post

Состојби во меѓународниот менаџмент

Активностите во компанијата може да се поделат на менаџерски и неменаџерски, но и двете активности се клучни за работењето. Голем број на земји се обидуваат сопствените економски проблеми да ги решат со примена на менаџментот како што е во развиените земји. Јапонските менаџери пред втората светска војна практикувале автократско управување, што често било причина за незадоволство кај работниците и било проследено со големи штрајкови. Поучени од искуствата од САД, кои за производство на воена опрема за време на Втората светска војна, поради недостиг на високошколуван кадар биле принудени да ги вклучат во одлучувањето, планирањето и работењето работниците, користејки ги нивното знаење и искуство, успеаа да унапредат голем број на производствени процеси. Јапонските менаџери го изменија својот стил и сега, пред да преземат било каков потфат, прво детално се консултираат со подредените, со цел да се добијат голем број на информации. Јапонските менаџери употребуват консензус во процесот на одлучување. Вработените кои се наоѓаат на пониските нивоа проследуваат иницијативи до повисоките нивоа, кои ја разгледуваат иницијативата и потоа доколку ја одобрат, повторно ја враќат на пониското ниво за да се соберат повеќе информации и имплементира она што е одобрено. Важна карактеристика е да се концентрираат на дефинирање на проблемите и прашањата. Сето тоа е пропратено со интензивна комуникација. Јапонската пракса во менаџментот нагласува интерес на колективот, изразено старешинство и лојалност кон компанијата. Јапонците ја нагласуваат кооперација помеѓу купувачите, работниците, менаџерите, снабдувачите и непрекинато настојуваат да го подобрат квалитетот и продуктивноста. Во Јапонија постои голема конкуренција, па компаниите кои ќе преживеаат на домашниот пазар сосема се способни за работење на мегународниот пазар. Ограничениот простор и ограничените ресурси со кои располага Јапонија наметнува потреба нејзините компании да бидат исклучително штедливи. Доколку ова се врзе со исклучителната способност на Јапонците да работат во групи, тогаш постигнатите резултати се големи. Јапонците се приврзаници на чистотата и на редот. Едно од главните обележја на Јапонското работење е доживотното вработување. Тоа создава силна врска и лојалност на вработените кон компанијата. Јапонците ставаат голем нагласок на тимска работа, при што настојуваат сами да прават производствена опрема, а доколку се принудени да ја купат од друг, истата се подобрува и прилагодува за сопствена употреба. Бидејќи е забележана потреба од подинамично однесување на вработените, Јапонските компании во последно време вршат модификација и воведуват одредени промени. Порано напредувањето низ компаниските хиерархии беше врзано за големиот стаж поминат во компанијата, додека сега се забележува тренд на унапредување и по основ на личната способност на поединецот, што е влијание од Американската школа која пак форсира индивидуализам. Промените се однесуваат и на висината на платата, која порано била врзана за должината на стажот, а сега повеќе се вреднува личното достигнувања на поединецот. Карактеристики на Јапонското производство се:

  1. Економично производство во мали серии.
  2. Флексибилно производство.
  3. Производство без залихи.
  4. Just-in-time производство (Со користење на системот JIT се намалуваат залихите. Овој систем толку се рашири што го применуваат голем број на светски компании во поголема или помала мерка.)
  5. Канбан систем.
  6. Производство без магацини.
  7. Производство со нула грешки.
  8. Самоконтрола.
  9. Елиминирање на сите загуби.

Можеме да наведеме некои сличности и разлики помеѓу американскиот и јапонскиот менаџмент. Американците негуваат управувачки стил, а јапонците заштитнички стил. Јапонската пракса во менаџментот нагласува интерес на колективот, изразено лидерство и лојалност спрема компанијата, американските менаџери најчесто вината ја префрлуваат на самата одлука, а не на определување на проблемот. За разлика од нив, јапонските менаџери донесуваат одлуки после долги дискусии за проблемот или за прашањето кое е предмет на решавање. Планирањето во Јапонија претставува долгорочна ориентација, а во САД краткорочна. Одлучувањето во Јапонија е колективно и со консензус, додека одлучувањето во Америката се карактеризира со индивидуализам. Па, одлучувањето во Јапонија се движи од долното кон горното хиерархиско ниво, додека во Америка одлучувањето се движи од врвот кон дното. Поради тоа донесувањето на одлуките во Јапонија е спор процес, додека во Америка е брз. Во Јапонија одговорноста е нејасна, а во Америка е децидна. Во Јапонија нема голема мобилност на вработените, бидејќи доколку е можно тие настојуваат да добијат доживотни вработувања. Додека во Америка трансферот и мобилноста на кадрите е голема. Во Јапонија изразена е лојалноста на вработените кон компанијата, а во Америка лојалноста е насочена кон професијата. Во Јапонија напредувањето е споро, додека во Америка може да биде брзо и базирано на индивидуалните карактеристики. Раководителот во јапонската компанија е член на групата, додека раководителот на американската компанија е водач на група. Јапонците негуваат заштитнички стил, додека американците негуваат управувачки стил. Процесот на контрола во Јапонија е концентриран на групата, а во Америка на поединецот. Теоретски, компанијата може да биде економски успешна и со сиромашен менаџмент, доколку има силен маркетинг, квалитетно производство (баран производ) и силен финансиски извор. Тоа е случај со Германија, која во однос на САД и Јапонија има послаб менаџмент, но нивниот успех се должи на перфектните технички достигнувања. Германските менаџери очекуваат строга послушност на своите подредени, а менаџерите имаат големо почитување спрема техниката. Германската култура почитува авторитет и законски ограничувања. Другите менаџерски активности како планирање, контрола и стратегија во однос на техниката имаат секундарно значење. Поголемиот број на производни менаџери имаат инженерска диплома. Половина Германски студенти се опфатени година дена со приправнички стаж, каде се вклучени околу 350.000 компании, а студентите одат 4 дена на пракса, а еден ден учат теорија. Германските компании главно се насочени кон купувачите, односно кон задоволување на барањата на купувачите. Менаџерите и вработените настојуваат да останат во една компанија целиот свој работен век. Германците имаат управување кое се базира на постигнување на општа согласност. Тие настојуват да ги унапредат производите преку постепена еволуција, а не со драматични скокови. Остварените финансиски средства најчесто ги користат за подобрување на процесот на производство за разлика од компаниите во САД, кои истите средства најчесто ги користат за зголемување на капацитетите. Менаџерите во Австрија се слични како Германските менаџери. Овие менаџери се придржуваат до законите, а толеранцијата спрема ризикот е мала. Во Франција владата ја планира националната стратегија и помага во координирање на плановите на одделни индустриски гранки. Тука е поистакната менаџерската функција, планирање. Цел на владата е да се употребат најефикасните ресурси со кои располага земјата и да се одбегне работењето во помалку профитни области. Владиното планирање се однесува на одредени регионални области, чиј развој се врши со мал број на компетентни компании. Планот се ревидира на секои пет години и ги опфаќа: стопанскиот развој, стабилноста на цените, билансот во меѓународното плаќање. Работата на менаџерите не се ограничува со владиниот план, туку менаџерите согледувајќи го планот се вклучуваат во неговата реализација. Британскиот менаџмент во голема мерка се базира на американскиот менаџмент. На британските менаџери најважна им е сигурноста, но како и во американскиот и во британскиот менаџмент индивидуалноста е високо вреднувана. Италијанските менаџери делуваат во рамките на законските толеранции спрема ризикот.

About Илија Чубровиќ

Speak Your Mind

*