post

Стилови на менаџмент согласно Адижес и отпорот кон промените

Отпор кон промени и стил на менаџментот

Отпор кон промени и стил на менаџментот

Ќе продолжам со темата за отпорот кон промените. Во претходниот пост беа дефинирани 28 фактори кои предизвикуват отпор кон промените. Сега би сакал да навлеземе во еден начин како менаџерите ќе можат да го предвидат различното однесување врз основа различен стил на менаџментот кој се практикува.

Не постојат исти менаџери. Дали би имало потреба од менаџмент доколку сите се исти. Да, тоа се луѓе, може да бидат маж или жена, но тоа не е она што ги прави менаџери. Доколку е така сите би биле менаџери. Некои менаџери ќе бидат успешни, некои неуспешни. Но, не постои идеален менаџер или „менаџер по учебници“. Разликата помеѓу различните менаџери е стилот на менаџментот што тие го применуваат. Едни употребуваат закани, други се обидуваат со систем за наградување, едни работат со постојани идеи други се сконцентрирани на резултати итн. Сето ова се различни стилови на менаџмент.

Науката препознава повеќе експерти во оваа подрачје кои застапуват различни мислења во однос на стиловите. Тука ќе претставиме еден начин на поделба на стиловите на менаџментот според Адижес. Исак Адижес е еден од врвните експерти од областа на менаџментот и неговата методологија е широко прифатена во голем број на светски познати компании. Со претставување на овие стилови ќе се обидеме и да претставиме начин како менаџерите можат да го предвидат отпорното однесување на индивидуалците кон организациските промени.

4 Основни стилови на менаџмент

Исак Адижес изведува четири различни улоги кои го определуваат посебно секој стил на менаџментот и со нивната комбинација го предвидува нивното однесување во однос на прифаќање или одбивање на промената. Основните стилови на менаџментот според Адижес се:

  • (P) – Производител
  • (A) – Администратор
  • (E) – Претприемач
  • (I)  – Интегратор

Според Адижес ова претставуваат четири улоги кои се потребни во менаџментот.

Улогата производител во менаџментот е улога која треба да произведува резултати преку производи и услуги. Резултатите се најважна работа, особено за стартап бизнисите. Доколку има добри резултати и бизнисот ќе биде посилен и ќе се зголеми шансата за успех и преживување. Малите бизниси, особено стартап бизнисите во раните фази на постоење најважни им се резултатите како би ги преживеале турболентните моменти од својот животен циклус.

Улогата на администрирање не се занимава со произведување на резултати туку со одредени активности преку спроведување на политики и процедури. Целта на администрирањето како улога во менаџментот е да обезбеди системот да функционира ефективно и ефикасно, односно да ги правите правите работи во право време со прав редослед и интензитет. Зад секој бизнис без разлика дали се работи за мал или голем постои администрирање. Земете ја продавницата на мало, некој треба да води сметководство, некој треба да го бележи она што е продадено, некој треба да споредува со она што е остварено итн. Значи сево оваа обезбедува некој ред и дисциплина.

Улогата на претприемачот е одговорна за нови идеи и иницијативи, односно за иницирање на промените. Претприемачот е тој кој мора да го покаже правецот и насоката по кој бизнисот треба да тргне. Секој нов бизнис е плод на идеа на претприемачот. Новите идеи се движечка сила на бизнисот. Секогаш треба да се наоѓа подобар начин на работа од сегашниот со цел да се задржи конкурентската предност.

Улогата на интегрирање е последната улога во менаџментот според Адижес. Интеграторот е тој кој се грижи да функционира тимската работа, за социјалните односи помеѓу вработените. Тој се грижи за интегрирање на луѓето и се обидува да овозможи системот да функционира беспрекорно од аспект на луѓето. Во секој бизнис меѓучовечките односи внатре во системот се многу важни заради ефикасно и ефективно исполнување на сите останати обврски.

Комбинација на улогите

Забележуваме дека сите овие улоги се важни за функционирање на системот. Многу е тешко да се најде менаџер кој ги поседува сите карактеристики од овие улоги. Идеален менаџер претставува менаџер кој ги има сите овие улоги инкорпорирано во сопствениот стил (PAEI). Ваквите менаџери тешко се наоѓаат во пракса. За стартап бизнис од страна на претприемач кој во почетните фази е единствениот во бизнисот треба да ги има сите овие улоги без улогата на интегрирање. Поради тоа што тешко се наоѓаат претприемачи со сите овие карактеристики доаѓа до најголемата смртност во почетните фази на стартап бизниси.  Како што ќе се шири и расте бизнисот така и потребата од секоја од улогите ќе се зголемува.

Бескорисен менаџер претставува менаџер без ниедна улога во својот стил на менаџментот (—-). Со истакнување на една улога во однос на другите и нивната комбинација се добиваат различни стилови на менаџментот кои Адижес различно ги именува. На пример, стилот (Paei – истакната улога на производител во однос на останатите) претставува производител, додека стилот (P— само улогата на производител без останати улоги) претставува осамен јавач.

Реакција на промените

Во табелата подолу се дадени некои карактеристични стилови на менаџментот според Адижес заедно со основните карактеристики на тој стил и начин на реагирање на промената.

КодСтил на менаџментотРеагирање на промената
----Бескорисен човекНе се противи на промената бидејќи е незаинтересиран за истата.
P---Осамен јавачСе противи на промената бидејќи нема време поради презафатеност
Ќе ја прифати промената доколку таа дава брзи резултати
-A--БирократСе противи на промената поради страв од губење на контрола
--E-ПаликуќаГи прифаќа промените доколку самиот ги иницира
Се противи доколку тој не ги иницира тие промени 
---IСуперследбеникГи прифаќа промените доколку ја зголемуваат неговата улога во решавање на конфликти и не го загрозува единството во организацијата
PaeiПроизводителПоради поизразена улога на производител може да се противи на промените кои не даваат брзи резултати
pAeiАдминистраторИзразената улога на администрирање доведува до противење на промени со кои се нарушува стабилноста на организацијата
paEiПретприемачПромените ги прифаќа доколку тие претставуваат негова иницијатива. Се противи на промените кои може да доведат до зголемување на правила, политики и процедури во работењето.
paeIИнтеграторСе противи на промените кои ги нарушуваат воспоставените социјални односи поради позразена улога на интегрирање.


Забележувате дека различен стил на менаџментот различно ќе реагира на промената. Затоа доколку сте менаџер и сакате да иницирате организациски промени, направете предвидување на тоа како би реагирале Вашите први соработници кои всушност ќе треба да започнат, па потоа подгответе стратегии за имплементација.

За овој текст користени се следните литературни извори кои ги препорачуваме на сите сегашни или идни претприемачи:

  1. Ichak Adizes: How To Solve The Management Crisis (Prevod na srpski jazik: “Prometej” Novi Sad. 1994)
  2. Isak Adizes: Stilovi dobrog i loseg upravljanja. Adizes. Novi Sad 2004
  3. Ichak Adizes: Mastering Change: The Power of Mutual Trust and Respect in Personal Life, Family Life, Business and Society. Adizes Institute Publications. Santa Monica, 1991. (превод на македонски јазик: Центар за кадровски и информатички услуги ДЕТРА, 1998)
post

Развој на менаџментот и местото на претприемништвото во него

Овој пост е напишан од М-р Илија Чубровиќ, коавтор на книгата Менаџмент на Претприемничкиот Бизнис и еден од креаторите на идејата за овој веб сајт.

Развој на менаџментот и претприемништвото

Развој на менаџментот и претприемништвото

Значењето на менаџментот во развој на едно општество е неоспорно докажано. Менаџментот низ човечката историја беше негов постојан придружник и моторна сила која влечеше и сеуште влече напред во новиот развој. Се смета дека најголема заслуга во развојот на најмоќните држави на светот се должи на силниот менаџмент.

Почетни менаџмент активности сретнуваме во армијата, земјоделието, градежништво…

Англиски збор menagement значи управување, водење на работите.

Менаџментот се дефинира како универзален процес на ефективно и ефикасно извршување на работата со помош на други луѓе и ангажирање на ресурсите во остварување на однапред дефинираните цели на претпријатието.

Теоријата на менаџментот започнува прво да се применува во производството, а подоцна се проширува и врз другите подрачја: сметководство, финансии, кадри, маркетинг, истражување и развој, управување со претпријатието.

Менаџментот како технологија им е потребна на сите претпријатија како стопански така и нестопански. Менаџментот како универзален процес, применлив е во сите видови претпријатија, болници, цркви, универзитети и владини агенции…

Во поголем или помал обем низ историјата се јавувале разни форми на организирање кои биле помалку или повеќе успешни. Први облици на корситење на менаџерски вештини можеда се прочитаат во библијата. Поради тоа се јавила потребата за пообемно проучување на оваа проблематика, како и нејзината примена во практика. Така се доаѓа до појава на менаџментот, како претходница на претприемништвото или на претприемничкиот менаџмент.

Класична школа на менаџментот

Класичната школа се појавува на почеток на XX век. Периодот кој се карактеризира со големо индустриско производство. Главно достигнување на менаџерите од овој период е пронаоѓање на општи принципи кои би биле користени во сите ситуации, како и поделбата на работата на составните делови.

Најзначајни автори на класичната школа се: F.W.Taylor, Henri Fayol, Frank Gilbreth, Lilian Gilbreth, Henry Gantt…

Интересно е што поголемиот дел од авторите доаѓаат од индустријата од инженерскиот свет.

Школа за меѓучовечки односи (Бихевиористичка школа)

Со понатамошен развој на менаџментот, мотивацијата и однесувањето со работниците добиваат се поголема значајност како главни предуслови за зголемување на производството. Незадоволството или незаинтересираноста на вработените може да доведе до намалување на продуктивноста, саботажи и други несакани однесувања. Па теоретичари од овој период своето внимание најмногу го обрнуваат кон меѓучовечки односи.

Главните претставници се: Elton Mayo, Mery Parker Follett, Abraham Maslow, Mc Gregor, Herzberg, Rensis Likert…

Системска школа

Со понатамошниот софистициран развој на менаџментот доага до развојот на системскиот приод во менаџментот. Овој период почнува околу 1950-тата. Теоритичарите од областа на менаџментот се обидуваат да го разјаснат и да го предвидат однесувањето во компанијата, така што ја проучувале целата компанија, нејзините елементи, влијанието на околината, а не само еден од нејзините аспекти како што прави класичната школа и школата на меѓучовечки односи. Добиени се сознанија дека организацијата претставува збир на меѓусебно поврзани делови (системи или подсистеми) кои треба да се набљудуваат како една целина. Па со анализата на целиот систем и влијание врз целиот систем да се дојде до подобри резултати.

Главна заслуга за развојот на оваа школа имаат: Ludwig von Bertalanffy, Kenneth Boulding…

Ситуациски (контигентен) пристап

Во последните декади доаѓа до големиот развој на менаџерската теорија и пракса. За одредена ситуација можно е да се применат различни менаџмент методи кои ќе бидат подеднакво успешни. Па, затоа теоретичарите од овој период препорачуваат ситуациски пристап каде би се применувал најсоодветен менаџерски метод во согласност со промените во околностите и во организацијата. Односно менаџерите треба да ги користат оние методи кои се најдобри за интересите на компанијата во дадениот момент.

Главни теоретичари се: Woodword, Barns, Stalke…

Претприемнички пристап

Како посебна школа се јавува и претприемништвото, или претприемниччкиот менаџмент. Реактивирањето на поимот претприемништво и давањето на позначајна улога на претприемништвото почнува во средината на седумдесетите години, околу енергетската (нафтената) криза. Дотогаш се форсирало производство во големи системи (фабрики), а тогаш се установило дека тие големи системи во состојбата на криза, неадекватно реагираат на настанатите проблеми. Поаѓајки од изразот дека големото е силно, но и дека малото е убаво, при тоа не уништувајки ги големите и успешни фабрики, се форсираат малите и средни претпријатија со претпремнички начин на работа. Така да големите и успешни фабрики со своите големи капацитети продолжуваат и понатаму со работењето додека малите и средните претпријатија со својата флексибилност ја пополнуваат празнина која настанува поради неуспехот на одредени големи фабрики а од друга страна отварат и нови подрачја за работењето. Со ваков начин на работењето малите и средни претпријатија во развиените земји постигнале огромни економски резултати и станале синоним за светско деловно однесување.

Во наши услови, со економија обременета од многу проблеми, на претприемништвото и на малите и средни претпријатија се гледа како на еден клучен фактор за постигнување на економската благосостојба, вработување и просперитет.

Главни теоретичари на овој период се Peter Drucker, Ichak Adizes

post

Организациска лојалност и посветеност

Организациска лојалност

Организациска лојалност

Ова е гостински пост на Александар Делев, Ba in Marketing, University of Sheffield, UK.

Главната цел на овој истражувачки проект е да обезбеди анализа на факторите кои влијаат на менаџерската лојалност и посветеност кон организацијата во која работат. Академската литература и бизнис праксата укажуваат на тоа дека средината во која функционираат компаниите во денешно време станува се по комплексна како резултат на глобализацијата, напредокот на технологијата, конкуренцијата како и зголемената важност на лојалноста и посветеноста на човечкиот капитал.

Вовед

Динамиката на денешната бизнис средина наметнува постојано менувачки околности на кои компаниите мора да се прилагодат и да одржат силна конкурентска предност за да осигураат опстанок. Како резултат на тоа, специјален акцент во последните неколку години се става на процесите на најмување, мотивирање и задржување на квалитетна работна сила, бидејќи токму човечкиот фактор е признаен како еден од најважните фактори во развитокот и одржувањето на неопходната конкурентна предност. Во интерес на обработка на оваа тема, прво ке се дискутираат концептите на мотивација, посветеност и лојалност. Понатаму ке бидат спомнати различните начини преку кои компаниите можат да ги мотивираат вработените, и на крај ке го искажам моето мислење на оваа тема со тоа што ке се земат пол и возраст како референтни точки.

Мотивација и лојалност во модерната бизнис средина

Во денешната динамична бизнис средина, за да можат компаниите да изградат конкурентна предност, да останат профитабилни и со тоа да опстанат, улогата на вработените е повеќе од значајна. Присуството на квалитетни работници ке донесе свежи идеи, концепти и нови производи/услуги за компанијата и затоа процесот на најмување, мотивирање и задржување на квалификувана работна сила претставува еден од најголемите бизнис предизвици на денешницата. Мотивацијата како процес ке биде подлабоко дискутирана во следниот дел бидејќи овој процес е тесно поврзан со задоволството на работното место а со тоа и со лојалност и посветеност.

Даглас МекГрегор е еден од многуте менаџерски теоретичари кои развиле свои размислувања во врска со шемите на однесувања на вработените во организацијата. Неговите теории за вработени со карактери X и Y значително помогнаа да се збогати разбирањето за тоа како се однесуваат луѓето на работните места. Ова беше особено важно бидејќи јасно ја посочи разликата помеѓу мотивиран и немотивиран работник и значењето на човечката мотивација.

Компаниите се обидуваат да ги мотивираат своите вработени за како краен резултат да постигнат зголемено ниво на операциска ефикасност, во смисла на време и пари, и со тоа да изградат и одржат предност пред конкуренцијата. Како резултат на промените наметнати од глобалната средина, гиганти како што се Mercedes, Siemens и Motorola во голема мерка го променија начинот на кој функционираат во витални области за да останат конкурентни на пазарот. Како што тврди Керслаке (2005), кога се формулираат мотивациски приоди кон вработените, компаниите треба да им обезбедат средина која рефлектира вредности, верувања и аспирации. Ова може значително да ги мотивира вработените и да ја зголеми способноста на компанијата и во иднина да привлекува и мотивира соодветна работна сила. Овој процес станува уште по комплексен на штета на фирмите кога ке се земат во предвид новите бизнис работни средини со кои се соочуваат луѓето, и кои значително ја смениле перцепцијата и врската помеѓу вработените и работодавачите.

Џонсон (2005) објаснува како модерниот работник во денешно време не може да се замисли да работи за истата компанија низ целата кариера, и дека во голем број случаеви силно е присутно чувството на поголем избор кај работниците.

Различни приоди кон мотивација и лојалност

Во текот на последните неколку децении многу научници со интереси во областа на човечкото однесување придонеле со сопствени теории и шеми на однесување поврзани со работното место. Преку овие теории, работодавците се здобиле со вредни информации во смила на фактори кои треба да се земат во предвид кога прават напори да ги мотивираат своите работници. Денес, силен акцент е ставен на оваа тематика од страна на компаниите, како последица од зголемената важност на човечкиот фактор. Организациите прават силни напори да ги разберат конкретните мотивациски приоди кои ќе дејствуваат како драјвери за вработените. Како резултат, многу истражувања биле направени, но често со различни заклучоци на крај. Се претпоставува дека ова доаѓа како последица од променливите човекови барања и потреби со тек на време (Вили, 1998). Кога се прават напори за мотивирање, има некои димензии кои не смеат да бидат занемарени или потценети од страна на фирмите. Разлики како полот, возраста, образованието, искуството, културната позадина и очекувањата од работното место се само дел од поголемата листа фактори кои мора да се земат во предвид за таквите напори да резултираат со поефикасна мотивација кај вработените. Извршените истражувања во минатото овозможија да се препознаат неколку фактори кои се појавуваат почесто и се поценети кај вработените. Тука спаѓаат платата, можностите за напредок како и дизајнот на работната позиција (Меудел и Родам, 1998).

Иако во модерната организација, менаџерите се тие што ја имаат главната улога да бидат фасилитатори на мотивацискиот процес, тоа не значи дека и тие самите не се често тема на истражување од страна на академиците. Со текот на годините, менаџери биле истражувани и анализирани на работното место и сето тоа со цел да се идентификуваат факторите кои влијаат на нивната мотивација и како крајна цел, задоволство од работното место, лојалност и посветеност.

Пул и Пул (2007) расправаат дека преку имплементацијата на таканаречената теорија на очекување, мотивациското однесување на менаџерите може да се анализира преку две компоненти: тоа се Е – 1, или напор – перформанс очекување, и Е – 2, или перформанс – последица очекување. Првото е поврзано со перцепцијата на индивидуата за шансите дека потенцијалниот труд ќе резултира со задоволителен резултат, а второто е поврзано со перцепцијата на индивидуата за шансите дека можниот резултат ке предизвика и други последици. Освен стандардните “работни услови”, менаџерите ставаат акцент на работна сигурност, унапредувања, пари, колеги и индивидуална автономија. Поради поврзаноста на работничката мотивација со организацискиот перформанс, од голема важност е за работодавците да ја разберат и прифатат важноста на задоволни работници за иднината на нивните компании. Сепак, целиот процес околу привлекување и задржување на квалитетна работна сила е дополнително отежната со недостигот на соодветно квалификуван персонал на пазарите.

Што треба да се има во предвид кога се работи со диверсифициран персонал

Студиите укажуваат на тоа дека нема универзален приод или единствено решение кога треба да се соработува со луѓе што доаѓаат од различна култура од нашата. Разликите не можат да се најдат само во верувањата и вредностите на индивидуата, туку и во полот, возраста, образованието, индивидуалните очекувања итн. Ова дополнително ја зголемува комплексноста на целиот процес за компаниите кога треба да интегрираат високо диверсицифицирана работна сила во своите операции (Хајд и Клинг, 2001). Соодветно на тоа, за да се имплементираат поефикасни мотивациски програми, организациите мора да имаат почит и разбирање за различните потреби на вработените кои се резултат на различните средини од кои тие потекнуваат. Ова е многу важен аспект од програмите од ваков тип бидејќи токму процесот на мотивација и задоволување на потребите поврзани со работното место ги поставува темелите на работничката посветеност и организациската лојалност.

Една од нај популарните теми во бизнис светот во денешно време е напредокот на жените и нивното признавање во тие кругови. Со тоа се наметнува полот како критичен фактор што одлучува како ке се формулираат програмите и приодите кон вработените. Меудал и Родам, (1998) тврдат дека во некои истражувања каде што биле вклучени и жени менаџери, се покажало дека жените ги рангирале платите и бонусите многу високо како средство за мотивација, како и внатрешните односи со колегите и можности за напредување. Истражувања од ваков тип можат да помогнат на работодавците да формулираат поефикасни мотивациски програми кога компанијата има жена менаџер. Дополнително на тоа, со вакви информации полесно ќе можат да се целат областите кои работниците ги сметаат за важни на работното место.

Во истите истражувања, мажите менаџери ставиле повеќе акцент на сигурноста на работното место и нивото на автономија. Јасно можат да се забележат некои разлики во приоритетите и очекувањата од работното место од страна на мажите и жените, кои се резултат на начинот на размислување, позиција и пол. Искуството и возраста на работникот јасно треба да влијаат на начинот на кој фирмата ќе се обиде да ја мотивира таа индивидуа. Како што Кинг (1998) расправа, искуството и времето поминато на работното место често влијае на амбицијата и драјвот кон понатамошни напреднувања и нагорни движења во организациската хиерархија. Имено, истражувањата сугестираат дека луѓето кои поминале до 6 месеци на работното место ставаат приоритет на финансиската компензација, додека луѓето со повеќе од една година искуство на исто работно место ги менуваат приоритетите кон можности за напредување, конкуренција, односи со колеги и сатисфакција од работното место. Ваквите резултати им даваат на организациите чувство што да се очекува во смисла на однесување и очекувања на работникот додека се здобива со искуство.

Заклучок

Со постојаните промени во бизнис средината и наметнатите процеси на адаптација на кои се изложени компаниите како резултат на зголемената несигурност, се повеќе се обрнува внимание кон човечкиот фактор како извор на конкурентна предност. Дополнително на тоа, со силната експанзија на индустријата на услуги, уште поважна станува улогата на менаџментот на човечки ресурси бидејќи еден од најголемите предизвици за фирмите во последниот период станува привлекувањето, мотивирањето и задржувањето на квалификуваните работници. Крајната цел е изградбата на силно портфолио на квалификуван работнички кадар кој ќе има важен придонес кон идните достигнувања на организацијата. Сепак, за да се постигне тоа, експертите тврдат дека треба да се развие внатрешна култура со сопствени вредности и верувања. Важноста на ова делумно лежи во потребата на вработените да се чувствуваат прифатено од страна на средината и да знаат дека нивниот труд е вреднуван и ценет. Тука исто така улога игра потребата за припадност и чувството да се биде дел од нешто поголемо и да се има придонес во неговиот развиток и успеси. Организациите исто така ке мора да ја разберат потребата од адаптирање на нивните мотивациски програми кон различните работници. Ова дополнително ќе придонесе тие да се чувствуваат прифатено и како дел од поголемо семејство, и со тоа како дел од мотивирачките напори, основите ке бидат поставени за изградба на работничка лојалност и посветеност.

Користена литература

1. Steven Pool and Bryan Pool, (2007), “A Management Development Model: Measuring organizational commitment and its impact on job satisfaction among executives in a learning organizations”, Journal Of Management Development, vol.26, issue 4, p.353-369, 13p

2. King, Albert,S and Ehrhard Barabara, (1998), “The Crecendo Effect In Career Motivation: An Eight Phase Model”, International Journal Of Management, , vol.15, issue 3, p.302, 11p

3. Wiley, Carolyn, (1998) “What Motivates Employees According To Over 40 Years Of Motivation Surveys”, International Journal Of Manpower, vol.11, issue 3, p.263, 18p.

4. Meudall, Karen and Karen Rodham, (1998) “Money isn’t everything…or is it?” International Journal Of Contemporary Hospitality Management, vol.10, issue 4, p.128, 5p

5. Karslake, Phil (2005) “The Death Of Loyalty”, New Zealand Management. vol.52, issue 5, p.35-37, 3p

6. Allen, Louis A. (2002) “Beyond Theory Y”, Management review, vol.63, issue 4, p.31, 3p

post

Тимска работа и тимска ефективност

Тимска работа и тимска ефективност

Тимска работа и тимска ефективност

Ова е гостински пост на Александар Делев, Ba in Marketing, University of Sheffield, UK.

Преку овој преглед на академска литература ќе ја дискутирам улогата на модерниот менаџер во денешната комплексна и конкурентна бизнис средина во областите на мотивирање, организирање и како крајна цел, водење на тим. Пронајдоците од истражувањето ќе бидат презентирани во четири дела и ќе ги опфаќаат најважните аспекти од бизнис врската помеѓу менаџерите и нивните тимови.

Тимска работа

Со зголемената потреба за организациска флексибилност, употребата на тимови станува еден од најважните аспекти од функционирањето на многу компании. Салас (2006) опишува тим како група на луѓе, составена за да постигнат одредена цел. Тој дополнително тврди дека не само што тимовите треба да служат како организациска алатка за решавање на проблеми и зголемување на флексибилноста, туку и самите тимови треба да постигнат внатрешна кохезија и флексибилност. За оваа цел, очигледно, тимовите мора да се составени од луѓе со работни вештини поврзани со проблемот со кој се соочуваат. Во рамките на тимот, исто така мора да постојат ефикасни канали на комуникација поддржани од самата желба на членовите да споделат идеи и знаење.

Кастка (2002) тврди дека работата во рамките на еден тим има повеќе димензии и тоа може да се подели на 3 нивоа:

  • на индивидуално ниво,
  • на ниво на тимот и
  • на ниво на поголемата организациска структура.

Тој исто така дискутира дека ако работата е извршена ефективно на сите три нивоа, тимот ќе има поставено добра основа за успешно завршување на својата задача. Треба исто така да се земе во предвид дека трите нивоа се меѓусебно зависни и дека проблеми на било кое едно ниво лошо ќе се одрази на другите две нивоа. Дополнително на тоа, Салас (2002) тврди дека важен дел од тимската работа е поставувањето и дефинирањето на јасни цели, како и начини на кои тие цели ќе бидат остварени. Понатаму, тој дискутира дека, за менаџерот да обезбеди јасни правци и појаснувања во врска со проблемот и расположливите начини на негово решавање, другите членови на тимот треба да имаат ученички менталитет, отворени кон ново знаење и да бидат флексибилни.

Гелдензоф (2006) го поддржува ова преку нејзиното тврдење дека тимовите мора да имаат внатрешна атмосфера на учење и високо ниво на прилагодливост кон новите предизвици од надворешната средина.

Тимска ефективност

Многу важен аспект од функционирањето на една организација претставува нивото на ефикасност и ефективност со кое тимовите ги извршуваат своите задачи. Ова најчесто се пресметува во смисла на пари или буџет и време. Со ефикасното и навремено извршување на задачите, тимовите значително допринесуваат кон поголемата перформанс слика гледана од организациско ниво.

Како резултат на долгогодишните истражувања, денес можат да се најдат неколку теории и идеи за тоа како најдобро може да се процени тимската ефективност.

Сандрстром (1990) тврди дека тимската ефективност има два дела:

  • Првиот дел го вклучува фидбекот кој членовите на тимот го добиваат од муштериите. Ова е добар начин преку кој може да се види каде се направени грешки и да се изнајдат начини за нивно корегирање. На овој начин тимот, не само што може да ги лоцира своите грешки и послаби страни, туку преку корекција може и да го подобри својот перформанс. Се разбира, во вакви околности не смее да се потцени улогата на менаџерот како фацилитатор на групната работа и неговиот/нејзиниот придонес кон подобрувањето на тимските резултати.
  • Вториот дел е тесно поврзан со внатрешната атмосфера во тимот. Ова имплицира постојана посветеност на членовите на тимот да инвестираат време и напор да го подобрат работењето заедно, и способноста да ги решат потенцијалните конфликти и меѓусебни разлики за доброто на тимот како целина. Повторно, тука менаџерот ја има главната улога преку изградбата на тимска култура внатре во групата. Уште еден важен аспект е дека менаџерите мора да помогнат да се развие чувство на доверба помеѓу членовите на тимот, како и чувство на самодоверба кај секој индивидуален член. Како последица, ова ќе го подобри начинот на комуникација и развивање на нови идеи помеѓу членовите на групата, што ќе овозможи задачите и целите да бидат завршени побрзо и по ефективно.

Дополнително, недостигот на визија и ориентација кон извршување на задачата може да има оштетувачки последици за перформансот на тимот, па уште една од улогите на менаџерот мора да се осигура дека сите членови ја разбираат “поголемата слика” и секој од нив знае како тој/таа се вклопува во таа слика.

Мерење на тимскиот перформанс

Точното мерење на перформансите на организациските тимови е од големо значење за една организација. Тоа е процес во кој се вложува многу време и напор. Успешноста на тимовите на крај го одредува и севкупниот перформанс на компанијата, така да ефективни менаџери кои се способни да воспостават добри односи помеѓу членовите на групата и да изградат добри комуникациски канали се од голема важност за успехот на секој проект со кој се справува тимот. Во таква средина сите членови на тимот ќе бидат во можност да се здобијат со нови вештини и знаења за во иднина. Дополнително на тоа, еден критичен аспект од точната проценка на тимскиот перформанс се изразува преку можноста членовите на тимот да добијат фидбек за нивниот придонес, посочување на грешки и корекција на истите со што би се спречило нивно повторување.

На овој начин сите членови ќе ги подобрат своите индивидуални вештини и знаења со што ќе го достигнат бараното ниво на перформанс од страна на менаџерот, организацијата и индустријата во целост. Една карактеристика на процесот на прецизна проценка на перформанс е дека во многу случаи луѓето не знаат кои аспекти да ги земат како критериуми.

Во секојдневниот живот, димензиите кои што можат да се изразат преку бројки се полесни за дефинирање отколку нематеријалните аспекти како на пример креативноста, искуството, конкурентноста и така натаму. Веќе е утврдено дека пристапот во кој се мери прво успехот на индивудата во тимот и тоа се додадава на успехот на тимско ниво би бил премногу конзумирачки процес во смисла на пари и време, а не нуди никакви гаранции за точноста на резултатите.

Од тоа што дискутиравме до сега, очигледно е дека менаџерите мора да знаат да го постават вистинскиот перформанс бенчмарк за својот тим, и да имаат знаење и искуство како да го проценат перформансот на индивидуално и тимско ниво врз основа на тој бенчмарк. Ова може да се постигне само со ефективен менаџерски стил и поседување на неопходното знаење и искуство поврзани со проблемот кој тимот е задолжен да го реши.

Улогата на менаџерот во перформансите на тимот

Во денешно време, перформансите на тимот и нивото на успех постигнат во најголема мера зависи од квалитетите на менаџерот на тој тим. Различни менаџери имаат различни приоди и начин на решавање на проблемите во зависност од нивното искуство, знаење, емотивна интелигенција и таканаречените “шеми на носење одлуки”.

Како што Варвел (2004) тврди, менаџерите мораат да научат како да ги проценуваат сите членови на нивните тимови, без разлика на нивните лични карактеристики и разлики, што значи дека сите членови во групата мора да бидат третирани како еднакви. Ниво на толеранција мора да биде постигнато и менаџерот мора да ја има главната улога во градењето на таква средина.

Дополнително, менаџерот мора да помогне на секој член да ја развие способноста сам/а да може да го процени квалитетот на завршената работа. За да го постигне ова, менаџерот мора да поседува концептуални и аналитички способности преку кои ќе се креира потребната средина во која членовите ќе можат да ја завршат својата работа на високо ниво. Понатаму, како што расправа Моере (2006), менаџерот исто така мора да има способност да решава проблеми, како и вештина да предвиди и да спречи нови проблеми уште пред да се случат. Со ова дополнително се акцентира потребата за менаџерска проактивност. Ако неопходни мерки не се превземени навреме, може да дојде до сериозно пореметување на тимската работа. На крај, во процесот на комуникација, менаџерите мора да влијаат на членовите на групата преку употребата на стимули кои ќе ја зголемат нивната желба да постигнат подобри резултати, да се почитуваат и помагаат еден со друг, да бидат свесни за важноста на задачата, и да чувствуваат слобода да побараат помош кога им е потребна. Способноста на индивидуалните членови сами да се организираат може дополнително да ја олесни задачата за тимот како целина и да помогне целиот процес да се одвива побрзо во смисла на време, пари и напор. Со сите овие фактори земени во предвид и извршени ефективно, менаџерите можат да создадат средина во која ќе има малку, или пак воопшто нема да има простор за грешки, во која ќе следат одлични резултати, на индивидуално, тимско и организациско ниво.

Користена литература:

  • Salas, Eduardo (2006). Fostering teams effectiveness an integrative theoretical framework.” Department Of Management University of Florida. pp.188-189.
  • Castka P. May (2002). Measuring teamwork culture: The use of a modified EFQM model. Brno University of Technology, Brno, The Czech Republic. Pp. 149-151.
  • Lisa E. Gueldenzoph December (2007). Using teaching teams to encourage active learning. North Carolina A&T State University. Pp. 457-460.
  • Varvel Tricia October (2004). Team effectiveness and individual Myers-Briggs Personality Dimensions Journal of management in engineering. Pp. 141-142.
  • Martin G. Moehrle (2006). Exploring Problems with function analysis. Expirimental Insights for team management Journal compilation Blackwell Publishing. pp. 195-196
  • Gediminas Mekys (2006) Teamwork dysfunctions at large – scale enterprises: Compararative Research based on Norm-Referenced Testing Engineering Economics. Pp. 51-53.
post

Зголемена нагласеност на казни – ниско ниво на доверба!

Како што ја читам книгата The Speed of Trust – The One Thing That Changes Everything од Stephen M.R. Covey ме наврати на еден период од пред една година и повеќе. Од друга страна, едноставно со овој пост би се надоврзал на претходниот за Една менаџерска задача – Инсталирање на доверба.

Доверба и казни

Доверба и казна

Имено, авторот навлегува во еден сосема нов термин кој го нарекува економија на доверба, која всушност има данок на доверба и дивиденда на доверба.

Системи со ниско и високо ниво на доверба

Системите со ниско ниво на доверба плаќаат данок на доверба додека системите во кои постои ниво на доверба добиваат дивиденда на доверба. Па така како една главна класификација авторот ја дава следнава:

  • 80% данок – Систем во кој не постои доверба
  • 60% данок – Систем во кој постои многу слаба доверба
  • 40% данок – Систем во кој постои слаба доверба
  • 20% данок – Систем во кој постојат отворени прашања во однос на довербата
  • Нема данок/нема дивиденда – Систем во кој довербата не претставува проблем
  • 20% дивиденда – Систем во кој довербата претставува видлив имот
  • 40% дивиденда – Систем кој функционира врз основа на одлична доверба

Најлошото е првото каде имаме данок од 80% поради тоа што во еден таков систем воопшто не постои доверба. За секоја од овие видови на системи класифицирани во однос на егзистенција на довербата во истите авторот ги дава главните причини. Она што го забележав како прво (а што го знаев и мислам дека повеќепати го потенцирав тука на претприемач во однос на бирократските системи) е дека една од главните причини да еден систем се класифицира во  систем кој плаќа 80% данок на доверба е нагласеност на казнаната политика.

Нешто што сум го искусил…

На сето ова би сакал да ги нагласам некои мои искуства каде еден ваков систем функционира:

  • Од почетокот на денот се зборува кој и за што е казнет што доведува до покачување на негативната енергија на поединците.
  • Се размислува како само да се спаси животот, а не развој, подобрување, иновативност…
  • Вработените меѓу себе се гледаат како противници, а не како колеги кои се тука заеднички да работат на развојот на системот.
  • Се размислува само на правила, а не и на начинот на спроведување на работните активности.
  • Понекогаш не се знае прецизно одговорноста кој што и кога треба да сработи, бидејќи сите трчаат се да сработат.
  • Често пати товарот паѓа само на неколкумина кои можат да завршат некоја работа.
  • Сите чекаат само да заврши денот, а утредента одат повторно со покачена негативна енергија уште на почетокот на денот.

Не би одел понатаму зошто листата би била навистина долга. Но, сепак главното нешто на што ќе падне товарот на тој данок е изгубена ефективност и ефикасност на системот, што секако ќе ги зголеми и реалните трошоци изразени во пари.

post

Една Менаџерска Задача – Инсталирање на Доверба

Менаџментот се повеќе станува наука комбинирана со искуство на менаџерот. Митот дека менаџерот се раѓа не е точен и слободно може да се каже дека е мртов. Поминав доста време проучувајќи го менаџментот како наука (почнувајќи од Тејлоризмот па се до модерното практицирање на менаџментот), а во исто време го проучував и практично преку спроведување на истражувања како и анализирајќи ги менаџерите со кои доаѓам во контакт. Моите белешки се доста поразителни за наши услови. Зошто? Мислам дека суштината на менаџментот е промашена. Не сакам да зборувам за надворешните влијанија на оваа поле како што се добивање на позиции преку врски, политичка припадност, подлизување… Тоа е некоја друга тема. Тука сакам да нагласам една навистина важна задача на секој менаџер – тоа е инсталирање на доверба.

Ќе започнам со еден цитат на Питер Дракер, за кого слободно може да се каже дека е таткото на модерниот менаџмент:

Не можете да спречите катастрофа, но можете да изградите организација која е подготвена за војување, која има висок морал, која знае како да се однесува, која верува во себеси, и каде луѓето си веруваат еден на друг. Во воените обуки, првото правило е да се инсталира во војниците доверба во нивните официри, бидејќи без доверба тие нема да се борат.

Катастрофа – Дали може да се спречи?

Во зависност од самата катастрофа, односно изворот на катастрофата ќе можеме да кажеме дали може да се спречи или не може. Понекогаш навистина не можеме да спречиме нешто особено ако тоа нешто се базира на надворешни фактори кои ние како менаџери не ги контролираме. На пример, светска економска криза, војна во друга земја каде што нашиот бизнис е присутен, промена на влада во друга земја… Тоа се фактори кои се надвор од нашиот домен на можно влијание.

Но, не треба да се откажеме, мора да се издржи и да се продолжи со битката за да опстоиме, не како поединци, туку како организација, како еден систем кој е составен од повеќе поединци. Војници на еден менаџер се луѓето кои се негови подредени хиерархиски, а самиот менаџер воопшто не би можел да биде менаџер без свои војници. Дури и еден процент да се шансите за спречување на катастрофата би требало да ги искористиме.

Затоа и сметам дека менаџер без добри војници, добри соработници, вработени, подредени или како сакате кажете ги, нема да биде добар менаџер, односно и воопшто не е менаџер.

Организациска самодоверба и меѓусебна самодоверба

Кога станува збор за самодоверба тоа е секогаш почеток на добар менаџмент во една организација. Прво, самиот менаџер треба да има самодоверба во себе. Второ, секој вработен треба да има самодоверба во себе за работата која ја изведува и третото кога постои индивидуална самодоверба се добива и организациска самодоверба.

Оваа самодоверба се поттикнува од страна на менаџерот како и од страна на самите вработени меѓусебно помагајќи си во извршување на работата. Замислете ситуација во која еден од вработените нем самодоверба во себе за извршување на некоја работна задача. Доколку менаџерот му помогне или едноставно го насочи давајќи му квалитетни насоки за исполнување на задачата таа самодоверба ќе се инсталира во вработениот. Втората алтернатива е кога вработениот знае дека секогаш кога ќе заглави колегијалноста во работната организација ќе му помогне едноставно да се одглави.

Затоа задачата на менаџерот е секогаш да ја крева сопствената самодоверба како и самодовербата кај своите вработени за да успее да изгради една клима на високо ниво на организациска колегијалност со што ќе се влезе во една спирала на постојано градење на организациска и меѓусебна самодоверба.

Доверба во менаџментот

Едно нешто сум сигурен, довербата не се добива со награди и казни, туку со начинот на дејствување на менаџерите. Дури и еден вработен кој нема доверба во менаџерот може да направи проблеми во целата организација, едноставно да го сруши целиот систем на доверба кој можеби е граден со години.

Можеби е поединец, но запоменте дека малите работи прават големи разлики. Затоа, добриот менаџер ќе се обиде да ја инсталира довербата во тие вработени.

Имам едно искуство со еден менаџер кој едноставно функционира врз основа на казни, довербата во него имаат само првите соработници и тоа само заради опстојување на тие позиции кои ги имаат. Таа доверба е вештачка, бидејќи истите во своите канцеларии го оговараат менаџерот, а сепак ги спроведуваат неговите наредби. Овој начин на менаџирање го нарекувам менаџмент врз основа на притисок.

И се би било ОК, доколку не знам дека овој начин едноставно претставува влез во еден ефект на потисната пружина, кој е докажан уште пред 50-60 години од познатиот психолог Kurt Lewin во неговата позната теорија за полето на силата. Овој начин на менаџментот ќе функционира се додека потиснатата пружина не се врати и едноставно одскокне при што целиот воспоставен систем ќе се сруши. Резултатите на таа организација се поразителни со овој принцип на менаџментот.

Затоа менаџментот и менаџерот претставува важен аспект на секој бизнис како организациски систем. Тоа не е позиција, која треба да носи привилегии, тоа е позиција која треба да носи резултати. Тоа не е позиција за секој, тоа е позиција за луѓе кои знаат и умеат да изградат и инсталираат доверба во тимот кој им е доверен да го управуваат. Тоа не е позиција за техничко лице кое ќе ги сработува сите задачи само за да се каже дека е менаџер, тоа е позиција за луѓе кои знаат да делегираат и она што е делегирано е сработено од страна на вработените и трансформирано во резултати за бизнисот.

Затоа ако Вие сте претприемач, не поставувајте менаџер само затоа што Вие мислите дека тој треба да се вика менаџер. Менаџер не е титула, ниту име, туку работно место и одговорност кои треба да донесат резултати.