Развој на менаџментот низ историјата и денес – Дел 3

Развој на менаџментот - Квалитет

Ќе продолжиме со историскиот развој на менаџментот. Во претходните два поста (првиот дел и вториот дел од овој серијал) ги поминавме принципите на научен менаџмент на Frederick Taylor и експериментите на Hawthorne, индустриска психологија, социотехнички системи и организациски развој. Денес ќе продолжиме со:

• KAIZEN (1950-ти година)
• TQM (Total Quality Management) (1950-ти и 1960-ти години)

KAIZEN

Во овој пост нема д навлегувам детално во оваа менаџерска филозофија бидејќи целосно e обработена во KAIZEN – Менаџерска филозофија за подобрување. Она што е значајно дека во развојот на менаџментот оваа филозофија се насочува на подобрување и тоа континуирано подобрување кое не е големо и се изведува во кратки временски интервали, односно постојано.

TQM (Total Quality Management)

Уште во времето на старогрчките филозофи како што се Сократ, Платон и Аристотел се водела дискусија за квалитет и совршенство. Но, се чини дека во текот на втората половина од минатиот век квалитетот станува жешка тема во повеќето часописи, книги, научни конференции итн. Од тој период па сé до денес повеќе научници и експерти пишуваат за квалитет и TQM. Имињата кои што први го воведуваат овој концепт за квалитет се Edward Deming, Joseph Juran и Philip Crosby. Интересно е тоа што овие поставувачи на темелите на TQM доаѓаат од Западните земји, а примената на нивните идеи за првпат била во Јапонија по Втората Светска војна. Во 50-тите години од минатиот век Јапонците побарале од Edward Deming, статистичар и менаџмент теоретичар од САД да помогне во возобновување на нивната економија која била разрушена по завршувањето на војната. Со имплементирање на овие идеи на Deming, Јапонија доживува невиден успех на полето на конкурентноста со компании од западните земји. Во 60-тите години Јапонците воведуваат кружоци на квалитет (quality circles), со кои успеале да ја поттикнат иновацијата од страна на работниците, со помош на генерирање на идеи за подобрување на производите, услугите и процесите. Кружоците на квалитет немале успех во западните земји поради немање на поддршка од менаџментот. Имено, работниците секогаш кога ќе имаат некоја идеја морале прво да добијат одобрение од менаџерот при што повеќето идеи биле одбивани, така да тие за во иднина не биле мотивирани да генерираат идеи за подобрување. Во 80-тите години на минатиот век САД го увиделе намалувањето на учеството на пазарот во однос на компаниите од Јапонија и станале свесни дека мора да преземат итни чекори, со што пак се вратиле на идеите на Deming кои пред многу години ги отфрлиле.

Експертите од областа на менаџмент на квалитетот како Joseph Juran и Philip Crosby исто така даваат голем придонес за усовршување и развој на TQM филозофијата.

TQM е акроним составен од:

Т – Total. Квалитетот е обврска на сите без разлика на кое организациско ниво се наоѓаат и ги содржи сите активности во компанијата, односно за добивање на висококвалитетни производи се одговорни сите организациски членови и сите активности кои што се изведуваат во организацијата. Кога се зборува за активности не се мисли само на производствените процеси за добивање на готови производи туку и сите други активности како што се истражување и развој, маркетинг, финансии итн., кои што индиректно учествуваат во добивањето на производот или услугата.

Q – Quality. Deming смета дека квалитет на било кој производ или услуга може да биде дефиниран само од потрошувачот и дека проблемот во дефинирање на квалитетот е пренесување на идните потреби на потрошувачите во мерливи карактеристики за да може производот или услугата да бидат дизајнирани, произведени и испорачани со цена со која потрошувачот е задоволен.

Crosby спротивно на Deming смета дека квалитетот е последица на потреби, а тие потреби треба да бидат искажани во мерливи единици.

Juran пак, го дефинира квалитетот како способност за користење на производот поставувајќи рамнотежа помеѓу карактеристиките на производот и потрошувачката на тие производи.

Иако различно го дефинираат поимот квалитет сепак суштински не се разликуваат, односно сите тргнуваат од потрошувачот, бидејќи тој има потреба од одреден производ и тој влијае со тоа на неговата потрошувачка. Оттука квалитетот значи исполнување на барањата на потрошувачите, како на интерни така и на екстерни потрошувачи. Тој не треба да биде онаков како што самата организација смета дека треба да биде квалитетот, туку тој треба да биде онаков каков што потрошувачите го бараат и го очекуваат од компанијата.

M – Managemnent. Бидејќи квалитетот е обврска на сите тој може и мора да биде управуван. Управувањето се однесува на сите луѓе и процеси кои учествуваат во исполнувањето на барањата на потрошувачите (обезбедување на квалитет).

Значи TQM филозофијата е еден вид менаџмент филозофија која е насочена кон подобрување на квалитетот на производите и/или услугите што ги нуди организацијата, како и на луѓето и процесите кои учествуваат во добивањето на квалитетот со што се зголемува конкурентноста на организацијата.

Повеќе автори наведуваат три главни принципи на кои се базира TQM филозофијата:

1. фокусирање кон потрошувачите,
2. континуирано подобрување и
3. тимска работа.

Три столба на TQM

Првиот принцип на TQM е фокусирање кон потрошувачите, односно фокусирање кон нивно задоволување. Овој принцип се базира на верување дека ако потрошувачот не се задоволи најверојатно тој ќе стане потрошувач на некоја друга компанија. Потрошувачот е онаа личност која плаќа за производот и секогаш треба да добива приоритет иако крајниот корисник на производот или услугата и потрошувачот (оној кој плаќа) не мора да се исти. Но, со давање на приоритет на оној кој плаќа не треба да се заборави на крајниот корисник, односно треба да се задоволат и двата субјекта со нешто поназначен приоритет на купувачот.

TQM филозофијата потрошувачите ги дели на внатрешни и надворешни потрошувачи. Освен внатрешни и надворешни потрошувачи, TQM препознава и надворешни и внатрешни снабдувачи. Внатрешните потрошувачи и снабдувачи претставуваат синџир на потрошувачи и снабдувачи во компанијата кој ги поврзува надворешните снабдувачи со надворешните потрошувачи (види слика подолу). Доколку една алка од овој синџир се скине (не функционира како што треба) целиот процес ќе пропадне што секако ќе доведе до незадоволство на надворешниот потрошувач.

TQM - синџир на потрошувачи и снабдувачи

Од сликата може да се види дека секоја индивидуа, процес или активност во една компанија претставуваат и потрошувач и снабдувач. Секој работник не само што треба да го задоволи внатрешниот потрошувач, туку треба да размислува и како со неговото влијание врз процесот да го задоволи крајниот (надворешен) потрошувач. Значи секој внатрешен снабдувач мора да ги исполни или надмине очекувањата на внатрешните, а во исто време и на надворешните потрошувачи. Според ова најважен критичен елемент на ефективен TQM програм е системот за откривање на очекувањата на потрошувачите (внатрешни и надворешни) за производот или услугата.

Вториот принцип на TQM филозофијата е континуирано подобрување. Подобрувањето се однесува на производи, услуги и процеси со кои се добиваат тие производи и услуги како и луѓето кои учествуваат во тие процеси. Овој принцип бара од сите луѓе никогаш да не бидат задоволни со постоечкиот производ, услуга или процес туку секогаш да се бараат начини за нивно подобрување. Најважен елемент е да се открие изворот на вистинскиот проблем – извор на промена), потоа да се тргне кон барање на решенија за тој проблем (организациска промена) со што ќе се подобри се што има можност да се подобри (а, има ли нешто што не може да се подобри?). Со ваков принцип на размислување организацијата може да продолжи да ги исполнува па дури и надминува очекувањата на потрошувачите.

Третиот принцип е тимската работа. TQM филозофијата бара тимска работа помеѓу сите кои директно или индиректно се вклучени во деловниот процес. Тимската работа мора да постои помеѓу менаџерскиот и неменаџерскиот кадар, помеѓу потрошувачите и снабдувачите како и помеѓу различните функции на организацијата. Како што кажавме претходно, за квалитет се одговорни сите вработени (и менаџерите и неменаџерите) па затоа мора да работат во тимови и да дадат значаен допринос во решавање на проблемите.

Тимско работење помеѓу потрошувачи и снабдувачи треба да се разгледува како еден поширок систем во кој се наоѓа и самата компанија. Ова може да придонесе да се дознае кои се потребите и очекувањата на субјектите во тој систем и заеднички да се решаваат проблемите со донесување на вистински одлуки со кои ќе бидат задоволени сите субјекти од тој систем. Тимската работа помеѓу функциите е значајна бидејќи организацијата не може да функционира како ефективен и ефикасен систем без соодветна поврзаност помеѓу организациските единици. Значи помеѓу функциите не смее да има добива-губи (win-loose) стратегија со која една организациска функција ќе победи со тоа што другата ќе загуби. Стратегијата која во однос на ова треба да се применува е добива-добива (win-win) стратегијата, односно меѓуфункционалните проблеми да се решаваат со решение кое ќе предизвика двострано задоволство (добивка за организацискиот систем како целина).

Продолжува: Развој на менаџментот низ историјата, а каде сме денес – Дел 4