post

28 Фактори кои предизвикуват отпор кон организациски промени

Овој пост претставува мала презентација од анализата и истражувањето во мојата магистерска тема. Идентификувани се 28 фактори од 25 литературни извори. Врз основа на оваа теоретска анализа потоа се премина на практична анализа со спроведено истражување во над 80 компании во Република Македонија.

Отпор кон промени - 28 фактори

Отпор кон промени - 28 фактори

За секаква отпорност кон организациските промени постојат одредени причини кои можат да бидат различни. Овие причини претставуваат извори на отпорноста, односно претставуваат фактори кои предизвикуваат отпорност кон организациските промени. Во текстот кој што следи се прикажани резултатите од анализирани 25 литературни извори од различни автори во кои се наведуваат различни фактори кои предизвикуваат отпорност кон организациските промени за потребите на изработка на магистерски труд на авторот.

Вовед во анализата

Како што напоменав за добивање на оваа листа од 28 фактори се користеа 25 литературни извори во кои различни автори и експерти од полето на менаџмент со промените дефинираа различни извори на отпор кон промените. Сите тие фактори беа класифицирани согласно повторувањето во рзличните литературни извори. На пример, оној кој највеќе се повторува беше класифициран како фактор со најголемо значење. Подоцна оваа анализа се спореди со практичното истражување на над 100-тина менаџери од врвно, средно и прволиниско ниво.

Анализата на литературните извори доведе до препознавање на 28 фактори кои предизвикуваат отпорност кон организациски промени. Секој менаџер, претприемач или секој кој работи со луѓе и мора да спроведува организациски промени (а дали нешто во бизнис светот не се менува?) треба да ги разгледа сите овие фактори и да се обиде да го намали интензитетот на истите во процесот на промените.

Фактори кои предизвикуват отпор

  1. Закана за моќта на индивидуално ниво. Со секоја промена постои опасност одреден индивидуалец да загуби дел од својата моќ, па нормално е да се очекува опасноста дека тие индивидуалци ќе се противат на предложените организациски промени.
  2. Закана за моќта на организациско ниво. Како на индивидуално, така и на организациско ниво промената може да одземе дел од моќта. Ова е моќта сконцентрирана во организационата единица – одел или сектор. Кога промената го предвидува ова, нормално е дека тие организациони единици ќе се противат на предложените организациски промени.
  3. Губење на контрола од страна на менаџерите. Кога организациските промени доведуваат до намалување на нивото на контролата што треба да ја спроведуваат менаџерите, ќе доведе до појава на отпорност кон таквите промени од страна на менаџерите на кои им е одземено правото на контрола.
  4. Зголемување на контрола над вработените. Кога организациските промени доведуваат до зголемување на контролата над вработените, ова ќе доведе тие вработени да се противат на тие организациски промени.
  5. Економски фактори. Кога промените доведуваат до намалување на платите како севкупно намалување на трошоци во организацијата тогаш претставуваат вистинска закана за вработените кои ќе бидат погодени со тие промени.
  6. Имиџ, престиж и репутација. Секое работно место носи соодветен имиџ, престиж и репутација кои се битни за вработените. Ова ќе влијае на појава на отпорноста од страна на вработените кои ќе сметаат дека се оштетени во овој поглед.
  7. Закана за удобност. Организациските промени резултираат во лични неудобности, односно животот на вработените го прават потежок. Секој кој ќе почувствува неудобност од организациските промени ќе се противи на истите.
  8. Работна сигурност. Организациските промени можат да влијаат до намалување на работни места, технолошки вишоци, отпуштања. Работната сигурност има големо влијание на појава на отпорност од страна на вработени кои ќе почувствуваат дека ќе бидат погодени со тие промени.
  9. Прераспределба на ресурсите. Никој нема да сака да изгуби нешто со што досега располагал во вид на финасии, луѓе, опрема итн.
  10. Стекнати интереси на одделни групи. Организациските промени ги прават новите групи поважни за успехот на организацијата, а тоа пак претставува закана за старите коалиции што пак влијае на појава на отпорност кон промените од страна на вработените кои се погодени.
  11. Импликации на лични планови. Организациските промени доведуваат до прекинување на другите планови, проекти или другите лични и семејни активности што пак доведува до појава на отпорност кон таквите промени.
  12. Преголема зависност од другите. Скоро во секоја организација постојат луѓе кои се на одредено работно место заради тоа што „шефот“ така сака или пак заради тоа што некој пријател или роднина е во менаџментот на таа организација. Доколку промените претставуваат закана за таквата заштите сите погодени ќе се противат на таквите промени.
  13. Неразбирање на промената. Кога вработените не ја разбираат промената претпоставуваат дека тоа е нешто лошо и влијае на појава на отпорност кон предложената организациска промена.
  14. Недоверба во иницијаторот на организациските промени. Кога постои недоверба во иницијаторот на организациските промени, секоја промена ќе се прима негативно.
  15. Различни проценки и сваќања. Организацијата е составена од индивидуалци кои нормално имаат различни сваќања и проценки за различни ситуации. Ова влијае на тоа да вработените кои сметаат дека промените се лоша идеја ќе се противат на истите.
  16. Страв од непознато. Кога вработените чувствуваат неизвесност во процесот на трансформација тие насетуваат опасност. Оваа неизвесност и стравот од непознатото влијае на тоа да организациските членови се спротивставуваат на промената.
  17. Навики. Сите работиме по одредени навики. Овие навики не прават посигурни. Доколку организациските промени бараат менување на тие навики ќе предизвикаат отпорност кон организациските промени.
  18. Минати искуства за организациски промени. Сите вработени веќе имаат некои искуства од претходните организациски промени. Искуствата покажуваат дека повеќето програми за организациски промени биле неуспешни, а тоа влијае на појава на отпорност кон организациските промени.
  19. Закана за интерперсонални односи. Вработените честопати се меѓусебни пријатели кои имаат блиски односи на работно место и надвор од него. Организациските промени честопати бараат разбивање на таквите цврсто изградени социјални мрежи што влијае на појава на отпорност кон организациските промени.
  20. Слабости во предложените промени. Ова е пожелен извор на отпорност бидејќи ќе се откријат и можат да се отстранат сите слабости. Откривање на слабости од страна на вработените влијае на истите да се спротивстават на промените и да бараат надминување на тие слабости уште пред почетокот на имплементацијата.
  21. Ограниченост на ресурси. Скоро во секоја организација нормален проблем е ограниченоста на ресурсите. Ова влијае на тоа да се појави отпорност кон организациските промени на оние кои губат дел од тие ресурси.
  22. Бирократска инерција. Индивидуалецот често пати е член на некоја група. Таа група си има свои вредности, ставови, норми, правила на однесување. Сето оваа предизвикува инерција кон организациските промени. Оваа инерција влијае на појава на отпорноста кон организациските промени.
  23. Селективно процесирање на информациите. Индивидуалците вообичаено вршат селективно процесирање на информациите, односно го слушаат она што сакаат да го слушнат. УТие едноставно ја игнорираат информацијата што се спротивставува на тековната состојба, а со тоа се спречени да ги прифатат важните аспекти на предложените промени што влијае на појава на отпорност кон организациските промени.
  24. Неинформираност. Честопати вработените не се обезбедени со адекватна информација во однос на организациските промени кои треба да се спроведат. Неинформираноста влијае на појава на отпорност кон организациските промени.
  25. Притисок од колеги. Честопати се врши неформално казнување на колегите поради тоа што ја поддржуваат промената која другите не ја поддржуваат што влијае на појава и на зголемување на веќе постоечката отпорност кон промените.
  26. Скептицизам околу потребата од промени. Вработените кои се скептични и не можат да ја видат важноста на промените покажуваат слаба спремност запромените. Ова влијае на појава на отпорност кон организациските промени.
  27. Зголемување на работно оптеретување. Во текот на процесот на организациските промени вработените освен со редовното работно оптеретување ќе бидат оптеретени и со процесот на промените. Оваа работно оптеретување влијае на појава на отпорност кон промените.
  28. Кратко време за спроведување на промените. Поради тоа што организациските системи се отворени системи и се интерактивни со нивната околина, потребата од промената честопати доаѓа од надвор и темпото на спроведување се диктира од надворешноста на организацијата. Ваквата состојба доведува до кратко време за спроведување на организациските промени, што пак влијае на појава на отпорност кон промените.

Ова се фактори кои предизвикуваат отпорност кон организациските промени и во над 90% од случаевите придонесуваат до неуспешност на предложените промени. Вие како менаџер или претприемач сте должни да ги предвидите сите можни последици. Се надеваме дека ова ќе ви помогне во вашата секојдневна работа.

About Д-р Драган Шутевски

Д-р Драган Шутевски е основач и CEO на Шутевски Консалтинг и им помага на бизнисите да го проектираат патот кон успешноста. Поврзи се со Драган на Google+

Trackbacks

  1. […] кон промените. Во претходниот пост беа дефинирани 28 фактори кои предизвикуват отпор кон промените. Сега би сакал да навлеземе во еден начин како […]

  2. […] е нешто што предизвикува еден претприемач да се противи кон промените што е спротивно на она што по дефиниција треба да биде […]

  3. […] сегменти на пазарот што може да го зголеми нивото на отпорот кон промени од страна на вработените. Затоа е логична една ваква […]

Speak Your Mind

*