post

Развој на менаџментот низ историјата и денес – Дел 4

10 Карактеристики на отворени системи

Развој на менаџментот

Ќе продолжиме со четвртото продолжение од серијалот за развој на менаџментот низ историјата и денес. Во претходните три дела (дел 1, дел 2, дел 3) ги поминавме принципите на научен менаџмент на  Frederick Taylor и експериментите на  Hawthorne, индустриска психологија, социотехнички системи, организациски развој, KAIZEN и TQM. Во овој четврт дел ќе продолжиме со:

  • менаџерска решетка и
  • Lean менаџмент

Менаџерска решетка

Менаерска решетка претставува пристап за индивидуални и организациски промени  кој што претставува посебен случај на организациски развој. Развиен е од страна на R. Blake и J. Mounton во 1964 година и е прикажан во нивното дело The Managerial Grid: The Key to Leadership Excellence. Тие примениле решеткаст модел за менаџментот. Решетката е составена од две оски:

  1. На Y-оската (вертикална) е прикажана грижата за луѓето и
  2. На X-оската (хоризонтална) е прикажана грижата за задачите.

И двете оски имаат ранг од 0 до 9 и со помош на овие две димензии се опишува стилот на менаџментот врз основа на тоа кој ранг постои и на двете скали . Токму оваа карактеристика на утврдување на стилот на менаџментот со помош на две димензии му дава предност на овој модел поради едноставност.

Менаџерска решетка

Менаџерска решетка

Петте карактеристични стилови од овој модел се:

  1. Сиромашен стил (1, 1). Овој стил на менаџментот најмалку води грижа за луѓето и за задачите. На ваков начин тие ги избегнуваат неволјите со тоа што делегираат и исчезнуваат и не се грижат за начинот на изведување на задачите, ниту пак на резултатот од задачите, ниту пак за луѓето кои ќе ги изведуваат задачите.
  2. Кантри клуб стил (1, 9). Менаџерот кој поседува кантри клуб стил многу се грижи за луѓето но воопшто не се насочува кон задачите (производство). На ваков начин не се обезбедува продуктивност, но се обезбедува работна средина која е доста поволна за сите вработени.
  3. Производствен или авторитарен стил (9, 1). Овој стил има висока загриженост за задачите додека воопшто не се грижи за луѓето и односите меѓу луѓето. Менаџерите со овој стил преку правила и процедури ги притискаат вработените да ги изршуваат работните задачи онака како што се испланирани.
  4. Стил на менаџер на половина пат (5, 5). Овој стил на менаџери делумно се насочува и на луѓето и на работните задачи. На ваков начин тие се надеваат дека ќе постигнат оптимални перформанси.
  5. Тимски стил (9, 9). Овој стил поседува голема насоченост и кон луѓето и кон работните задачи. На ваков начин се практикува тимска работа за постигнување на поставените цели. Ова е менаџер со најдобар стил на менаџментот (идеален менаџер).

Моделот на R. Blake и J. Mounton се базира на надминување на две најголеми бариери за организациска ефективност:

  1. комуникациски проблеми и
  2. недостаток на планирање

За надминување на овие бариери тие развиле приод во 6 фази преку препознавање на стилот на менаџментот од решетката (W. Warner Burke: Organization Change: Theory and practice, Sage Publications Ltd, California, 2002, страна 37):

  • Фаза 1: обука на менаџерите како да станат менаџери со стил 9, 9
  • Фаза 2: развивање на тимска работа
  • Фаза 3: меѓугрупен развој
  • Фаза 4: развивање на идеален стратешки корпорациски модел
  • Фаза 5: имплементација на фаза 4
  • Фаза 6: систематска критика на претходните 5 фази.

Од тука може да се забележи дека првите три фази се однесуваат на надминување на бариерите во однос на комуникациски проблеми додека останатите фази за надминување на недостаток на планирање. Следејќи го овој приод ќе се дојде до развој на успешни менаџери.

Lean менаџмент

Lean менаџментот своите историски корени ги влече од Јапонија, поточно во Toyota Motor Corp. Lean management уште е познат и како Toyota Production System. Повеќето автори сметаат дека оваа филозофија се јавува  помеѓу 60-тите и 70-тите години на минатиот век кога почнале да се забележуваат успесите на Toyota. Но, сепак сметам дека темелите на оваа филозофија се некаде во 1937 година на минатиот век од човекот кој е основач на Toyota, Kiichiro Toyoda.

Toyota во самиот почеток на свое функционирање имала конкуренти како што се Ford и GM. Kiichiro Toyoda си поставил за цел да понуди автомобил за иста или пониска цена од конкурентите, односно тргнувал од тоа колку е спремен потрошувачот да плати и спрема тоа вршел пресметки за развојните и производствените процеси. Уште тогаш поради тоа што Toyota немала доволно ресурси кои би можела да ги вложува во поголем обем на производството, Kiichiro Toyoda барал да се штедат ресурсите и во нивниот производствен систем да се произведуваат само толку автомобили колку што можат да се продадат. Тој често го користел поимот just-in-time (точно на време).

По Втората светска војна новиот претседател на Toyota, Eiji Toyoda му дал задача на Taiichi Ohno кој бил шеф на одделението за машинска обработка, повторно да ги разработи принципите на Kiichiro Toyoda. Во период од петнаесет години Ohno, со помош од производствено-техничкиот консултант Shigeo Shingo воведува програма за рационализација на производството кој производствениот систем на Toyota го направил да биде еден од најефикасните системи во светот. Често пати оваа филозофија се нарекува и “ohnoizam” или “toyodizam” поради двајцата најзаслужни за нејзино развивање и примена.

Најпрвин оваа филозофија се користела само во производството, додека подоцна нашла примена и во менаџментот и целото работење на организацијата. И оваа филозофија може да се стави во групата на филозофии за континуирано подобрување, бидејќи како што ќе видиме подоцна со нејзина помош се подобруваат сите аспекти на една производствена организација.

Како што веќе кажавме за разлика од конкурентите како Ford и GM, Toyota не поседувала доволно ресурси кои ќе ги вложува во технолошки инвестиции и производство во големи серии туку морала да се прилагоди на таков начин што ќе ги произведува производите со пониска цена, подобар квалитет и побрза испорака од своите конкуренти. Оваа своја цел Toyota ја исполнила со производство на само онолку автомобили колку што можеле да продадат и со елиминирање на сите расфрлања во производствените текови, со што го намалиле времето од нарачка до испорака на готовиот производ така да ги добивале побрзо парите од купувачите пред да мораат да им платат на снабдувачите за суровината и полуфабрикатите. На ваков начин успеале да стекнат повеќе капитал за нови инвестиции. Од оваа практика на Toyota може да се види целта на Lean management, односно поврзување на производственото ниво со вистинските барања на потрошувачите и притоа да се овозможи континуирано подобрување на сите процеси во организацијата со што ќе се елиминираат сите расфрлања (или времето кое не додава вредност на готовиот производ).

Со помош на ова кратко објаснување би можеле да кажеме дека Lean management претставува коктел на концепти, техники, алатки и идеи кои содржат континуирано подобрување на сите процеси во организацијата со цел да се намали времето од нарачката на купувачите до испорака на готовите производи преку елиминирање на сите расфрлања кои не додаваат вредност во производствените процеси и произведување на онолку колку што може да се продаде со цена која купувачите се спремни да ја платат.

Lean менаџментот доведува до подобрување на сите аспекти во организацијата, а не само во производството. Ќе се обидеме накратко да ги објасниме и опишеме следниве карактеристики на Lean management:

  1. намалување на времето од нарачката до испорака на готовите производи;
  2. безскладишно работење;
  3. целен трошок;
  4. сплосната организациска структура и
  5. принципи на lean размислување

Од погоре издвоените поважни карактеристики на оваа филозофија може да се забележи дека првите три карактеристики ја отсликуваат погоре претставената дефиниција, додека четвртата претставува последица од оваа филозофија, а последната се однесува на принципите на кои се темели lean management-от.

Како што кажавме погоре она што е карактеристично за оваа филозофија е да се намали времето од нарачката до испорака на готовите производи. Ова време може да се претстави како на сликата подолу:

Време од нарачка до испорака

Време од нарачка до испорака

Како што може да се види од сликата времето од нарачката до испораката е составено од 4 елементи:

  • време во кое се додава вредност,
  • време на промена на серијата,
  • време на чекање и
  • време на транспорт.

Последните три времиња се времиња во кои не се додава вредност. Оваа филозофија се фокусира на трите времиња кои не додаваат вредност, со цел да ги елиминираат сите расфрлања кои се јавуваат во процесите со што ќе се подобрат тие процеси кои учествуваат во креирање на тие времиња за да се обезбеди нивно намалување, а со тоа и намалување на вкупното време од нарачката до испораката. Од сликата може да се забележи дека над 90% од вкупното време од нарачка до испорака го сочинуваат трите времиња кои не додаваат вредност.

Втората значајна карактеристика е произведување на точно онолку парчиња колку што можат да се продадат, односно онолку колку што се барани од потрошувачите. Оваа карактеристика доведува до безскладишно работење. Предуслов за ваквото работење при оваа филозофија е да постои реална проценка на побарувачката. Освен финансиските ефекти што ќе се стекнат со ваквото безскладишно работење постои една уште позначајна придобивка, а тоа овозможување на откривање на сите проблеми кои што постојат во производството а со тоа и нивно решавање со што ќе се изврши промена со која доаѓа до подобрување на севкупното работење на организацијата. Ова може да се претстави како намалување на нивото на водата во езеро (складиштето) при што ќе можат да се видат гребените (проблемите) кои се криеле под нивото на водата, односно складираните производи.

Залихи - откривање на проблеми

Залихи - откривање на проблеми

Како трета карактеристика што ја издвојуваме за оваа филозофија е целниот трошок. Ова претставува одредување на цената која што е спремен да ја плати купувачот и потоа врз база на тој податок се прилагодува дизајнот, инженерството, набавката и производството на тој производ. Во овој случај најважно е да се изврши реална проценка за тоа колку купувачите се спремни да платат за тој производ. Со пресметаната целна цена (target price) се определува со колкави средства купувачот влегува во развојот, производството и дистрибуцијата на производот. Со вакво размислување оваа филозофија врши промена на основната економска формула од:

Трошоци + Добивка = Цена на производот во

Добивка = Цена на производот – Трошоци

Математички гледано ова се исти формули, но во суштината на работењето на организациите даваат сосема различни ефекти. Втората формула вели дека ништо не треба да се развива или произведува доколку купувачот не сака да го плати  тоа. Карактеристично за оваа филозофија е тоа што цената на производот ја определува корисникот на тој производ.

Како една поважна карактеристика на Lean management-от претставува и тоа што оваа филозофија доведува до сплосната организациска структура. Ова е поради фактот што ваквите организациски структури го забрзуваат процесот на донесување на одлуките, а со тоа и побрзо решавање на проблемите што пак доведува до побрзо подобрување на организациските процеси. Со ваквата структура ќе се овозможи организацијата да ги искористи предностите на новите можности, да изведе побрз развој на нови производи и побрзо да одговори на сите желби кои што доаѓаат од потрошувачите. Во овој случај ќе постојат само тимови и лидери и се ќе се разгледува како проекти кои ќе бидат изведувани од тие тимови.

Се смета дека Lean размислување претставува филозофија, додека Lean management претставува алатка за развивање и распространување на оваа филозофија. Lean размислувањето е составено од пет принципи, врз база на кои се темели Lean management-от. Овие пет принципи се разработени од James P. Womack i Daniel T. Jones во нивното дело Lean Thinking. Во ова дело Womack и неговите колеги ги воспоставиле принципите на Lean Management и на Lean организација. Петте принципи на Lean размислување според Womack се:

  • вредност
  • движење на вредноста
  • тек
  • влечење
  • совршенство.

Во наредниот дел накратко ќе го опишеме значењето на овие пет принципи на Lean размислувањето.

Вредноста како принцип на Lean размислување се однесува на вредноста што ја даваме на купувачите со нашите производи. Оваа вредност претставува сé она што го нудиме на купувачите без разлика дали сакаме да го задржиме учеството на пазарот или да го зголемиме, но од гледната точка на потрошувачите. Принципот вредност на Lean размислување се претвора во целната цена, односно цената која купувачот е спремен да ја плати за таа вредност. Lean management-от има за цел да ја постигне таа цена со што ќе се задоволат потрошувачите и стејкхолдерите.

Движењето на вредноста како принцип на Lean размислување претставува процеси низ кои сé поминува вредноста сé додека не стигне до купувачите. Lean management-от има за цел да ги управува овие процеси во функција на зголемување на вредноста. Во производствените организации според Womack постојат три нивоа на движење на вредноста:

  • движење на вредноста низ производството на производите
  • движење на вредноста низ дизајнот и решавање на проблеми и
  • движење на вредноста низ компаниското работење и управување.

Овие движења на вредности треба да се прошират и со снабдувачите. Односно да се опфати целиот синџир на набавка.

Тек како принцип на Lean размислувањето се однесува на расфрлањето: сé она што го попречува текот на процесите во однос на  движењето на вредноста се нарекува расфрлање. Lean management-от има за цел да обезбеди непрекинат тек на процесите во движење на вредност кон купувачите со елиминирање на сите расфрлања од преземање на суровината до испорака на готовиот производ.

Се што е непотребно не смее да се пушти во процесот на производството, односно да се произведува онолку колку што е потребно. Со помош на Lean management сé се влече во процесот врз база на барањата на купувачите. Ова се обезбедува со помош на Kanban. Применувајќи го овој принцип на Lean management-от се овозможува безскладишно работење (работење без залихи).

Совршенство како принцип упатува на тоа дека оваа филозофија со помош на континуирани подобрувања во мали чекори и радикални подобрувања во поголеми временски периоди на деловните процеси, при што ќе се елиминираат сите расфрлања во тие процеси, ќе се достигне такво совршенство кое тешко ќе може да се копира од конкуренцијата. Совршенството се однесува како на краткорочни така и на долгорочни подобрувања и резултати од тие подобрувања.

Продолжува: Развој на менаџментот низ историјата, а каде сме денес – Дел 5

About Д-р Драган Шутевски

Д-р Драган Шутевски е основач и CEO на Шутевски Консалтинг и им помага на бизнисите да го проектираат патот кон успешноста. Поврзи се со Драган на Google+

Speak Your Mind

*