактики за стратегија за турболентни денови

Минатата недела пишував за стратегија за турболентни денови, денови кои не се баш онакви какви што посакувате, кога едноставно работите започнуваат да се движат во негативна насока.

стратегија за турболентни денови

Онаа што можевте да го заклучите од тој наслов е дека турболентните денови се повеќе сигурност отколку случајност. Зошто? Едноставно поради неизвесноста. Доколку сакате да слушнете нешто повеќе за неизвесноста би го препорачал последниот подкаст од „претприемачки пат” насловен како „Тестирање на претпоставки и стапици кои ќе треба да ги одбегнете”.

Продолжи…

post

Имате ли стратегија за турболентни денови

Знам дека повеќемина сметаат дека прашањето не е важно се додека не пристигнат турболентни денови, но сепак никој нема да избега од тие денови доколку нема стратегија.

свесност на купувачи

Тогаш врескањето, барање на виновник во некој друг и барање брзи решенија нема да успеат.

Продолжи…

post

[Истражување] Стратегија за претприемачко учење

Во тек е подготовка на стратегија за претприемачко учење. За таа цел досега се одржаа две работилници каде од страна на клучните стејкхолдери беа споделени различни идеи како предлози кои би требало и би можеле да се вклучат во стратегијата.

Изработен е анкетен прашалник преку кој може да се обезбеди вклучување на вашето мислење за онаа што веќе постои како предлог, но и сосема нови идеи кои би можеле да бидат дел од стратегијата.

Продолжи…

post

Претприемнички стратегии – Променети вредности и карактеристики

Претприемнички стратегии - вредности Ова е четвртиот и последниот пост од серијалот за претприемнички стратегии. Досега беа опфатени следниве:

Во овој пост ќе стане збор за стратегијата променета вредност и карактеристики.

Во досега опишаните претприемнички стратегии главната цел е воведување иновации. Претприемничката стратегија, која овде се разгледува, самата претставува иновација.

Производот или услугата, кои стратегијата со себе ги носи, можат да бидат присутни во околината долго време, а стратегијата го претвора тој стар производ или услуга во нешто ново. Таа ја менува нејзината употребна вредност, нејзините економски карактеристики: додека физички тука нема никаква промена, економски гледано се појавува нешто различно и ново. Сите претприемнички стратегии, кои тука се анализираат, имаат заедничко обележје што тие создаваат, креираат купувачи, а тоа е во крајна линија и вистинската цел на секоја работна активност, пред се економска активност.

#1 Создавање корист за купувачот

Создавањето корист за купувачот овозможило луѓето да ги задоволат желбите и потребите на сопствен начин. Доколку претприемачот не е спремен до крајност да ги задоволи овие барања, секогаш ќе се најде друг претприемач кој тие барања ќе ги задоволи и кој за тоа ќе извлече економска корист.

Англиските ученици учат дека Rowlend Hill ја пронашол поштенската служба 1863 год. што е делумно точно. Уште во времето на Римското Царство, за време на Цезар, имало извонредни служби со брзи курири кои ја носеле поштата на редовна линија, до најдалечните делови на империјата. Илјадници години подоцна, во 1521 год., германскиот цар Carlo V се вратил на таквото работење и им дал монопол за извршување на поштанската служба на царските имоти, на две кнежевски семејства. Во седумнаесетиот век сите европски замји имале организирана служба по Германскиот модел, а истото го примениле и Американците стотина години подоцна.

Сепак Hill го создал она што денес се вика пошта. Неговиот придонес не бил во новата технологија. Поштенските услуги отсекогаш ги плаќале примателите, а висината на надоместот зависела од оддалеченоста и тежината на пратката. Тоа ја правело поштенската услуга скапа и бавна. Hill предложил поштарината да биде единствена во рамките на Велика Британија, без оглед на одалеченоста. Исто така, предложил секоја поштарина однапред да се плати, со лепење на соодветни марки. Набргу поштата станала соодветна за работењето, а станала и евтина.

#2 Утврдување на цената

За секој производ или услуга, потребно е да се определи вистинска цена која потенцијалниот купувач е спремен да ја плати.

Доколку цената е превисока, купувачите нема да го купуваат тој производ или нема да ја користат соодветната услуга и тој производ или услуга можат да бидат супституирани од некој сличен производ или услуга.

Доколку е цената прениска, тоа исто така може да фрли сенка на производот или услугата, односно кај купувачот да се создаде слика дека производот е евтин оти не е квалитетен.

Заради тоа утврдувањето на оптимална цена носи голем успех во работењето.

Патентите за копир машини завршиле во малата компанија, тогаш позната како Holaid, зашто никој од големите компании не бил заинтересиран за нив. Нивните сметки покажале дека таква машина би чинела најмалку 4.000 $. Никој не би платил толкава цена кога индиго хартија била скоро бесплатна. Компанијата Holaid, денешен Xerox, направила голем технички напор за да ја проектира крајната верзија на машината. Меѓутоа, нејзиниот главен придонес бил во одредување на цените. Таа не  продавала машини, продавала она што таа машина го произведувала, копии. При цена од 5 или 10 центи, немало потреба за барање оправдување на вложениот капитал. Тоа е ситница која може да си ја дозволи секретарката, за да ја олесни работата. Утврдувањето на цените на копијата од 5 центи кај Xerox-машините било права иновација.

#3 Потрошувачката реалност

Не постои ирационален купувач, купувачот мора да биде рационален.

Неговата реалност често е потполно различна во однос на реалноста на произведувачот. Се што потрошувачот купува, мора да одговара на неговата реалност, потреба или тоа што го купува за него да има некаква корисна вредност. 

Потрошувачката реалност во 1840 год. довела до можност за купување на кредит. ”Syrus Mc Cormick” почнал со производство на жетварски машини, но заклучил дека не може да го продаде својот производ, бидејќи тогашниот просечен фармер немал купувачка сила. Сите знаеле дека инвестираниот капитал би се вратил за некоја сезона, но немало банкар кој би ги кредитирал. Тогаш тој понудил купување на рати, а цената би била платена од заштедата, која жетварот би ја остварил од неколку жетви. Фармерот сега можел да купи машина.

#4 Испорачување на вредност за купувачот

Последната од овие иновативни стратегии, поаѓа од тоа дека се испорачува она што претставува вредност за купувачот, а не она што претприемачот мисли дека е вредност.

Тоа се наоѓа еден чекор пред стратегијата на прифаќање на купувачката реалност, како дел од производот и дел од она што купувачот го купува.

Една компанија од САД испорачува повеќе од половина специјални масла за подмачкување, потребни за огромни градежни машини за правење патиштата, булдожери и големи копачи на земја, тешки камиони итн. Таа компанија е во директна конкуренција со една од најголемите петролејски компании, која може да мобилизира голем број на специјалисти за масла, но таа во борбата не конкурирала со тоа што ќе продава подмачкувачки масла, туку  продавала сигурност дека машините правилно ќе работат.

Тоа што претставувало вредност за изведувачите на градежните работи не е подмачкувањето. Тоа е она што обезбедува опремата правилно да функционира. Секој час работење кој изведувачот го изгубил, чини многу повеќе од она што го потрошил за масло во текот на една година. Она што произведувачот на мазиво го прави е да им понуди на изведувачите на градежни работи анализа, неопходна за одржување на нивната опрема. Потоа тој им нуди програма за одржување на база на годишни претплатни цени и им гарантира дека нивната опрема нема да биде надвор од употреба, повеќе од одредениот број на часови годишно, поради подмачкување. Програмата препорачува употреба на мазиво од тој произведувач. Меѓутоа, тоа не е она што изведувачот го купува. Тој всушност купува добро функционирање и добро работење на неговата опрема, што за него има големо значење.

Останатите постови од овој серијал:

  1. Претприемнички стратегии – Да се биде прв, истовремено и најдобар
  2. Претприемнички стратегии – Да се погоди онаму каде што не очекуваат
  3. Претприемнички стратегии – Еколошка ниша
post

Претприемнички стратегии – Еколошка ниша

Претприемнички стратегии Ќе продолжиме со третиот пост од овој серијал за претприемнички стратегии. Досега во првиот дел од претприемнички стратегии стана збор за стратегијата да се биде прв, но истовремено и најдобар, додека во вториот пост за стратегијата да се погоди онаму каде што не очекуваат. Во овој дел ќе продолжиме со стратегијата еколошка ниша.

Сите наведени стратегии имаат за цел да ја освојат водечката положба на пазарот. Стратегијата на освојување на еколошките ниши, има за цел освојување на монопол во потесна област на пазарот или производство. Оваа стратегија, има за цел да ги направи своите успешни практичари имуни на конкуренцијата. Успешните реализатори на претходните стратегии, главно стануваат големите компании кои се лесно видливи на пазарот. Компаниите со оваа стратегија живеат во анонимност, без оглед што поседуваат производ битен за одреден процес, така што никој не се обидува да им конкурира.

Во рамките на оваа стратегија постојат подстратегии:

#1 Стратегијата на “наплатната рампа”

Ова е во голема мерка привилегирана положба, бидејќи претприемачите искористуваат одредена позиција или знаење за сопственото профитирање, при што другите кои се заинтересирани за услугите што ги нудаат овие претпријатија мораат да пројдат низ “наплатната рампа”, што на претпријатието му овозможува, без голем стрес и напор, да ги пласира своите производи или услуги. 

Стратегијата на “наплатната рампа” има и ограничувања. Тоа е статичката позиција. Кога еднаш ќе се освои, таа не дава многу шанса за пораст. Не постои ништо што компанијата, која освоила една еколошка ниша, би можела да стори за да го зголеми обемот на своите работи или да ги контролира тие работи, без оглед колку е нејзиниот производ добар или евтин.

Барањето зависи од потребата на процесот или производот чиј составен дел е тој. Оваа стратегија не смее да ја користи својата монополска положба за експлоатација, изнудување или малтретирање на купувачите. Доколку се јави такво однесување, купувачите ќе знаат да го казнаат тоа.

Положбата на “наплатна рампа”, во текот на многу години ја држела една компанија од САД, која уште пред 60 год. развила модел на заштитник против експлозија во нафтени дупки. Трошоците за правење на нафтената дупка може да изнесуваат повеќе милиони долари. Меѓутоа, една експлозија може да го уништи целиот труд. Затоа заштитникот од експлозијата за време на работа е поевтино осигурување, без оглед на неговата цена. Се повторува состојбата во која поради вкупниот ограничен пазар, ниеден потенцијален конкурент нема интерес да тргне во производство на некој алтернативен производ. Симнувањето на цената на заштитникот од експлозија на дупките, кое чини околу 1% од вкупната цена на една дупка, никого не го стимулира да ископува повеќе дупки. Конкуренцијата можела само да ја смали цената без некој ефект.

#2 Стратегијата на специјализирани вештини и знаења

За да се освои ниша на специјалности, тоа секогаш бара нешто ново, нешто што претставува вистинска иновација.

Првата работа е во раната фаза на една нова индустрија или пазар, да се истражи можноста за специјализација. Претпријатијата кои ќе се утврдат во нишата на база на специјалности, не можат да бидат загрозени ниту од своите купувачи, ниту од своите снабдувачи. Никој од нив не е спремен да влезе во нешто туѓо, како во поглед на знаење, така и во поглед на стручност.

Претпријатијата кои се утврдиле во нишата на специјалностите, мораат постојано да работат на усовршувањето и подобрувањето на својата стручност. Тие мораат секогаш да водат во својот сектор. Ограничувањето на оваа стратегија е што има мал видокруг во однос на пазарот.

Второ ограничување е што сопственикот на оваа специјалност зависи од некој друг, кој неговиот производ или услуга го продава. Тој на овој начин станува компонента, составен дел на синџирот на производството и прометот. Доколку биде загрозена главната индустрија и нејзините придружни делови ќе бидат загрозени. Најголемата опасност за произведувачите кои поседуваат ниша на специјалности е ако специјалноста престане да биде тоа и стане општо знаење. Нишата на специјалностите, како и сите еколошки ниши, по својата природа е ограничена, како по обем, така и временски.

Сите ги знаат имињата на важните автомобили, а малку луѓе ги знаат имињата на компаниите кои ги испорачуваат електричните и светлосните системи за тие автомобили. Скоро никој, освен автомобилската индустрија, не знае дека фирмата “A. O. Smith” од Милвоки во САД веќе со децении произведува шасии за американски патнички автомобили, ниту дека фирмата “Bendiks” ја прави секоја одделна сопирачка која е вградена во производството на сите американски автомобили. Тоа се стари и добро утврдени компании.

#3 Специјализиран пазар

Главната разлика помеѓу нишата на специјалности и нишата на специјален пазар е во тоа што првата настанала и се развивала околу еден производ или една услуга, а втората околу специјализирано знаење и познавање на пазарот.

Специјализираниот пазар се наоѓа со набљудување и анализирање на појавата и развојот на новите производи и услужни активности. При тоа се поставува прашањето: Каква шанса би дала можноста за поседување единствена ниша? Што треба да се направи за таа ниша да се пополни пред другите. Нишата на специјализираниот пазар има барање како и нишата на специјализирани знаења, но таа има и исти ограничувања. Најголема закана постои кога специјалниот пазар ќе стане масовен пазар, односно кога ќе ја загуби својата ексклузивност.

Две компании, едната во северна Англија, а втора во Данска, испорачувале поголем дел на автоматизирани пекарски печки за колачи и тенок двопек. Пред триесетина години тие биле единствени производители на овие печки. Не постои ништо што би било технички комплицирано кај пекарските печки. Постојат многу компании кои би можеле да прават печки за колачи и двопек, исто така успешно и добро, како што тоа го правеле двете компании. Меѓутоа, тие две фирми го познавале пазарот, ја знаеле секоја пекарница, а и секој пекар ги знаел нив. Пазарот не е ниту голем, ниту доволно атрактивен за некој трет да им конкурира, се додека ги задоволуваат потребите на купувачите.

Останатите постови од овој серијал:

  1. Претприемнички стратегии – Да се биде прв, истовремено и најдобар
  2. Претприемнички стратегии – Да се погоди онаму каде што не очекуваат
  3. Претприемнички стратегии – Променети вредности и карактеристики
post

Претприемнички стратегии – Да ги погодите таму каде што не очекуваат

Претприемнички стратегии Продолжуваме со вториот дел од претприемнички стратегии. Во првиот дел од овие претприемнички стратегии стана збор за стратегијата да се биде прв и истовремено најдобар, денес ќе стане збор за друга стратегија наречена како да ги погодите таму каде што не очекуваат.

Да ги погодите таму каде не очекуваат е потполно различна претприемничка стратегија, дефинирана од друг генерал на Конфедерацијата во САД, кој кажал: “Погодете ги таму каде што не се јаки, сигурни”. Таа стратегија можела истовремено да се нарече креативна имитација или претприемничко џудо, бидејќи најголемата примена на оваа стратегија доаѓала од земјата на џудото – Јапонија која применувајки ги овие стратегии постигнала завидни резултати во екомномијата.

#1 Креативна имитација

Поимот креативна имитација е контрадикторен термин. Тоа што е креативно треба да е оригинално. Меѓутоа овој термин ја опишува стратегијата која претставува имитација. Тоа што претприемачот го работи, некој друг веќе го работел. Меѓутоа, сега таа работа на претприемачот е креативна, од причина што претприемачот, применувајќи ја стратегијата на креативна имитација, разбира што претставува иновацијата, подобро и од луѓето кои до неа дошле и ги користи за да профитира.

Слично на стратегијата да се биде прв, но истовремено и најдобар и стратегијата креативна имитација, има за цел освојување на водечки позиции на пазарот или во одредена индустрија, доколку не може да обезбеди и потполна доминација на тој пазар или во таа индустрија. Но, таа е многу помалку ризична од претходната.

Во времето кога ќе се појави компанијата креативен имитатор на пазарот, тој веќе е формиран и новото претпријатие може да биде прифатено од пазарот. Се случува на пазарот да постои поголема побарувачка отколку што може да задоволи оригиналниот иноватор.

Секако, може да се случи оригиналниот иноватор да ги затвори сите врати за креативна имитација и самиот да профитира. Креативната имитација не го експлоатира промашувањето на првиот иноватор, бидејќи првиот иноватор морал да биде успешен. Работата е во тоа што првите иноватори пропуштиле да го разберат успехот на своите нови конкуренти, креативните имитатори. Креативните имитатори го користат успехот што другите го оствариле, тие го гледаат производот или услугата од аспект на потрошувачите.

Креативната имитација го почнува својот поход на пазарот, а не од производот, како и од потрошувачот, а не од произведувачот. Таа е истовремено концентрирана на пазарот и пазарно е водена. Стратегијата на креативната имитација бара пазар кој остварува брз пораст. Креативните имитатори не остваруваат успех со тоа што ќе ги превземат купувачите од првиот иноватор. Тие всушност, го опслужуваат пазарот, кој првите иноватори го создале.

Практично, тие одат по патот што некој пред нив го трасирал. Креативната имитација ја задоволува побарувачката која веќе постои, а самата не ја создава таа побарувачка. Креативната имитација најдобро функционира во области на висока технологија, од причина што иноваторите во тие области најмалку сакаат да бидат концентрирани на производот, односно повеќе се концентрирани на развојот на самата технологија и самиот производ. Затоа тие покажуваат тенденција погрешно да го толкуваат својот сопствен успех на пазарот, односно со тоа ја пропуштат шансата да го експлоатират барањето на тој пазар кој самите го создале.

Кога се појавиле полупроводниците, во индустријата на часовници знаеле дека тие можат да се користат за погон на часовниците, како многу поточни посигурни и поевтини механизми од класичните механизми за движење на часовниците. Швајцарците набргу направиле дигитален часовник, кој се движел со помош на кварц. Претходно имале големи вложувања во традиционалното производство на часовници, па затоа се одлучиле за постепено воведување на кварцните часовници во подолг временски интервал, а дотогаш овие часовници планирале да бидат луксузна стока. Компанијата “Hatori” во Јапонија, веќе имала долга традиција со производството на конвенционални часовници на Јапонскиот пазар. Компанијата сега видела шанса и можност за креативна имитација во развојот на стандардни, не многу скапи, кварцни дигитални часовници. Додека Швајцарците се свестиле, веќе било доцна. ’SEIKO’ часовниците станале барана стока, така што ги исфрлиле швајцарците од трка.

#2 Претприемничко џудо

Претприемничкото џудо како и креативна имитација се термини кои се најчесто врзани за работење на јапонските претприемачи. Применувајќи ги овие две стратегии, тие остварија светски успех во работењето и ја обновија индустријата и стопанството на целата земја, која беше разорена во големи размери за време на војната. Карактеристика на претприемничкото џудо е спроведување на одлучна акција за создавање на условите за реализирање на бизнис потфати

Беловите лабаратории во 1947 год. го пронашле транзисторот. Станало јасно дека транзисторот ќе ја замени вакуумската цевка кај радиото и ТВ-приемниците, но никој ништо не превземал. Водечките произведувачи на радио и ТВ-приемници биле Американците. Тие почнале да ја проучуваат можноста за примена на транзистор. Предвидувале дека транзисторот ќе се применува некаде околу 1970 год.

Компанијата Sony во тоа време не била многу позната. Нејзиниот претседател Akio Morita прочитал во весниците за транзисторите. Отпатувал во САД и ја купил лиценцата за новиот производ на Беловата лабараторија за 25.000 $. Две години подоцна Sony ги изнел на пазарот првите портабл транзисторски радиоприемници, кои тежеле помалку за 1/5 од сличните радиоприемници со вакуумска цевка, а цената им била помала за 1/3 од цената на класичниот приемник.

Оваа претставува класичен пример за отфрлање на неочекуваниот успех. Американците ја отфрлиле оваа можност поради тоа што транзисторот не бил “тука пронајден”, односно не го пронашле водечките компании RCA и General Electric. Американците биле горди на своите радиоприемници, кои биле квалитетно изработени. Во споредба со нив, силиконските чипови се сметале како ниско ниво. Но, Јапонците оваа стратегија ја повториле со успех и кај ТВ-приемниците, кај дигиталниот часовник и кај рачните дигитрони.

Постојат пет вообичаени навики и однесувања, кои им овозможуваат на придојдените да го користат претприемничкото џудо и да се исфрлат на водечката положба на пазарот.

  • Првата таква навика е NIH (Not Invented Here – не е тука пронајдено). Ова е однесување, при кое компанијата е убедена дека нешто што е ново не може да биде и добро, па така доаѓа до одбивање на новиот пронајдок со презир.
  • Втората тенденција е “да се собере кајмак од пазарот”, односно да се оствари голем профит на еден негов сегмент за кратко време. Собирањето кајмак претставува нарушување на елементарни менаџерски и економски правила. Тоа секогаш се казнува со загуба на пазарот. Кога еднаш ќе се здобијат со таа навика, тие и понатаму ја практикуваат и со тоа стануваат цел на претприемничкото џудо.
  • Третата лоша навика уште повеќе ја слабее конкурентската способност на компанијата: верување во квалитетот. Квалитетен производ или услуга не е она што нејзиниот производител мисли дека е. Квалитетот е она што купувачот го добива и за што е спремен да плати. Производот не е квалитетен затоа што тешко се прави и затоа што чини скапо, како што мислат произведувачите. Купувачот го плаќа само онашто му е од корист и што за него претставува квалитет.
  • Четвртата лоша навика се премиумските цени. Премиумските цени се повик на конкуренција. Она што се гледа како поголем профит за лидерот на пазарот, всушност претставува надомест за придојдениот, кој може за неколку години да го исфрли лидерот од водечката положба и самиот да ја заземе. Премиумските цени наместо да бидат причина за радост, стануваат закана за компанијата.
  • Петта лоша навика е фирмата да оди на максимизирање, наместо да оди на оптимизирање. Како пазарот расте и се развива, тие настојуваат да го задоволат секој корисник одделно, но понудата содржи ист производ или услуга.

Останатите постови од овој серијал:

  1. Претприемнички стратегии – Да се биде прв, истовремено и најдобар
  2. Претприемнички стратегии – Еколошка ниша
  3. Претприемнички стратегии – Променети вредности и карактеристики

 

post

Претприемнички стратегии – Да се биде прв, но истовремено и најдобар

Претприемнички стратегии Стратегија е вештина на војсководителите, вештина за водење војна, вештина за управување, водење на армии во воени походи. Тактиката е начин на спроведување на стратегијата. Постојат неколку претприемнички стратегии, но најдобрите резултати се добиваат кога ќе се искомбинираат неколку стратегии.

Стратегијата да се биде прв но истовремено и најдобар, бил начинот на кој генералот на Конфедерацијата го гледал начинот на добивање на битката, во текот на Американската граѓанска војна.

Во рамките на таква стратегија, претприемачот има за цел да ја освои водечката положба на некој нов пазар или во некоја нова гранка на бизнисот.

Да се биде прв, но истовремено и најдобар, не значи дека мора веднаш да се направи големо претпријатие. Оваа стратегија има за цел освојување на водечката позиција. Да се биде прв и најдобар, претставува стратегија за која многу луѓе сметат дека значи претприемничка стратегија “par excellence”.

Меѓутоа, оваа стратегија не е доминантна стратегија на претприемништвото, ниту таа што носи најмалку ризик или има најмногу успешни резултати. Таа носи најмногу неизвесност, не дозволува правење грешки и не овозможува втора шанса. Меѓутоа, ако се покаже успешна, ова стратегија му носи најмногу резултати на својот творец.

Сите тие примери на стратегијата да се биде прв но и најдобар, како стратегија подразбира поставување пред себе една амбициозна цел; на друг начин таа е осудена на пропаст. Оваа стратегија мора веднаш да ја погоди целта или потполно ќе промаши.

Треба да постои јасна цел и сите напори мора да бидат концентрирани на нејзиното остварување. Кога тие напори ќе почнат да дават резултати, иноваторот мора да ги има спремено ресурсите. Оваа стратегија понатаму, бара и континуирани напори во настојувањето да се задржи водечка позиција, во спротивно тоа би значело само добро подготвен терен за конкуренцијата. Буџетот на компанијата мора да биде поголем отколку пред неговата успешна иновација. Мора да се пронајдат нови корисни вредности за иновацијата, да се индентификуваат нови потрошувачи и да се убедат да ги пробаат новите производи.

Претприемачот кој успеал да биде прв, но истовремено и најдобар, мора својот производ или својот процес сам да го направи надминат и застарен, при што би вовел нов производ или процес, за тоа да не го направи конкуренцијата. Работата на пронаоѓање наследник на успешен производ, мора да почне веднаш и со иста концентрација на напор, која довела до реализација на првобитната иновација. Потоа мора систематски да се смалува цената на производот или процесот.

Стратегијата да се биде прв, но истовремено и најдобар е ризична, па стратегијата креативна имитација се темели на претпоставката дека оваа стратегија почесто ќе биде промашување, отколку успех. Таа ќе промаши поради недостаток на волјаа, поради неадекватни напори, поради недостатокот на ресурси или некој сличен проблем.

Следува:

post

Развој на вашата стратегија во 4 чекори

Како ќе ги остварите целите доколку не знаете што треба да направите за истите да постанат реалност?

Во стратегија за трансформација на бизнис цели по анализирање на дефиниција за стратегија заклучивме дека:

  • Стратегија е средство за исполнување на бизнис цели. Доколку немате бизнис цели не ви треба ни стратегија.
  • Стратегија претставува еден вид на план во кој се специфицирани акции кои Вие како претприемач ќе ги превземете.
  • Стратегијата е составена од тактики кои пак се составени од активности со што ќе ги исполниме посакуваните цели.

Во овој пост ќе се обидеме да навлеземе во еден систематски приод во развој на вашата стратегија. На сликата е даден еден поедноставен процес за креирање на стратегија како и некои од можни алатки кои се користат во секоја од фазите.

Процес на изработка на бизнис стратегија

Процес на изработка на бизнис стратегија

1. Цели

Секое стратешко планирање започнува од целите кои треба да се остварат. Нели, поребно е да знаете каде треба да стигнете за да започнете да го дефинирате патот, средствата за транспорт, времето, попатни станици…

2. Анализа

Следниот чекор во развој на вашата стратегија треба да биде анализа на:

  • Бизнисот
  • Околината (опкружувањето во коешто опстојува бизнисот)
  • Потрошувачите
  • Стејкхолдерите (сите кои имаат влијание врз бизнисот, како и сите врз кои одлуките во бизнисот имаат влијание).

Постојат различни алатки, методи или техники кои можете да ги користите во спроведување на една ваква анализа, но оние најприменливи се:

3. Идентификација на стратешки опции

Третиот чекор е колку што може повеќе да се идентификуваат стратешките опции кои му стојат на располагање на бизнисот. Затоа во овој дел се користат техники на бреинстормирање, преиспитување на сите можности и закани како можностите би се опфатиле и искористиле во стратегијата додека заканите би се елиминирале или во краен случај би се намалило нивното влијание.

Како една дополнителна алатка во овој чекор можете да ја користите и алатката насловена како 5 Зошто каде 5 пати се поставува прашањето зошто по секој одговор. Друга алатка во оваа идентификација на стратешки опции која ви стои на располагање е Root Cause – односно анализа на причините за се што ќе се наведе како проблем при што ќе се добијат идеи за подобрувања.

4. Евалуација и избор на стратешки опции

Додека целта на претходниот чекор беше да се идентификуваат сите стратешки опции за бизнисот, целта на овој чекор е сите претходно идентификувани стратешки опции да се анализираат и оценат и согласно таа анализа и оценка да се изберат оние кои ќе бидат дел од стратегијата.

За оваа цел можете да користите методи за анализа на ризик на секоја од идентификуваните стратешки опции. Во некои случаи може да ви биде потребен и графиконот на рентабилноста за да се преиспита односно да се визуелизира секоја стратешка опција преку еден монетарен износ и импликации врз бизнисот.

Се надеваме дека еден ваков поедноставен процес полесно ќе ве воведо во процесот на стратешко планирање кој ви е потребен иако сте мал бизнис.

post

Нова политика на Apple – Нов извор на приходи?

Apple лого

Apple

Факт е дека Apple во минатите 10-тина години ја револуционеризираше индустријата во која е, но со тоа ги револуционеризираше и останатите индустрии. Факт е дека производите и услугите што во моментов Apple ги нуди даваат потенцијал компанијата да стане една од најмоќните компании во светот. Но, факт е и дека одлуките кои понекогаш ги носи не се многу потрошувачки ориентирани. Но, исто така и факт е дека секој бизнис има право да ја искористи моменталната позиција на пазарот за да ја „набилдува“ сопствената конкурентска предност.

Последните неколку денови, повторно Apple ја разбранува светската јавност со неколку одлуки во однос издавачката индустрија и iTunes. Би сакал ова да го презентирам и да ги извлечам некои од клучните елементи кои доведуваат до раст и развој на една компанија.

Како започна сето ова?

Се започна со објавување на Sony дека Apple ја одбил нивната e-reader апликација во The New York Times. Таа апликација овозможувала луѓето да купуваат книги од Sony и да ги читаат на апликацијата преку iPhone. Тоа значи дека дел од колачот (приходот од продажбата на книгите) нема да оди за Apple. На истиот овој принцип функционира и Kindle апликацијата на Amazon. Многумина веќе сметаат дека ова е објавување на војна од страна на Apple на Amazon.

При крајот на Јануари оваа година Amazon објави дека во 2010 година продала за 15% повеќе електронски (Kindle) книги во однос на печатени изданија. За една ваква состојба не верувам дека само Kindle (како опрема) е заслужен. Тука е и iPhone, тука е и iPad на кои купените Kindle изданија на книги преку Amazon може да се читаат. Само јас во изминативе неколку месеци купув 5 Kindle изданија на книги кои ги читав на iPhone и очекував да купувам уште книги кои би ги читал на iPad кој го очекувам до крајот на месецов.

Нормално, во овој огромен тренд и потенцијал кој го нуди издавачката индустрија, Apple, креаторот на револуционерниот iPad нема ништо, освен продажба на хардвер (Kindle апликацијата е бесплатна).

Нешто на што се базираат успесите на Apple

Во 2001 година Apple го лансираше револуционерниот производ во тоа време наречен како iPod преку кој коризниците можат да ја копираат нивната музика од CD или да симнуваат музика преку интернет и да ја сместат на уредот преку кој ќеја слушаат. Овој производ претставуваше платформа за складирање на музика од различни извори. Но, приходот на Apple завршуваше токму по извршување на продажба на уредот.

Во 2003 Apple ја лансираше музичката продавница на iTunes која на специфичен начин ја врза со уредот iPod. На ваков начин тие ги врзаа имателите на правото на музиката со купувачите на истата преку iTunes токму во време кога сите мислеа дека музичката индустрија пропаѓа заради интернетот. Одлична стратегија која го воведе Apple во целосна промена на нивниот бизнис модел и токму таа стратегија и тие одлуки од тоа време доведоа Apple да стане она што е денес.

Во 2008 година Apple ја проширува својата iTunes платформа за iPhone преку која овозможува на корисниците да пребаруваат, симнуваат и купуваат апликации. На ваков начин ги поврза дизајнерите на апликации со корисниците на апликации. За секоја продадена апликација одреден проценt (30%) оди за Apple – нов приход за компанијата.

Во 2010 година Apple повторно базираќи се на претходните успеси и добро проценувајќи ја потребата на пазарот излегува со револуционерниот iPad кој исто така ја користи истата платформа и на ист начин ги поврзува дизајнерите и корисниците и тоа на тространо задоволство.

Но, последниот тренд на активно користење на овие уреди за консумпција на содржина (весници, книги) кои не се интегрирани преку платформата на Apple доведоа до тоа оваа компанија да се закани дека ќе ги одбие апликациите кои не се интегрирани за продажба преку iTunes и кои не обезбедуваат 30% за Apple.

Што ќе се случи?

Сите сме во очекување на одговорот на Amazon како еден од најголемите продавачи на книги кој директно ќе биде погоден од ваквите одлуки на Apple.

30% e голем износ кога станува збор за книги и мала е веројатноста дека Amazon ќе се одлучи да се откаже од истите. Некаде прочитав дека постои опција Amazon да понуди двоен начин на плаќање, но не се знае дали повторно би се судрил со правилата на Apple.

Последните информации излегоа на The Wall Street Journal кои пак се повикуваат на еден дизајнер за издавачите кој бил информиран од страна на Apple дека сите апликации кои не наплаќаат преку iTunes ќе започнат да ги повлекуваат од 31.03.2010.

Кој е во право, а кој не?

Мое лично мислење како потрошувач и корисник на ваквите услуги е дека Apple претерува со неговата контрола врз се што на некој начин е поврзано со нивните производи.

Од друга страна, тоа е бизнис, ништо лично. Едноставно ја користат моменталната позиција на пазарот за да обезбедат поголем приход и затоа се оправдани нивните потези.

Но, сепак најдобро е да изнајдат заедничко решение.

Можеби за некое време ќе се случи хардверот да биде делен бесплатно, како што е со мобилните телефони доколку се користат услугите преку него кои ќе обезбедуваат приход на производителот.

Во секој случај ќе чекаме да видиме што ќе се случува, оваа е една важна пресвртна точка во избор на вистинска бизнис стратегија. Кој ќе победи во започнатата војна, ќе видиме. Се надевам дека на крајот корисниците нема да бидат единствените настрадани.

post

Ценовна стратегија – Случај на Apple

Ценовна стратегија на Apple

Ценовна стратегија на Apple

Ценовна стратегија е една од најважните бизнис стратегии. Во голем дел успешноста на еден бизнис ќе зависи на таа ценовна стратегија и перцепцијата на потрошувачите во однос на цените.

Корисник сум на Apple-овиот iPhone скоро една година и во моментов сум блиску до донесување на одлука за купување на iPad. Во исто време имам планови за иднина да купам Mac лап топ и потоа да направам трансфер на сите мои компјутери на оперативниот систем од Windows на Mac. Иако веќе една година анализирам, се уште не сум сигурен зошто, но чувствувам дека едноставно сум навлезен во фаза на онаа врескање или гладување за нивните производи. Ова најверојатно е поврзано со нивното успешно лансирање на производот.

Знам дека Apple се многу добри кога станува збор за стратегија за воведување на производот на пазарот кога успеваат да предизвикаат такво привлекување на нивните производи, но воопшто досега не сум размислувал за нивната ценовна стратегија. Претходната недела прочитав навистина добар пост од Ben Kunz за ценовна стратегија на Apple на Bloomberg Businessweek on msnbc.com.

Погледнете во овие две реченици за цените на производите на Apple кои што авторот ги забележува во постот (не ги преведувам за да не изгубат од значењето):

The popular iPod Touch media player has been revamped at three price points – $229, $299, and $399 – all costing more than the iPhone, which does everything the Touch can plus make phone calls.

The current iPad costs $499 in its lowest-powered configuration vs. the Archos 7 Home Tablet ($189) or the Dell Streak ($299 with a two-year AT&T contract). And competitors are rushing to offer more functionality for hundreds of dollars less; the Streak tablet throws in a videocam and phone, which iPads don’t yet match.

За да се успее во вакви ценовни стратегии бизнисот мора да има многу повеќе отколку само врвен производ или технологија. Ова бара комбинација од различни бизнис стратегии кои може да се користат за зголемување на целокупниот бизнис потенцијал.

Во улога на еден потрошувач, јас првин мора да бидам убеден дека сите производи се брилијантни. Потоа ќе погледнам во цените на еден iPod Touch и ќе ги споредам со iPhone и најверојатно ќе изберам да купам iPhone бидејќи тоа е разумно размислување. Карактеристиките и бенефициите од iPad и огромната врева околу него (се смета дека овој производ ќе го направи Apple да биде најмоќнта компанија во светот, по што ќе се соочи со антимонополски закони) ќе направи едноставно да гладувам за да го имам тој производ и најверојатно по одреден период ќе го купам. Мојот мозок е подготвен за таков производ да дадм од $500 до $629 (опциите кои ги разгледувам, а најблиску сум до $629). Во меѓувреме доколку тој производ поевтини заради лансирање на следната генерација ќе бидам уште позадоволен. И потоа со сите тие уредчиња на Apple во моите раце, ќе купам некоја песна, некоја апликација и ќе изнајмам некое видео.

Ова е целиот тој циклус во оваа ценовна стратегија. Но, препорачувам за подетално да го прочитате постот на Ben Kunz.

На крајот, авторот го дава следниот совет:

Следете го Apple, и ќе научите трикови за цени за вашиот сопствен бизнис.


Warning: Parameter 1 to W3_Plugin_TotalCache::ob_callback() expected to be a reference, value given in /misc/25/000/213/213/5/user/web/pretpriemac.com/wp-includes/functions.php on line 3643