Реинженеринг на деловниот процес како филозофија за подобрување

KAIZEN потекнува од Јапонија, додека реинженерингот како менаџмент филозофија за организациски промени потекнува од САД.

Оваа филозофија изворно се нарекува Business Proces Reingeneering – BPR што значи реинженеринг на деловниот процес. Тешко е да се бараат творците на оваа филозофија бидејќи уште пред да го добие името (реинженеринг) се користела од некои компании. Но, доколку е потребно да се издвојат поставувачите на темелите, кои што за првпат ја именувале и образложиле оваа филозофија би ги издвоиле Michael Hammer и James Champy кои во почетокот на 90-тите години на минатиот век го разработиле концептот и ја развиле методологијата на примена на оваа филозофија во нивното капитално дело Reengineering the Corporation – A Manifesto for Business Revolution (Реинженеринг на корпорацијата – манифест за бизнис револуција).

Основниот концепт за оваа филозофија кај овие автори се родил во почетокот на 80-тите години од минатиот век кога забележале како неколку компании драматично ги подобриле своите перформанси во повеќе подрачја на нивниот бизнис преку радикални промени на работните процеси кои што ги изведувале.

Работните процеси се основа за секој успех на било каква компанија. Тие постојат и кај микро, и кај мали, и кај средно но и кај големи претприејатија. Искуствено имам работено на повеќе вакви проекти, подобрувањата може да бидат и до неколку стотици проценти од состојбата пред подобрување.

Во текот на десетгодишно проучување на овие радикални промени кои даваат драматични резултати, Champy и Hammer развиле одредени процедури за изведување на тие промени на кои што им дале име, business reengineering. Подоцна оваа филозофија стана хит на 90-тите години од минатиот век, така што се проучуваше на сите универзитети како во САД така и во целиот свет. Скоро секоја книга од менаџментот опфаќаше, па и уште опфаќа тема од реинженерингот како филозофија, алатка или пак процес за успешни, крупни организациски промени.

Но, мора да забележиме дека кај нас не и се даде некое големо значење, освен преку неколку универзитети и факултети. Се чини дека едноставно ја скокнавме токму тогаш кога ни требаше во 1990-тите години.

Но, доста за историја.

Што е тоа реинженеринг?

Пред да ја презентираме дефиницијата за реинженерингот да појасниме што претставува самиот збор реинженеринг.

Да тргнеме од инженеринг или инженерство.

Инженерингот или инженерството претставуваат примена на науката во дизајнирање, градење и користење на техничките системи.

Тогаш инженерингот на деловниот процес се однесува на организциски системи. Бидејќи ре- претставува латински предмет кој во сложенки означува назад, повторно, пак, уште еднаш, реинженерингот ќе значи повторно дизајнирање, градење и користење на организациските системи.

Може да забележиме дека реинженерингот се однесува на градење на нови темели на бизнисот.

Но, дали на некоја постоечка куќа можеме да почнеме да градиме нови темели?

Секако дека одоговорот ќе биде дека куќата ќе треба прво да се сруши и да се изгради нова на нови посилни темели. Можеби звучи чудно тоа да целиот бизнис кој веќе е изграден се руши и повторно да се гради од почеток. Состојбата во повеќето бизниси, а особено кај нас бара токму таков процес, што е резултат на влошените состојби во истите, односно појава на губење на пазари, неможност за освојување на нови пазари, лоши финансиски резултати итн.

Како формална дефиниција на реинженерингот ќе ја искористиме дефиницијата на Michael Hammer и James Champy од нивното претходно спомнато дело. Тие даваат една кратка и една посложена дефиниција.

Кратката дефиниција што ја даваат овие автори вели дека:

Реинженерингот претставува повторно започнување.

За оваа дефиниција велат дека е добра зо првично разбирање на поимот, но од друга страна не е доволна за луѓето кои сакаат да спроведат такво нешто во сопствените бизниси. Затоа како формална дефиниција за реинженерингот ја даваат следнава:

„Реинженеринг“ претставува фундаментална разработка и радикален редизајн на деловниот процес за да се постигнат драматични подобрувања во критичните показатели на перформансите, како што се трошоците, квалитетот, услугата и брзината.

Разработка на елементите од оваа дефиниција ги дава основните карактеристики на реинженерингот.

Основни карактеристики на реинженерингот

Да ги разгледаме основните карактеристики на оваа филозофија. Забележете дека користам поим филозофија, истото се однесува и за KAIZEN и за останатите кои ќе ги реобјавиме на претприемач. Ова не се алатки, не е дијаграм на рибина коска или статистичка методологија која ќе ја земеме и едноставно искористиме. Оваа е филозофија бидејќи треба длабоко да биде вкоренета во с’ржта на бизнисот.

Основните карактеристики на реинженерингот ќе ги извлечеме од презентираната дефиниција, така ќе ги разгледаме клучните зборови при дефинирање на реинженерингот.

 

Да го разгледаме значењето на секоја од овие карактеристики:

1. Фундаментално. Овој термин во дефиницијата за реинженерингот се однесува на темелите на бизнисот, односно на прашањата за ефективноста и ефикасноста. Во однос на ефективноста прашањето се однесува на тоа кои работи ги работи организацијата и дали се вистински тие работи кои што ги работи, а за ефикасноста ќе треба да се запрашаме дали работите ги изведуваме на вистинскиот начин.
2. Радикален редизајн. Ова се однесува на радикалните промени во работите и начинот на кој тие се изведуваат со цел да се зголеми ефективноста и ефикасноста на организацијата. Од тука може да се заклучи дека радикален редизајн значи отфрлување на сите постоечки структури и процедури и пронаоѓање на целосно нови начини на изведување на работата кои што ќе бидат во согласност со новите потреби на организацијата.
3. Деловен процес. Оваа карактеристика на реинженерингот ни кажува дека тој е ориентиран кон деловните процеси во организацијата. Деловниот процес во една организација ги претставува сите активности кои се изведуваат за да влезовите во системот се трансформираат во излез кој ќе има некоја вредност за купувачите. Реинженерингот се фокусира кон скратување на времетраењето на деловниот процес, односно да се скратат активностите кои се составен дел на истиот и да се елиминираат сите грешки кои што може да се појават во текот на тие активности.
4. Драматични подобрувања. Оваа карактеристика се однесува на подобрување, односно реинженерингот не се фокусира на инкрементални промени за да се добијат мали подобрувања во кратки временски периоди. Тој бара крупни организациски промени со цел да се постигнат драматични подобрувања во однос на перформансите на организацијата.

За разлика од KAIZEN каде што идеите за подобрување доаѓаат од сите хиерархиски нивоа, при реинженерингот тоа е задача на тимот кој е одговорен за планирање и спроведување на истиот. Членовите на овој тим треба да имаат различни вештини и способности за секој понатамошен чекор во реинженерингот. Овој тим има за задача да:

• Изврши анализа за потребите од реинженерингот
• Ги дизајнира промените кои треба да се спроведат
• Планира имплементација на тие промени
• Следи и евалуира процесот на имплементацијата.

Може да забележиме дека постои целосна спротивставеност на KAIZEN и реинженеринг. Но, сепак најдобро решение е комбинација на двата начина во секој бизнис со што би се постигнале големи подобрувања во однос на перформнсите на бизнисот како во краток така и во подолг временски период.

Методи и техники користени при реинженеринг

Статистички гледано не се сите реинженеринг проекти успешни. Може слободно да се каже дека и поголем дел завршуваат со катастрофални последици.

Постојат одредени методи и техники кои се користат од страна на реинженеринг проектите и кои можат да помогнат во вистинско согледување на состојбите и донесување на клучни одлуки.

Тука ќе разгледаме некои методи и техники кои ги користи реинженерингот во функција на подобрувањето на работењето на бизнисот како систем.

Дијаграм на текот – Flow Chart. Оваа техника претставува системски приод за дефинирање на сите активности кои се потребни за изведување на процесот и со чија помош се елиминираат сите активности кои не додаваат вредност во севкупниот бизнис процес, а од друга страна се имплементираат новите подобрени активности. Овој дијаграм ни дава слика за тоа како различните фактори и чекори се поврзани во еден цел процес. Најчесто користени дијаграми се одгоре надоле дијаграм на текот, детализиран дијаграм на тек и дијаграм на текот на работата. Првиот тип дава едноставна слика на процесот и ги претставува само главните чекори во процесот. Детализираниот дијаграм ги претставува сите информации за процесот до најситниот детал на истиот, додека третиот тип претставува слика на физичкиот простор и движењето на работата низ него. На сликата е даден пример на дијаграм на тек од горе надолу извлечен.

Анализа на работниот тек. И оваа техника има за цел да го подобри работниот процес преку елиминирање на непотребни активности и поедноставување на работниот тек. Се конструира матрица на анализа на работен тек во која процесот е поделен на чекори, се оценуваат перформансите на секој чекор, и притоа се откриваат причините на разлики во посакувани и актуелни перформанси. Елиминирањето на непотребните активности се изведува преку анализа од страна на кросфункционален тим на функциите, активностите и задачите преку кој се откриваат постоечките проблеми во изведување на процесот. На крајот се имплементира акциониот план за подобрувањето.

Вредносна анализа. Оваа методологија претставува систематски приод за истражување на функционалниот дизајн на производот со чија помош се развива поефикасна алтернатива за развивање на истиот. Таа опфаќа анлиза на производи, услуги, производствените процеси, организациски и менаџмент процеси како и информациите и информативните системи. Штета што кај нас воопшто не се актуелизира на ниво на кое треба, можеби сегашноста ќе беше сосема поинаква. Но, ветувам дека ќе ја актуелизираме тука на претприемач.

Техника на номинална група. Оваа техника претставува партиципативен приод во идентификување на проблемите и предлагање на решенија на истите. Целта е да се генерираат идеи за подобрување. Накратко, оваа техника се содржи од:

• генерирање на идеите за подобрување,
• нивна анализа и рангирање по приоритет и
• имплементација на идејата.

Особено се користи за решавање на комплексни проблеми кога треба да се избегнат одредени конфликти помеѓу организациските членови.

Дијаграм на рибна коска или дијаграм на причини и ефекти. Оваа техника служи за поврзување на елемнтите на процесот и поврзување на можните причини на одредени ефекти. Со помош на оваа техника ќе можат да се идентификуваат причините за одредени проблеми и да се развијат соодветни решенија кои ќе се имплементираат за да се реши проблемот кој е откриен.  На сликата е прикажан овој тип на дијаграм.

 

Pareto анализа. Оваа анализа се изведува преку конструирање на Pareto дијаграм кој претставува графичка презентација на последици на одредени проблеми, проекти, активности или се она што го набљудуваме во бизнис системот. Овие последици во дијаграмот се покажуваат во опаѓачки распоред спрема големината на фреквенцијата (од последица со најголема фреквенција или јачина како прва до последица со најмала како последна). Овој дијаграм овозможува да се идентификуваат клучните проблеми во процесот на кои треба да се концентрираме. Всушност дијаграмот има за цел да ни го покаже 80/20 правило во пракса, кое ни вели дека 20% од проблемите предизвикуваат 80% од катастрофалните последици на тие проблеми.

Анализа на полето на силата. Ова техника е развиена од страна на психологот Kurt Lewin за надминување на отпорот кон промените. Таа може да се користи како графичко прикажување на позитивни и негативни аспекти на се она што не спроведува да ги постигнеме посакуваните цели. Може да постојат два начина на елиминирање на овие негативни сили. Првиот начин е со зголемување на позитивните сили да се потиснат негативните. Овој начин Lewin го нарекува како ефект на потисната пружина, односно по потиснувањето на негативните сили и доколку малку ослабат позитивните ќе дојде до отскокнувањњ ена негативните сили, односно ќе се ослободи енергијата која ја имаат во себе добиено поради потиснувањето (исто како и кај потиснување кај пружина). Вториот начин кој е подобар е да се намалат колку што може повеќе негативните сили, а во исто време да се зајакнат колку што може повеќе позитивните сили, и на тој начин да се обезбеди постигнување на посакуваните цели.