post

Развој на менаџментот низ историјата и денес – Дел 4

10 Карактеристики на отворени системи

Развој на менаџментот

Ќе продолжиме со четвртото продолжение од серијалот за развој на менаџментот низ историјата и денес. Во претходните три дела (дел 1, дел 2, дел 3) ги поминавме принципите на научен менаџмент на  Frederick Taylor и експериментите на  Hawthorne, индустриска психологија, социотехнички системи, организациски развој, KAIZEN и TQM. Во овој четврт дел ќе продолжиме со:

  • менаџерска решетка и
  • Lean менаџмент

Менаџерска решетка

Менаерска решетка претставува пристап за индивидуални и организациски промени  кој што претставува посебен случај на организациски развој. Развиен е од страна на R. Blake и J. Mounton во 1964 година и е прикажан во нивното дело The Managerial Grid: The Key to Leadership Excellence. Тие примениле решеткаст модел за менаџментот. Решетката е составена од две оски:

  1. На Y-оската (вертикална) е прикажана грижата за луѓето и
  2. На X-оската (хоризонтална) е прикажана грижата за задачите.

И двете оски имаат ранг од 0 до 9 и со помош на овие две димензии се опишува стилот на менаџментот врз основа на тоа кој ранг постои и на двете скали . Токму оваа карактеристика на утврдување на стилот на менаџментот со помош на две димензии му дава предност на овој модел поради едноставност.

Менаџерска решетка

Менаџерска решетка

Петте карактеристични стилови од овој модел се:

  1. Сиромашен стил (1, 1). Овој стил на менаџментот најмалку води грижа за луѓето и за задачите. На ваков начин тие ги избегнуваат неволјите со тоа што делегираат и исчезнуваат и не се грижат за начинот на изведување на задачите, ниту пак на резултатот од задачите, ниту пак за луѓето кои ќе ги изведуваат задачите.
  2. Кантри клуб стил (1, 9). Менаџерот кој поседува кантри клуб стил многу се грижи за луѓето но воопшто не се насочува кон задачите (производство). На ваков начин не се обезбедува продуктивност, но се обезбедува работна средина која е доста поволна за сите вработени.
  3. Производствен или авторитарен стил (9, 1). Овој стил има висока загриженост за задачите додека воопшто не се грижи за луѓето и односите меѓу луѓето. Менаџерите со овој стил преку правила и процедури ги притискаат вработените да ги изршуваат работните задачи онака како што се испланирани.
  4. Стил на менаџер на половина пат (5, 5). Овој стил на менаџери делумно се насочува и на луѓето и на работните задачи. На ваков начин тие се надеваат дека ќе постигнат оптимални перформанси.
  5. Тимски стил (9, 9). Овој стил поседува голема насоченост и кон луѓето и кон работните задачи. На ваков начин се практикува тимска работа за постигнување на поставените цели. Ова е менаџер со најдобар стил на менаџментот (идеален менаџер).

Моделот на R. Blake и J. Mounton се базира на надминување на две најголеми бариери за организациска ефективност:

  1. комуникациски проблеми и
  2. недостаток на планирање

За надминување на овие бариери тие развиле приод во 6 фази преку препознавање на стилот на менаџментот од решетката (W. Warner Burke: Organization Change: Theory and practice, Sage Publications Ltd, California, 2002, страна 37):

  • Фаза 1: обука на менаџерите како да станат менаџери со стил 9, 9
  • Фаза 2: развивање на тимска работа
  • Фаза 3: меѓугрупен развој
  • Фаза 4: развивање на идеален стратешки корпорациски модел
  • Фаза 5: имплементација на фаза 4
  • Фаза 6: систематска критика на претходните 5 фази.

Од тука може да се забележи дека првите три фази се однесуваат на надминување на бариерите во однос на комуникациски проблеми додека останатите фази за надминување на недостаток на планирање. Следејќи го овој приод ќе се дојде до развој на успешни менаџери.

Lean менаџмент

Lean менаџментот своите историски корени ги влече од Јапонија, поточно во Toyota Motor Corp. Lean management уште е познат и како Toyota Production System. Повеќето автори сметаат дека оваа филозофија се јавува  помеѓу 60-тите и 70-тите години на минатиот век кога почнале да се забележуваат успесите на Toyota. Но, сепак сметам дека темелите на оваа филозофија се некаде во 1937 година на минатиот век од човекот кој е основач на Toyota, Kiichiro Toyoda.

Toyota во самиот почеток на свое функционирање имала конкуренти како што се Ford и GM. Kiichiro Toyoda си поставил за цел да понуди автомобил за иста или пониска цена од конкурентите, односно тргнувал од тоа колку е спремен потрошувачот да плати и спрема тоа вршел пресметки за развојните и производствените процеси. Уште тогаш поради тоа што Toyota немала доволно ресурси кои би можела да ги вложува во поголем обем на производството, Kiichiro Toyoda барал да се штедат ресурсите и во нивниот производствен систем да се произведуваат само толку автомобили колку што можат да се продадат. Тој често го користел поимот just-in-time (точно на време).

По Втората светска војна новиот претседател на Toyota, Eiji Toyoda му дал задача на Taiichi Ohno кој бил шеф на одделението за машинска обработка, повторно да ги разработи принципите на Kiichiro Toyoda. Во период од петнаесет години Ohno, со помош од производствено-техничкиот консултант Shigeo Shingo воведува програма за рационализација на производството кој производствениот систем на Toyota го направил да биде еден од најефикасните системи во светот. Често пати оваа филозофија се нарекува и “ohnoizam” или “toyodizam” поради двајцата најзаслужни за нејзино развивање и примена.

Најпрвин оваа филозофија се користела само во производството, додека подоцна нашла примена и во менаџментот и целото работење на организацијата. И оваа филозофија може да се стави во групата на филозофии за континуирано подобрување, бидејќи како што ќе видиме подоцна со нејзина помош се подобруваат сите аспекти на една производствена организација.

Како што веќе кажавме за разлика од конкурентите како Ford и GM, Toyota не поседувала доволно ресурси кои ќе ги вложува во технолошки инвестиции и производство во големи серии туку морала да се прилагоди на таков начин што ќе ги произведува производите со пониска цена, подобар квалитет и побрза испорака од своите конкуренти. Оваа своја цел Toyota ја исполнила со производство на само онолку автомобили колку што можеле да продадат и со елиминирање на сите расфрлања во производствените текови, со што го намалиле времето од нарачка до испорака на готовиот производ така да ги добивале побрзо парите од купувачите пред да мораат да им платат на снабдувачите за суровината и полуфабрикатите. На ваков начин успеале да стекнат повеќе капитал за нови инвестиции. Од оваа практика на Toyota може да се види целта на Lean management, односно поврзување на производственото ниво со вистинските барања на потрошувачите и притоа да се овозможи континуирано подобрување на сите процеси во организацијата со што ќе се елиминираат сите расфрлања (или времето кое не додава вредност на готовиот производ).

Со помош на ова кратко објаснување би можеле да кажеме дека Lean management претставува коктел на концепти, техники, алатки и идеи кои содржат континуирано подобрување на сите процеси во организацијата со цел да се намали времето од нарачката на купувачите до испорака на готовите производи преку елиминирање на сите расфрлања кои не додаваат вредност во производствените процеси и произведување на онолку колку што може да се продаде со цена која купувачите се спремни да ја платат.

Lean менаџментот доведува до подобрување на сите аспекти во организацијата, а не само во производството. Ќе се обидеме накратко да ги објасниме и опишеме следниве карактеристики на Lean management:

  1. намалување на времето од нарачката до испорака на готовите производи;
  2. безскладишно работење;
  3. целен трошок;
  4. сплосната организациска структура и
  5. принципи на lean размислување

Од погоре издвоените поважни карактеристики на оваа филозофија може да се забележи дека првите три карактеристики ја отсликуваат погоре претставената дефиниција, додека четвртата претставува последица од оваа филозофија, а последната се однесува на принципите на кои се темели lean management-от.

Како што кажавме погоре она што е карактеристично за оваа филозофија е да се намали времето од нарачката до испорака на готовите производи. Ова време може да се претстави како на сликата подолу:

Време од нарачка до испорака

Време од нарачка до испорака

Како што може да се види од сликата времето од нарачката до испораката е составено од 4 елементи:

  • време во кое се додава вредност,
  • време на промена на серијата,
  • време на чекање и
  • време на транспорт.

Последните три времиња се времиња во кои не се додава вредност. Оваа филозофија се фокусира на трите времиња кои не додаваат вредност, со цел да ги елиминираат сите расфрлања кои се јавуваат во процесите со што ќе се подобрат тие процеси кои учествуваат во креирање на тие времиња за да се обезбеди нивно намалување, а со тоа и намалување на вкупното време од нарачката до испораката. Од сликата може да се забележи дека над 90% од вкупното време од нарачка до испорака го сочинуваат трите времиња кои не додаваат вредност.

Втората значајна карактеристика е произведување на точно онолку парчиња колку што можат да се продадат, односно онолку колку што се барани од потрошувачите. Оваа карактеристика доведува до безскладишно работење. Предуслов за ваквото работење при оваа филозофија е да постои реална проценка на побарувачката. Освен финансиските ефекти што ќе се стекнат со ваквото безскладишно работење постои една уште позначајна придобивка, а тоа овозможување на откривање на сите проблеми кои што постојат во производството а со тоа и нивно решавање со што ќе се изврши промена со која доаѓа до подобрување на севкупното работење на организацијата. Ова може да се претстави како намалување на нивото на водата во езеро (складиштето) при што ќе можат да се видат гребените (проблемите) кои се криеле под нивото на водата, односно складираните производи.

Залихи - откривање на проблеми

Залихи - откривање на проблеми

Како трета карактеристика што ја издвојуваме за оваа филозофија е целниот трошок. Ова претставува одредување на цената која што е спремен да ја плати купувачот и потоа врз база на тој податок се прилагодува дизајнот, инженерството, набавката и производството на тој производ. Во овој случај најважно е да се изврши реална проценка за тоа колку купувачите се спремни да платат за тој производ. Со пресметаната целна цена (target price) се определува со колкави средства купувачот влегува во развојот, производството и дистрибуцијата на производот. Со вакво размислување оваа филозофија врши промена на основната економска формула од:

Трошоци + Добивка = Цена на производот во

Добивка = Цена на производот – Трошоци

Математички гледано ова се исти формули, но во суштината на работењето на организациите даваат сосема различни ефекти. Втората формула вели дека ништо не треба да се развива или произведува доколку купувачот не сака да го плати  тоа. Карактеристично за оваа филозофија е тоа што цената на производот ја определува корисникот на тој производ.

Како една поважна карактеристика на Lean management-от претставува и тоа што оваа филозофија доведува до сплосната организациска структура. Ова е поради фактот што ваквите организациски структури го забрзуваат процесот на донесување на одлуките, а со тоа и побрзо решавање на проблемите што пак доведува до побрзо подобрување на организациските процеси. Со ваквата структура ќе се овозможи организацијата да ги искористи предностите на новите можности, да изведе побрз развој на нови производи и побрзо да одговори на сите желби кои што доаѓаат од потрошувачите. Во овој случај ќе постојат само тимови и лидери и се ќе се разгледува како проекти кои ќе бидат изведувани од тие тимови.

Се смета дека Lean размислување претставува филозофија, додека Lean management претставува алатка за развивање и распространување на оваа филозофија. Lean размислувањето е составено од пет принципи, врз база на кои се темели Lean management-от. Овие пет принципи се разработени од James P. Womack i Daniel T. Jones во нивното дело Lean Thinking. Во ова дело Womack и неговите колеги ги воспоставиле принципите на Lean Management и на Lean организација. Петте принципи на Lean размислување според Womack се:

  • вредност
  • движење на вредноста
  • тек
  • влечење
  • совршенство.

Во наредниот дел накратко ќе го опишеме значењето на овие пет принципи на Lean размислувањето.

Вредноста како принцип на Lean размислување се однесува на вредноста што ја даваме на купувачите со нашите производи. Оваа вредност претставува сé она што го нудиме на купувачите без разлика дали сакаме да го задржиме учеството на пазарот или да го зголемиме, но од гледната точка на потрошувачите. Принципот вредност на Lean размислување се претвора во целната цена, односно цената која купувачот е спремен да ја плати за таа вредност. Lean management-от има за цел да ја постигне таа цена со што ќе се задоволат потрошувачите и стејкхолдерите.

Движењето на вредноста како принцип на Lean размислување претставува процеси низ кои сé поминува вредноста сé додека не стигне до купувачите. Lean management-от има за цел да ги управува овие процеси во функција на зголемување на вредноста. Во производствените организации според Womack постојат три нивоа на движење на вредноста:

  • движење на вредноста низ производството на производите
  • движење на вредноста низ дизајнот и решавање на проблеми и
  • движење на вредноста низ компаниското работење и управување.

Овие движења на вредности треба да се прошират и со снабдувачите. Односно да се опфати целиот синџир на набавка.

Тек како принцип на Lean размислувањето се однесува на расфрлањето: сé она што го попречува текот на процесите во однос на  движењето на вредноста се нарекува расфрлање. Lean management-от има за цел да обезбеди непрекинат тек на процесите во движење на вредност кон купувачите со елиминирање на сите расфрлања од преземање на суровината до испорака на готовиот производ.

Се што е непотребно не смее да се пушти во процесот на производството, односно да се произведува онолку колку што е потребно. Со помош на Lean management сé се влече во процесот врз база на барањата на купувачите. Ова се обезбедува со помош на Kanban. Применувајќи го овој принцип на Lean management-от се овозможува безскладишно работење (работење без залихи).

Совршенство како принцип упатува на тоа дека оваа филозофија со помош на континуирани подобрувања во мали чекори и радикални подобрувања во поголеми временски периоди на деловните процеси, при што ќе се елиминираат сите расфрлања во тие процеси, ќе се достигне такво совршенство кое тешко ќе може да се копира од конкуренцијата. Совршенството се однесува како на краткорочни така и на долгорочни подобрувања и резултати од тие подобрувања.

Продолжува: Развој на менаџментот низ историјата, а каде сме денес – Дел 5

post

Развој на менаџментот низ историјата и денес – Дел 3

Развој на менаџментот - Квалитет

Развој на менаџментот - Квалитет

Ќе продолжиме со историскиот развој на менаџментот. Во претходните два поста (првиот дел и вториот дел од овој серијал) ги поминавме принципите на научен менаџмент на Frederick Taylor и експериментите на Hawthorne, индустриска психологија, социотехнички системи и организациски развој. Денес ќе продолжиме со:

  • KAIZEN (1950-ти година)
  • TQM (Total Quality Management) (1950-ти и 1960-ти години)

KAIZEN

Во овој пост нема д навлегувам детално во оваа менаџерска филозофија бидејќи целосно e обработена во KAIZEN – Менаџерска филозофија за подобрување. Она што е значајно дека во развојот на менаџментот оваа филозофија се насочува на подобрување и тоа континуирано подобрување кое не е големо и се изведува во кратки временски интервали, односно постојано.

TQM (Total Quality Management)

Уште во времето на старогрчките филозофи како што се Сократ, Платон и Аристотел се водела дискусија за квалитет и совршенство. Но, се чини дека во текот на втората половина од минатиот век квалитетот станува жешка тема во повеќето часописи, книги, научни конференции итн. Од тој период па сé до денес повеќе научници и експерти пишуваат за квалитет и TQM. Имињата кои што први го воведуваат овој концепт за квалитет се Edward Deming, Joseph Juran и Philip Crosby. Интересно е тоа што овие поставувачи на темелите на TQM доаѓаат од Западните земји, а примената на нивните идеи за првпат била во Јапонија по Втората Светска војна. Во 50-тите години од минатиот век Јапонците побарале од Edward Deming, статистичар и менаџмент теоретичар од САД да помогне во возобновување на нивната економија која била разрушена по завршувањето на војната. Со имплементирање на овие идеи на Deming, Јапонија доживува невиден успех на полето на конкурентноста со компании од западните земји. Во 60-тите години Јапонците воведуваат кружоци на квалитет (quality circles), со кои успеале да ја поттикнат иновацијата од страна на работниците, со помош на генерирање на идеи за подобрување на производите, услугите и процесите. Кружоците на квалитет немале успех во западните земји поради немање на поддршка од менаџментот. Имено, работниците секогаш кога ќе имаат некоја идеја морале прво да добијат одобрение од менаџерот при што повеќето идеи биле одбивани, така да тие за во иднина не биле мотивирани да генерираат идеи за подобрување. Во 80-тите години на минатиот век САД го увиделе намалувањето на учеството на пазарот во однос на компаниите од Јапонија и станале свесни дека мора да преземат итни чекори, со што пак се вратиле на идеите на Deming кои пред многу години ги отфрлиле.

Експертите од областа на менаџмент на квалитетот како Joseph Juran и Philip Crosby исто така даваат голем придонес за усовршување и развој на TQM филозофијата.

TQM е акроним составен од:

Т – Total. Квалитетот е обврска на сите без разлика на кое организациско ниво се наоѓаат и ги содржи сите активности во компанијата, односно за добивање на висококвалитетни производи се одговорни сите организациски членови и сите активности кои што се изведуваат во организацијата. Кога се зборува за активности не се мисли само на производствените процеси за добивање на готови производи туку и сите други активности како што се истражување и развој, маркетинг, финансии итн., кои што индиректно учествуваат во добивањето на производот или услугата.

Q – Quality. Deming смета дека квалитет на било кој производ или услуга може да биде дефиниран само од потрошувачот и дека проблемот во дефинирање на квалитетот е пренесување на идните потреби на потрошувачите во мерливи карактеристики за да може производот или услугата да бидат дизајнирани, произведени и испорачани со цена со која потрошувачот е задоволен.

Crosby спротивно на Deming смета дека квалитетот е последица на потреби, а тие потреби треба да бидат искажани во мерливи единици.

Juran пак, го дефинира квалитетот како способност за користење на производот поставувајќи рамнотежа помеѓу карактеристиките на производот и потрошувачката на тие производи.

Иако различно го дефинираат поимот квалитет сепак суштински не се разликуваат, односно сите тргнуваат од потрошувачот, бидејќи тој има потреба од одреден производ и тој влијае со тоа на неговата потрошувачка. Оттука квалитетот значи исполнување на барањата на потрошувачите, како на интерни така и на екстерни потрошувачи. Тој не треба да биде онаков како што самата организација смета дека треба да биде квалитетот, туку тој треба да биде онаков каков што потрошувачите го бараат и го очекуваат од компанијата.

M – Managemnent. Бидејќи квалитетот е обврска на сите тој може и мора да биде управуван. Управувањето се однесува на сите луѓе и процеси кои учествуваат во исполнувањето на барањата на потрошувачите (обезбедување на квалитет).

Значи TQM филозофијата е еден вид менаџмент филозофија која е насочена кон подобрување на квалитетот на производите и/или услугите што ги нуди организацијата, како и на луѓето и процесите кои учествуваат во добивањето на квалитетот со што се зголемува конкурентноста на организацијата.

Повеќе автори наведуваат три главни принципи на кои се базира TQM филозофијата:

  1. фокусирање кон потрошувачите,
  2. континуирано подобрување и
  3. тимска работа.

Три столба на TQM

Три столба на TQM

Првиот принцип на TQM е фокусирање кон потрошувачите, односно фокусирање кон нивно задоволување. Овој принцип се базира на верување дека ако потрошувачот не се задоволи најверојатно тој ќе стане потрошувач на некоја друга компанија. Потрошувачот е онаа личност која плаќа за производот и секогаш треба да добива приоритет иако крајниот корисник на производот или услугата и потрошувачот (оној кој плаќа) не мора да се исти. Но, со давање на приоритет на оној кој плаќа не треба да се заборави на крајниот корисник, односно треба да се задоволат и двата субјекта со нешто поназначен приоритет на купувачот.

TQM филозофијата потрошувачите ги дели на внатрешни и надворешни потрошувачи. Освен внатрешни и надворешни потрошувачи, TQM препознава и надворешни и внатрешни снабдувачи. Внатрешните потрошувачи и снабдувачи претставуваат синџир на потрошувачи и снабдувачи во компанијата кој ги поврзува надворешните снабдувачи со надворешните потрошувачи (види слика подолу). Доколку една алка од овој синџир се скине (не функционира како што треба) целиот процес ќе пропадне што секако ќе доведе до незадоволство на надворешниот потрошувач.

TQM - синџир на потрошувачи и снабдувачи

TQM - синџир на потрошувачи и снабдувачи

Од сликата може да се види дека секоја индивидуа, процес или активност во една компанија претставуваат и потрошувач и снабдувач. Секој работник не само што треба да го задоволи внатрешниот потрошувач, туку треба да размислува и како со неговото влијание врз процесот да го задоволи крајниот (надворешен) потрошувач. Значи секој внатрешен снабдувач мора да ги исполни или надмине очекувањата на внатрешните, а во исто време и на надворешните потрошувачи. Според ова најважен критичен елемент на ефективен TQM програм е системот за откривање на очекувањата на потрошувачите (внатрешни и надворешни) за производот или услугата.

Вториот принцип на TQM филозофијата е континуирано подобрување. Подобрувањето се однесува на производи, услуги и процеси со кои се добиваат тие производи и услуги како и луѓето кои учествуваат во тие процеси. Овој принцип бара од сите луѓе никогаш да не бидат задоволни со постоечкиот производ, услуга или процес туку секогаш да се бараат начини за нивно подобрување. Најважен елемент е да се открие изворот на вистинскиот проблем – извор на промена), потоа да се тргне кон барање на решенија за тој проблем (организациска промена) со што ќе се подобри се што има можност да се подобри (а, има ли нешто што не може да се подобри?). Со ваков принцип на размислување организацијата може да продолжи да ги исполнува па дури и надминува очекувањата на потрошувачите.

Третиот принцип е тимската работа. TQM филозофијата бара тимска работа помеѓу сите кои директно или индиректно се вклучени во деловниот процес. Тимската работа мора да постои помеѓу менаџерскиот и неменаџерскиот кадар, помеѓу потрошувачите и снабдувачите како и помеѓу различните функции на организацијата. Како што кажавме претходно, за квалитет се одговорни сите вработени (и менаџерите и неменаџерите) па затоа мора да работат во тимови и да дадат значаен допринос во решавање на проблемите.

Тимско работење помеѓу потрошувачи и снабдувачи треба да се разгледува како еден поширок систем во кој се наоѓа и самата компанија. Ова може да придонесе да се дознае кои се потребите и очекувањата на субјектите во тој систем и заеднички да се решаваат проблемите со донесување на вистински одлуки со кои ќе бидат задоволени сите субјекти од тој систем. Тимската работа помеѓу функциите е значајна бидејќи организацијата не може да функционира како ефективен и ефикасен систем без соодветна поврзаност помеѓу организациските единици. Значи помеѓу функциите не смее да има добива-губи (win-loose) стратегија со која една организациска функција ќе победи со тоа што другата ќе загуби. Стратегијата која во однос на ова треба да се применува е добива-добива (win-win) стратегијата, односно меѓуфункционалните проблеми да се решаваат со решение кое ќе предизвика двострано задоволство (добивка за организацискиот систем како целина).

Продолжува: Развој на менаџментот низ историјата, а каде сме денес – Дел 4

post

Развој на менаџментот низ историјата и денес – Дел 2

Развој на менаџментот

Развој на менаџментот

Ќе продолжиме со историскиот развој на менаџментот. Во вчерашниот пост (првиот дел од овој серијал) ги поминавме принципите на научен менаџмент на Frederick Taylor и експериментите на Hawthorne. Денес ќе продолжиме со:

  • Индустриска психологија (1940-1950 година)
  • Социотехнички системи (1950-ти години)
  • Организациски развој (1950-ти години)

Индустриска психологија

Како што кажува самото име индустриска психологија се занимава со примена на психологија на работното место. Основните активности на индустриската психологија се анализа на работата, дефинирање и мерење на работните перформанси, тестирање, избирање и тренирање на вработените, односно го проучува однесувањето на луѓето на работното место. Индустриската психологија се нарекува и индустриска и организациска психологија, во Англија се нарекува професионална психологија, во Германија пак работна психологија.

Во енциклопедијата Wikipedia индустриската психологија се дефинира како:

наука која го проучува однесувањето на луѓето на работното место и која применува психолошки резултати и методи во однос на работниците и организациите.

Индустриските психолози извршиле голем број на тестирања на работниците, тренирање и развој особено на супервизорите и менаџерите во текот на доцните 1940-ти и раните 1950-ти години.

Најзначајното сознание на индустриските психолози во однос на менаџментот претставува тоа дека организациските промените нема да се појават доколку индивидуалните промени не се во иста насока со посакуваната севкупна организациска промена.

Социотехнички системи

Оваа теорија е развиена врз база на откритија при проучување на слабото работење на индустрија за јаглен во Британија од страна на Eric Trist во 1950-ти години.  Оваа индустрија се соочувала со проблеми со продуктивноста и примена на нова технологија. Откритијата претставувале нова парадигма на работење позната како социотехнички системи, односно нов приод на менаџментот во работењето. Целта на оваа теорија е оптимизација на работата преку оптимизација на социјални и технолошки подсистеми во организацискиот систем. Основните принципи на социотехнички системи (но не и единствени) претставени од Trist се:

  • Работните организации се составени од два независни но сепак меѓусебно зависни системи: технички системи и социјални системи.
  • Работниот систем е основна единица која е составена од група на активности кои прават да функционира целината, наместо поединечни работи и задачи.
  • Работна група е основна наместо индивидуален работник.
  • Регулација на системот се изведува од групата наместо од супервизорите (што е сосема различно од Taylor-овиот научен менаџмент).
  • Еден индивидуален работник е дополнување на машината а не продолжеток на истата.

Организациски развој (Organizational Development)

Не може да се зборува за менаџментот доколку не се опфати  терминот организацискиот развој (OD). Не е сосема сигурно кој прв го вовел терминот, но најверојатно тој е изведен од страна на Richard Bechard и Douglas McGregor кои не сакале нивната работа да ја насловат како “management development”, бидејќи во работата била инволвирана целата организација. Поради тоа сакале да го искористат терминот “обука на човечките односи” кој пак е доста тесен, па наместо тоа го употребиле терминот организациски развој.

Постојат многу дефиниции за организацискиот развој. Дефиницијата која најчесто се користи во литературата е предложена од Richard Beckhard кој организацискиот развој го дефинира како:

  1. планиран обид,
  2. кој се однесува на целата организација,
  3. и е управуван од врвниот менаџмент,
  4. за да се зголеми организациската ефективност и добра состојба преку
  5. планирани интервенции во организациските процеси користејќи знаења од бихевиористичката наука.

Од дефиницијата се гледа дека OD е планиран приод на промена на човечкиот фактор во организацијата и се однесува на сите организациски членови, а не само на одредени групи или сегменти. Исто така, од дефиницијата може да се види дека OD е приод кој е подржан од врвниот менаџмент. Без поддршка од врвот нема да бидат достапни ресурсите кои се потребни за процесот на промена со што целиот процес може да пропадне. Затоа доколку не се добие целосна поддршка од врвниот менаџмент, подобро е воопшто да не се започнува со промените. Целта на овие промени е да се зголеми организациската ефективност но со тоа зголемување да не се влошат работните услови на организациските членови. Последниот дел од дефиницијата вели дека OD користи бихевиористичка наука со цел да се зголеми индивидуалната и организациксата ефективност. Знаењето од бихевиористичките науки се насочува кон олеснување на комуникацијата помеѓу организациските членови и меѓусебна помош и подршка помеѓу истите.

Продолжува: Развој на менаџментот низ историјата, а каде сме денес – Дел 3

post

Стратегиски менаџмент

Бизнис модел и онлајн стратегија

Стратегиски менаџмент

Стратегиски менаџмент претставува специјално долгорочно планирање, со кое менаџерите се обидуваат да дојдат до одговор, како компанијата може да успее во иднина. Често се добива впечаток дека голем број на менаџери, кога ќе се спомне менаџерската стратегија се дистанцираат од оваа проблематика. Точно е дека со стратешкиот менаџмент и стратешкото планирање најмногу се занимава врвното раководство, бидејќи тоа е компетентно и има голем број на податоци, кои често пати се недостапни за пониско рангираните менаџери. Но, сметаме дека и пониско рангираните менаџерски структури можат успешно да се вклучат во стратешкото планирање, или во најмала рака да дадат свој допринос со што целиот процес би бил подобрен. Се анализирааат клучни стратегииски фактори, кои имаат пресудно влијание врз долгорочниот успех на компанијата. За донесување на стратегииските одлуки задолжени се врвни или клучни менаџери.

Тоа е многу одговорна задача, бидејќи од квалитетот на донесените одлуки ќе зависи понатамошно работење на компанијата, а воедно претставува тешка задача, затоа што сегашното работење на компаниите се карактеризира со мошне турбулентно опкружување, каде во игра се голем број на фактори кои можат да имаат големо влијание врз работењето на компанијата.

Со усвојување на стратешки цели, сите вработени во компанијата добиваат јасно таргетирана цел, кон која ги насочуваат своите капацитети. Много е полесно да се стигне онаму каде што сакаме доколку сите организациски членови знаат каде треба бродот со кој патуваме да стигне. При тоа се зголемува единството на ниво на компанијата, а се овозможува и поквалитетна распределба на ресурсите (финансии, машини, кадри), се со цел да се постигнат стратешки планираните цели.

Менаџментот полесно ги изолира елементите од екстерното и интерното опкружување, кои се релевантни за активностите на компанијата. Стратешки одлуки можат да бидат: ширење на нови пазари, повлекување од одредени пазари, воведување нови производи или услуги, работење со финансии, работење со кадри, зголемување на профитот, намалување на трошоците, намалување на бројот на вработените, зголемување на пазарно учество, воведување на нови технологии и машини и слично.

Било која стратешка одлука да се донесе, мора да се анализираат голем број на параметри за да се намалат можностите за грешка. Најчести грешки кои се прават се:

  • преголема анализа која доведува до парализа,
  • водење сметка за краткорочни-наспроти долгорочните цели,
  • слаба комуникација,
  • потценување на конкуренцијата,
  • неводење сметка околу интересите на потрошувачите,
  • настојување по секоја цена да се прошири компанијата,
  • недоволна информираност,
  • поефтиното секогаш и не е подобро,
  • игнорирање на културата и традицијата на компанијата…

За да ги изврши овие определби компанијата мора да има подготвено кадар, финансии, технологии.

Стратегиискиот менаџмент започнува со оценување на можностите и ограничувањата што ги нуди екстерното опкружување, како и предностите и слабостите што ги нуди интерното опкружување, како предуслови за формирање на стратегијата. Со стратешкото планирање менаџерите формираат алтернативни и амортизациони планови. За работење на стратешкото планирање потребно е да се издвои дополнително време, при што не смеат да се запостават секојдневните обврски. За квалитетно согледување на голем број на фактори кои доаѓаат од надворешната и внатрешната околина, се користи SWOT – анализа.

post

Tеорија на менаџментот – Неколку дискусии за развојот

Теорија на менаџментот - неколку дискусии

Теорија на менаџментот - неколку дискусии

Значењето на менаџментот за развојот на едно општество е докажано низ голем број на примери. Развојот на САД, Германија и Јапонија, кои се примери за најуспешни економски општества, се должи на успешниот менаџмент. Како пример може да се набљудува и Русија, во која со доаѓање на власт на квалитетна и некорумпирана менаџмент структура, на чело со Владимир Путин, премина од земја со огромни економско-политички проблеми, во земја со добри економски перформанси.

Доколку се отиде подлабоко, менаџментот низ своите различни облици се јавува низ сите етапи на човековиот развој некаде повеќе, а некаде помалку успешно имплементиран. Почетни менаџмент активности сретнуваме во армијата, земјоделието, градежништвото. За успешно управување, односно менаџмент, може да се прочита во Библијата, да се видат пирамидите, да се анализира организирањето и функционирањето на Римските легии. Со примена на квалитетниот менаџмент се создаваа грандиозни дела и се забрзуваше остварувањето на новиот техничко-технолошки, културен и економски развој. Поради сите овие постигнати резултати, како и поради желбата за нови достигнувања, се јавува потреба за пообемно проучување на оваа проблематика, како и за имплементација на менаџментот во праксата. Во овој дел се обидовме да дадеме еден историски осврт на менаџментот, преку докажано реализираните историски потфати, кои нема да можеа да се реализираат доколку немаше квалитетен менаџмент. Сите детали за методите и начините на управување не ни се познати, но завршените и сочуваните проекти се главен сведок дека постоел квалитетен менаџмент.

Англискиот збор menagement се толкува како управување, водење на работите. Доколку го набљудуваме менаџментот во поновата историја, тој прво почнува да се применува во производството, а потоа се согледува дека истите менаџмент принципи може успешно да се применуваат и во другите подрачја, како: управување со болници, спортски објекти, универзитети, односно при стопанска и нестопанска активност. Менаџмент принципите можат да се применуваат и за подобрување на квалитетот на приватниот живот. Истите менаџмент принципи можат да се применуваат во различни држави, кои можат да бидат и со различен општествено економски развој, па дури и со различни законски и општествени уредувања. Сите менаџмент теории и принципи важат за сите држави во светот, бидејќи менаџерите работат со луѓе, а луѓето со своите мани и способности се исти низ целиот свет. Со глобализацијата (без оглед на нејзините приврзаници или противници) видливоста на тие ефекти станува уште појасни, а доколку и постојат разлики, тие се побргу исчезнуваат и се постигнува една универзалност во работењето (Процесот на глобализацијата, големата мобилност кај луѓето, како и другите средства за брза комуникација овозможи меѓу друго и брго ширење на знаењата, па на светско ниво може да се најдат голем број на типизирани менаџерски однесувања).

Со развој на менаџмент мислата, периодично ќе се објават нови теории или методи кои ќе бидат промовирани најчесто врз база на тоа од која земја се пласирани, дали Американска, Јапонска или Германска (бидејќи тие земји континуирано го истражуваат менаџментот и пласираат најголем број на нови методи во работењето), но теориите можат да се пласираат и од други земји. Благодарение на интернетот, како и на другите брзи начини на комуникација, знаењето бргу се шири, па штом во еден дел на светот ќе се пласира одредена менаџмент метода, за кратко време истата станува општо прифатлива и непречено се користи во целиот свет.

Некои автори менаџментот го набљудуват како уметност. Како дарба дадена од „виша сила“, односно сметаат дека менаџерите поседуваат некои дополнителни таленти што им овозможува да се занимаваат со менаџмент. Уметничкиот дел би се карактеризирал со голема креативност, индивидуалност, талентираност, моќ на расудување, искуство. Ние сметаме дека менаџерот мора да поседува доза на талентираност и надареност, за да се постигнат врвни резултати во работењето. Сметаме дека и помалку надарени личности, кои се квалитетно едуцирани, истрајни, вредни, можат да постигнат големи резултати во работењето. Но, талентираноста нема да биде од голема полза доколку менаџерот не се стекне со знаење и доколку вредно работејќи тоа знаење не го примени во пракса.

Менаџментот може да се набљудува и од научен аспект. Научниот дел претставува знаење што менаџерот го поседува и подразбира почитување на основните научни принципи и методи на менаџментот, што произлегуваат од искуството и докажаните експерименти. Можеме да тврдиме дека менаџментот може да се третира и како наука, бидејќи содржи научни принципи и методи. Набљудувањето на менаџментот како исклучива опција или-или (уметност-наука) е погрешно, бидејќи талент без наука или наука без талент, ќе даде многу посиромашни резултати во однос на заедничкото делување на науката и талентот.

Постојано, кај одредени луѓе се јавува мислење дека е најдобро да се има добар производ или услуга и сите други проблеми ќе бидат решени, а за менаџментот сметаат дека е помалку важен. Во праксата се востанови дека нема неограничен број на револуционерни производи или услуги, а доколку и се дојде до такви производи, тие производи ќе бидат бргу нападнати од страна на конкуренцијата. Единствено со патентирање на производот или услугата, компанијата може за некое време да се заштити од напад на конкуренцијата, но не за долго. Конкуренцијата ќе патентира сличен производ со незначителни измени во карактеристиките, па ќе ја искористи можноста да профитира. Постои уште една можност, а тоа е да се поседува монопол и во стартот да се уништи секој обид на конкуренцијата. Во развиените држави монополот не е дозволен и постојат антимонополски закони, кои не го дозволуваат нивното создавање. Доколку антимонополската комисија оцени дека постои обид за создавање на монопол, таквите компании се казнуват ригорозно. Монополот е полезен само за газдите на монополот и луѓето блиски до нивните структури, но за краток период. Доколку компанијата поседува монопол, таа ќе ги експлоатира купувачите преку поставување на високи цени и нудење на слаби услуги (бидејќи од неа се зависи). Нема да вложуваат напори за подобрување на производот или услугата и за одреден период (како што имавме случај со фабриките и компаниите лоцирани во бившите социјалистичките држави) тие ќе ја изгубат својата конкурентска предност и ќе станат неконкурентни на светскиот пазар, ќе пропаднат или ќе бидат превземени од страна на други сопственици. Па монополот, наместо да биде извор на радост, станува извор на проблеми.

Бидејќи на пазарот егзистираат повеќе познати производи и услуги, се поголем број на луѓе согледуваат дека со квалитетен менаџмент можат да се постигнат поголеми резултати во работење. Луѓето насекаде посакуваат менаџментот да им стане професија. Значи, менаџментот може да се набљудува и како професија. Менаџментот, низ целиот свет, на голем број луѓе веќе им стана единствена професија, дури може да се рече и посакувана професија. Се јавуваат луѓе, со различни професионални ориентации, кои се се повеќе заинтересирани за проучување и применување на менаџментот во пракса, бидејќи занимавањето со менаџмент носи поголем углед, привилегии, пари и други поволности.

За да се третира менаџментот како професија, треба да бидат исполнетии следниве критериуми (За ова може повеќе да се прочита во книгата Менаџмент од Тодоров Тодор и Димо Димков, Скопје, 2006, страна 45):

  • Да постои систем на знаења. Бидејќи постојат големи знаења за менаџментот и објавена е обемна литература, сметаме дека овој услов е исполнет.
  • Да постои формално учење на знаењето. Менаџмент се изучува на факултети, посдипломски студии, семинари, курсеви, па сметаме дека и овој услов е исполнет.
  • Да постои асоцијација на членство која зборува за професијата на професионален начин. Ова барање е делумно исполнето.
  • Да постојат етички стандарди на управување. Во потполност не се задоволени третото и четвртото барање, бидејќи менаџментот не е организиран професионално (макар што постојат одредени форми на организирање) во асоцијации, кои го принудуваат членството на одредено однесување и бара почитување на стандардите.
  • Наградите да се делат по fer-play услови. Во пракса менаџерите се платени по разни основи. Некаде имаат фиксна плата, некаде се платени врз база на постигнатите резултати… па овој услов донекаде задоволува.

Од наведеното заклучуваме дека менаџментот може да се набљудува и како професија. Иако не ги исполнува сите предвидени услови, реалноста покажува дека менаџментот е професија на голем број на луѓе.

post

Претприемач во транснационалните компании

Претприемач во транснационални компании

Претприемач во транснационални компании

Претприемништвото како докажан менаџмент метод, во последниве децении влијае на дополнително забрзување на развојот на транснационални компании (ТНК), а со тоа и на развиените земји. Економска криза која настана во земјите од поранешниот социјалистички блок, на западните економии првично им донесе позитивни ефекти во економијата. Поради економската криза, образовани, но и други работоспособни луѓе од овие земји, масовно почнаа да емигрираат во западните земји, што даде дополнителен импулс во нивните економии. Но набргу почнаа и проблеми. Паралелно со оваа структура, најчесто поради сиромаштијата почнаа да се шират и криминални структури, како што е проституцијата, трговија со дрога, кражби и други облици на криминалот.

За да ги намалат овие негативности владите на западни земји заклучија дека со претприемништвото ќе овозможат овие појави да се ублажат и тргнаа во голема промоција на претприемништвото. Тие извршија голем притисок врз властите во земјите во транзиција за да се овозможи дејствување на претприемачите, бидејќи приватните активности во тие земји беа дури и законски забранувани. Притоа донираа определени финансиски средства создадоа институции кои имаа за цел да го следат развојот на претприемачите и преку финансиска подршка, но и преку обука во инкубатор центри да создадат поволно претприемничко опкружување. Во зависност од интересите на западните влади, но и од спремноста на локалните влади се создадоа некаде поголеми некаде помали ефекти, но во секој случај претприемништво си фати длабоки корени.

Стопанство во земјите во транзиција беше во хаос и без контрола па почнаа да дејствуваат четири вида на претприемачи:

  1. Првиот вид беа промотери кои чувствувајќи поволна прилика се збогатија со еден удар. Но бидејќи тие луѓе најчесто не поседуваа визија и доволни менаџерски знаења по некое време сопствените фирми ги згаснаа или се сведоа на маргинални нивоа.
  2. Втор тип беа таканаречени „претприемачи од мака“, кои најчесто со мали финансиски средства отворија пиљари, бакалници, работилници… Но, и нивното влијание е воглавно маргинализирано со отварање на големи трговски центри како Веро, Тинекс…
  3. Трети претприемачи беа луѓе кои имаа претходно знаење, искуство и способност, искористија поволни законски можности покренувајќи ги сопствените бизниси, иако и од овие претприемачи има голем број што не успеаа сепак има и голем број на компании кои успешно работат и претставуваат едни најздравите стопански субјекти.
  4. Четврти претприемачи беа поранешни директори на успешни компании, кои преку своите бајпас фирми регистрирани на име на своите блиски успеаа да создадат успешни семејни компании. Но, и нивното значење се маргинализира бидејки тоа воглавно беа луѓе во години, растени под еден друг систем и други работни навики и по успешно стартување на тие компании настана проблем со промена на генерациите па така голем број од овие компании згаснаа со работењето.

Во земјите во транзиција претприемништвото почна да се третира и во научен смисол, при што се промовираа голем број на книги кои промовираа менаџерски знаења и методи, најчесто пренесени од западната литература. Акцент се става на креативната деструкција, барањето на пазарни можности, користење на идеи, брза реакција, отварање на мали и средни компании за што се потребни помалку вложени парични средства.

На ваков начин претприемништвото влезе на голема врата во земјите во транзиција, а како главната придобивка на претприемништвото се смета зголемено вработување, што беше и цел на промотерите на претприемништвото.

Најчесто поставувано прашање е каков треба да биде претприемач, дали тој треба да започне сосема нов или може да превземе нечиј веќе разработен бизнис, дали претприемачот треба да биде работохоличар или мислител кој не работи многу. За да се објаснат одредени дилеми кои постојат прво би сакале да ја потенцираме потребата претприемништвото да се набљудува пошироко, не од една национална гледна точка, туку да се набљудува од една глобална перспектива, за да се согледат поелоквентни примери и можности. Во помалите земји пред претприемачите стојат ограничувања како: финансиски, просторни, образовни, подршка од државите не е секаде иста…

Како прво би сакал да потенцирам дека има голем број на различни видови на претприемачи. Претприемач може да биде и оној што отворил пиљара и стоматолошка ординација и механичарска работилница и оној што откупил па продолжил со работа во бурекџилница и Бил Гејтс кој формирал нова гигантска компанија, и Ворен Бафет кој купил веќе постоечка компанија, а потоа создал ТНК, и Крок кој од браќата Мекдоналдс одкупил патент и создал светски бренд. Мора да нагласиме дека во оваа друштво непречено влегуваат и жени претприемачи кои рамноправно дејствуваат со машките во голем број на сектори.

Поради оваа шареноликост која постои кај претприемачите, потребно е да определиме одредени карактеристики. Заклучуваме дека претприемачите се разликуваат по своите умствени капацитети, нивоа на образование, големината на вложените финансиски средства, како и во кое општество се оперира. Поради оваа разноликост одредени претприемачи можат да бидат мислители и креатори на нови идеи и нови индустрии, а другите да бидат работно многу поактивни односно да ги наречеме „воркохолици“, за да го одржат и сочуват своето „бебе“. Препорака е секој од овие претприемачи без оглед на својата претприемничка активност повеќе акцент стави кон интелектуалниот развој односно кон намалување на физичка а зголемување на ментална активност, бидејки само така ефектите во работењето драстично се зголемуваат.

Претприемачките активности најчесто се очекуваат во почетната фаза на создавање на компанијата. При отпочнување со бизнис активностите, претприемачот има можност да отпочне со работење во сосема нов бизнис или може да откупи веќе постоечки бизнис и да го доведе на посакувано ниво, но може да откупи и франшиза. Поимите претприемништво и претприемачи, обично се врзуваат за работењето во малиот бизнис, а поради брзото реагирање на профитна можност, малите компании имаат свои предности. Но, и гигантски компании поради своите големи капацитети можат да бидат значајни претприемачи. Поради своите капацитети, но и поради низа поволни околности голем број на претприемачи создадоа големи транснационални компании, како Ањели, Форд, Бил Гејтс до најновите оснивачи на Google и Facebook. Но како компанијата се развива и добива гигантскi пропорциi, претприемачот мора да стане менаџер или да ангажира другите менаџери да ја водат компанија. Ангажирање на други менаџери најчесто се спроведува ако претприемачот преку ноќ создаде голема компанија како што е случај со интернет компании, па најчесто не поседува доволно знаења и вештини и ангажира други прекалени менаџери се додека самите не се оспособат за тие функции (добар пример е Google).

Место на овие претприемачи односно иноватори (бидејќи идеи и иновации се најсилно оружје со кое располага еден претприемач) може да се согледа доколку се набљудува животниот циклус на бизнисот.

Иноватор, претприемач, менаџер, администратор

Иноватор, претприемач, менаџер, администратор

Со развојот и растот, компанијата мора да се трансформира од претприемничка во менаџерска а во некоја понатамошна фаза и административна (или бирократска). Тогаш е можно да се јават проблеми со раководење на компанија. Одлуките тешко се носат, бавна е нивната имплементација, се јавуваат грла во работењето и други проблеми, во врска со работење на компанијата, па од тука и потребата компанијата пак да стане претприемничка, односно се јавува потреба од интрапретприемачи. Поимот интрапретприемништво или внатрешно претприемништво е воведен 1985 година oд страна на Gifford Pinchot III. Интрапретприемништвото се врзува за подобрување на работењето во големите компании, а може да се користи и пошироко, секаде каде што постои голема бирократизираност. Такви институции можат да бидат: државната администрација, училиштата, болниците, спортските организации, односно секаде каде има отежнато работење.

Проблеми постојат во секоја компанија, некаде поголеми некаде помали, но влијанието на интрапретприемачи во нивното намалување е пожелно и затоа сите успешни големи компании го негуваат овој стил на работење.

post

Менаџмент теории – Теорија X, Y и Z

Менаџмент теории

Менаџмент теории

Во менаџментот како наука постојат теории кои ја разгледуваат мотивацијата на луѓето, а една од функциите на менаџментот претставува и мотивација. Мотивацијата е доста значаен фактор за спроведување на менаџерските улоги. Претприемачот има идеја, започнува бизнис, вработува луѓе и мора да биде и менаџер. Затоа е важно да се согледаат различните теории во менаџментот во поглед на мотивацијата на вработените за да знаете што може да се случи.

Теорија X и Теорија Y

Овие теории се развиени од страна на Douglas McGregor од MIT Sloan School of Management во 1960-тите години. Овие две теории опишуваат две сосема различни ставови за работна мотивација и се занимаваат со анализа на човечкото однесување и ги применуваат голем број на менаџери при работењето.

Теорија X

Теоријата X, смета дека на луѓето им е својствено да не ја сакаат работата и да ја гледат само како потреба за нивен опстанок и дека ќе ја избегнат работата секогаш кога ќе имаат таква можност. Многу луѓе со тоа што се мрзливи, сакаат да бидат насочувани, ја избегнуваат одговорноста и релативно не се амбициозни. Таквите мора да се присилуваат да работат, да се контролираат, да се насочуваат и дури да се казнуваат заради непостигнување на целите на бизнисот. Менаџерите (претприемачите во улога на менаџери) мораат да бидат авторитативни и строги ако подредените не ги извршуваат поставените цели. Претпоставки на кои се базира оваа теорија се:

  • Вработените не ја сакаат работата.
  • Менаџерите ја користат контролната функција за да ја контролираат работата.
  • Менаџерите користат закани пред вработените да започнат да работат онака како што треба.
  • Просечен човек сака да биде насочуван.
  • Просечен човек не е амбициозен
  • Просечен човек не сака одговорности
  • На просечниот човек најважна му е сигурноста особено финансиската.

Доколку ги погледнеме претпоставките навистина ќе видиме дека и денес можете да најдете некои од овие претпоставки кај вработените. Но, секогаш мора да постои прашањето ЗОШТО. Не ја сака работата – Зошто не ја сака работата. Можеби  не е задоволен од работните задачи доделени од менаџерот. Можеби смета дека е способен за напредување, а заради менаџерот не му е овозможено. Затоа, мора да кажеме дека не се сите вработени согласно Теорија X, па затоа постои Теорија Y.

Теорија Y

Теоријата Y, е многу пооптимистичка во однос на човечката природа, претпоставувајќи дека физичкиот и умствениот напор при работењето е исто како кога се одмораме или рекреираме. Луѓето ќе се насочат самите, ако за тоa извршување на работата бидат наградени. Многу луѓе имаат способност да ја прифатат одговорноста и со својата генијалност, креативност и фантазија да ги решаваат проблемите на организацијата. Луѓето сакаат да работаат и под добри околности тие се способни добро да работат. Според теоријата Y, проблемот е во тоа дека модерниот живот целосно го искористува човечкиот потенцијал. Менаџерите треба да ја искористат волјата и способноста за работа на подредените со создавање услови во кои нема само да се истакнаат најдобрите од групата, туку и ќе им се обезбеди простор за лично напредување. Претпоставки на кои се базира оваа теорија се:

  • Физичкиот и умствениот напор при работењето е исто како кога се одмораме или рекреираме
  • За да ги натераме луѓето да работат, контролата и казнувањето не се единствените начини, доколку тие се сложни со целите на бизнисот самите ќе се насочуваат кон нивното исполнување.
  • Работата за луѓето претсавува задоволство.
  • Просечниот човек сака одговорности
  • Креативноста, имагинацијата и снаодливоста може да се користат за решавање на работните проблеми.
  • Во услови на модерен индустриски живот потенцијалот на вработените само делумно се искористува.

Оваа теорија претставува сосема спротивна на претходната, потенцира дека во секој од вработените постои потенцијал и бара менаџерите да ја насочат енергијата кон искористување на таа потенцијална енергија.

Треба да напоменеме дека користење на една од оваа теорија во практицирање на менаџерската улога од страна на претприемачите не ја исклучува втората теорија. Можете во однос на дел од вработени да ја применуваат теорија X, а кон другиот дел теоријата Y.

Кога споменавме погоре во теорија X дека мора да следи прашањето ЗОШТО, мислевме токму на една ваква комбинација на двете теории. Затоа што секогаш постоела, постои и ќе постоеи некаква причина за одредено однесување на вработените.

Теорија Z

Како надополнување на Теорија X и Теорија Y се појавува еден посебен стил на менаџментот кој се користи од страна на јапонските компании. Теорија Z за првпат била идентификувана од страна на William Ouchi. Овој нов јапонски стил на менаџментот се нарекува Теорија Z. Спротивно на Теорија Х која вели дека вработените не ја сакаат и ја избегнуваат работата и затоа мора да се насочуваат постојано заради извршување, и на Теорија Y која вели дека работата е ОК и може да биде извор на задоволство, Теорија Z се фокусира на зголемена лојалност на вработените кон компанијата обезбедувајќи работа до крајот на животот и фокусирање на обезбедување на благосостојба на вработените како на работа така и надвор од неа. Додека Теорија Y претставува една психолошка перспектива која се фокусира на односите работодавач – вработен, Теорија Z се проширува на целата организација.

Претпоставки на кои се базира Теорија Z:

  • Вработените сакаат да изградат кооперативни и интимни работни односи со оние за кои што работат.
  • Работодавачите сакаат да изградат кооперативни и интимни работни односи со оние кои што работат со нив.
  • Вработените имаат потреба да бидат поддржани од компанијата.
  • Семејството, културата, социјалните институции се еднакво важни како и самата работа.
  • На вработените може да им се верува дека ќе ја исполнат својата работна задача се додека на менаџментот може да му се верува дека ќе ги поддржат вработените.

Вие како претприемачи и менаџери треба да се најдете во каква теорија спаѓа Вашиот менаџмент стил кој го практикувате како и во каква теорија најдобро ќе се вклопат Вашите вработени. Ова треба да биде усогласено со Вашите долгорочни цели и да ја изберете теоријата или комбинациите на овие теории во практикување на менаџментот во Вашата компанија за општо задоволство на двете страни (и менаџментот и вработените).

post

Писмо на CEO на Nokia Stephen Elop до вработените

Nokia - Connecting People

Nokia - Connecting People

Пред некој ден CEO на NokiaStephen Elop до вработените испрати писмо кое се толкува како искрена оценка за позициите во која се наоѓа компанијата. Ова писмо во целост го објави Engadget.

Како еден од корисници на производите на оваа компанија до пред една година (користев само Nokia повеќе од 10 години при што ги купував сите најнови телефони кои ќе ги лансираа) се најдов и самиот себеси во приказната. Она што ме заинтересира е не толку проблемите со кои се сочува Nokia туку повеќе еден глас на еден врвен менаџер со кој се обраќа до компанијата и секако причините зошто една толкава искреност од страна на еден врвен менаџер кон сопствените вработени.

Тука ќе презентирам само неколку извaдоци од писмото и ќе ги оставам на англиски јазик заради тоа да не се изгуби автентичноста со некој мој обид за превод. Да погледнеме во некои делови од писмото, кое инаку вреди да се прочита целото.

While competitors poured flames on our market share, what happened at Nokia? We fell behind, we missed big trends, and we lost time. At that time, we thought we were making the right decisions; but, with the benefit of hindsight, we now find ourselves years behind.

The first iPhone shipped in 2007, and we still don’t have a product that is close to their experience. Android came on the scene just over 2 years ago, and this week they took our leadership position in smartphone volumes. Unbelievable.

We have some brilliant sources of innovation inside Nokia, but we are not bringing it to market fast enough. We thought MeeGo would be a platform for winning high-end smartphones. However, at this rate, by the end of 2011, we might have only one MeeGo product in the market.

The battle of devices has now become a war of ecosystems, where ecosystems include not only the hardware and software of the device, but developers, applications, ecommerce, advertising, search, social applications, location-based services, unified communications and many other things. Our competitors aren’t taking our market share with devices; they are taking our market share with an entire ecosystem. This means we’re going to have to decide how we either build, catalyse or join an ecosystem.

This is one of the decisions we need to make. In the meantime, we’ve lost market share, we’ve lost mind share and we’ve lost time.

Nokia, our platform is burning.

Забележувате дека Stephen Elop се обидува да даде една јасна слика за тоа каде се наоѓа компанијата која тој ја води, како и за тоа каде се наоѓа клучната конкуренција. Во писмото се забележуваат и елементи на промена на вредноста која потрошувачите ја бараат од еден производител на мобилни телефони и дека тие се само еден дел од еден посеопфатен екосистем.

Но, она што може да се заклучи е следново:

  • Ќе има крупни промени кај Nokia. Веќе кружат гласини за партнерство помеѓу Microsoft и Nokia. Ова партнерство доколку би се остварило ќе бара крупни промени кај Nokia. Овие промени ќе го опфатат севкупниот бизнис модел на компанијата.
  • Без вработените сите промени кои врвниот менаџмент ќе ги зацрта нема да можат да се остварат за што е свесен и менаџментот на компанијата. Од друга страна свесни се и за тоа дека компанијата сеуште има одредени предности во други сегменти на пазарот што може да го зголеми нивото на отпорот кон промени од страна на вработените. Затоа е логична една ваква реакција.
  • Ова писмо најверојатно претставува одмрзнување на status quo ситуација, оној прв циклус од Levin-Schein-ов модел на организациски промени. Ова е и она што John P. Kotter во неговите книги за промени го нарекува подигање на чувство на ургентност што треба да ги поттикне сите вработени да разговараат дека нешто треба да превземат за проблемите со кои се соочува компанијата.

Ажурирање (11.02.2011)

Сите гласини за партнерство помеѓу Microsoft и Nokia се потврдија денес со објавување на блогот на Nokia.

    post

    Менаџмент – Најдоброто на претприемач во 2010

    Менаџмент - Најдоброто за 2010

    Менаџмент - Најдоброто за 2010

    Пета тема од серијалот најдоброто на претприемач за 2010 година претставува менаџмент – нешто без што не може нормално да функционира ниеден бизнис. Ова значи дека мора да имате минимум еден вработен кој ќе го менаџирате заради остварување на воспоставени бизнис цели.

    И доколку не сте во моментов менаџер туку претприемач – solopreneur не значи дека нема да станете менаџер. Сепак ќе дојде време да вработите соработници за Вашиот бизнис.

    Како најдобри наслови за 2010 година ги избравме следниве:

    1. Зголемена нагласеност на казни – ниско ниво на доверба! Во постот е дадна теоретска дискусија за довербата како и едно искуство во кое недостатокот на доверба преку казни доведува до лоши резултати.
    2. Една Менаџерска Задача – Инсталирање на Доверба. Инсталирање на доверба во еден организациски систем како што претставува бизнисот претставува императив за секој менаџер, кој од друга страна ќе го воведе во категорија на успешни менаџери.
    3. Станав Менаџер и Сега Што? Добар работник не значи и автоматски добар менаџер. Различни се потребните вештини и секако активности за менаџерска и неменаџерска функција.
    4. 28 Фактори кои предизвикуват отпор кон организациски промени. Ова всушност е напишано порано, но оваа година го реобјавив со некои ситни дополнувања. Но, сепак во постот се наоѓаат 28 фактори кои предизвикуваат отпор кон промените и кои ги добив на научна основа преку спроведено истражување во Република Македонија.
    5. Тимска работа и тимска ефективност. Во постот е даден преглед на академска литература и се дискутира улогата на модерниот менаџер во денешната комплексна и конкурентна бизнис средина во областите на мотивирање, организирање и како крајна цел, водење на тим.
    6. Дилема на еден претприемач: Обука за вработени. Логично и нормално е да се инвестира во вработени кои би требало да го развиваат бизнисот преку нивните секојдневни активности. Но, дилемата се појавува поради фактот што постои „опасност“ тие вработени утре да си заминат.
    7. Задржување на најдобрите без промоција во менаџери. Често поставувано прашање е како да се задржат најдобрите вработени притоа да не мора да се промовираат во менаџери.
    8. 10 Начини да ги Задржите Најдобрите Вработени. Вработените претставуваат срце на бизнисот. Можете да имате добри, но исто така и лоши вработени. Но, опасноста е што добрите вработени може да ве напуштат. Во постот се дадени 10 начини како да ги задржите најдобрите вработени.
    post

    Разноликост, Приоритизација, Интеграција

    Разноликост, Приоритизација, Интеграција

    Разноликост, Приоритизација, Интеграција

    Се е различно околу нас. Секој човек е различен без разлика какво знаење има, какво образование стекнал или пак какво работно искуство има. Оваа разноликост е последица на акумулираното знаење и искуство во еден човек.

    Тоа знаење и искуство се акумулира низ текот на годините преку формално и неформално образование, преку работно искуство, преку личниот живот, преку пробување и грешење…

    Она што е интересно и што Вие како претприемач или менаџер треба да го знаете е дека секој ќе си тежи кон своето, не кон туѓото. Порано се слушаа пискотници во стилот:

    • Директорите имаат толкава плата, а ние работиме…
    • Газдите си го собираат кајмакот, а ние дизајнираме, произведуваме, монтираме, маркетираме и продаваме…

    Денеска е најлесно да бидеш експерт, па и секој нормално дека ќе биде експерт во своето подрачје на работа. Заварувачот си ја знае подобро сопствената работа од било кој менаџер во една компанија. Водоинсталатерот исто така.

    Дизајнерот знае да дизајнира одлични производи и/или онлајн презентации или пак грбови и бизнис лого, многу подобро од било кој менаџер во една компанија во која работи тој.

    Инженерот ќе проектира, конструира, програмира, склопува и пушта производствени линии како и производство на производи со различни функционалности за крајниот купувач. Но, економистот ќе биде експерт за гледање низ призмата на трошоци кои заварувачот, водоинсталатерот, дизајнерот и инженерот ќе ги направи.

    Од друга страна маркетинг експертот ќе бара уште поголема функционалност и карактеристики за да излезе во пресрет на пазарот, додека инженерите ќе „цимолат“ дека немаат ресурси за такво нешто бидејќи економистите не им даваат пари за трошење.

    И така експерти до експерти во своето поле доколку бидат пуштени секој да тежи на својата страна ќе доведат до појава на еден огромен хаос во бизнисот. Затоа е и менаџментот во поголемите компании или пак претприемачот во помалите бизниси кој треба да:

    • интегрира,
    • координира,
    • произведува,
    • пресечува,
    • администрира,
    • приоритизира,
    • насочува…

    Две од овие потребни активности на еден претприемач или менаџер би сакал да издвојам тука, интегрира и приоритизира.

    Приоритизација

    Замислете секој поединец со по една до неколку идеи за нешто. Внесување на свежи идеи во еден бизнис е корисна работа, но не по секоја цена да се имплементираат сите. Затоа мора да постои приоритет. Ова не значи намалување на важноста на некој проект или идеја, ова едноставно значи дека некоја друга идеја или проект има поголемо значење за бизнисот како целина. Истото се однесува и за секој организациски систем било да станува збор за мал бизнис, голема корпорација, држава или пак локална самоуправа.

    На пример, замислете еден градоначалник да одлучи да набави нови автобуси за јавниот градски превоз иако знае дека улиците се полни со дупки. Канализацијата не како што треба. Не е обезбедено водоснабдување до секој дом.

    Од друга страна притисокот за побрзо исфрлање на нов производ на пазарот останува, па дури и се повеќе се зголемува. Животниот циклус на еден производ и/или услуга станува се пократок. Затоа и бизнисите бараат нови начини за справување со новонастанатата ситуација.

    Да го земеме примерот со Google. Во минатото оваа компанија имаше и има успешни лансирања на нови производи иако имаше и неуспешни. Сепак се чини дека Google успеа да воведе еден сосема нов стил на менаџментот во индустријата каде промените не се следат со голо око. Сигурно сте слушнале за огромната слобода за креативност при работа на вработените во таа компанија. На ваков начин се доаѓа до многу потенцијални проекти и идеи. Но, за да се намали бирократијата во донесување на одлука за тоа кој проект ќе биде видлив за јавноста Google го користи системот на евалуација на истите од страна на колегите. Кристат само два основни критериуми во таа евалуација:

    • техничка изводливост
    • кориснички интерес

    Со техничка изводливост како критериум обезбедуваат брзо завршување на истиот. Доколку проектот бара дополнителни техничко-развојни елементи со што нема да биде присутен на пазарот за кратко време тогаш истиот нема д помине бидејќи и можеби интересот кај кориснивите во тој период ќе се загуби, а потребни се време и пари за реализација.

    Од друга страна доколку проектот е технички изводлив се поминува на евалуација на истиот низ призмата на корисниците – пазарот. Дали пазарот има потреба од такво нешто? Колкава е желбата за задоволување на таа потреба?

    Интегрирање

    Сите тие разлики треба да се интегрираат во основниот бизнис модел на бизнисот. Ова не е лесна задача за менаџерите и претприемачите. Постојат многу пречки за природна интеграција на разноликите поединци во еден организациски систем. Иако од надвор можете да гледате некоја хармонија и вистинска меѓусебна интеграција сепак доколку ставите лупа или гледате под „микроскоп“ ќе забележите многу недостатоци.

    Како прво, кога ќе погледнам некој вработен во некој поголем организациски систем во над 90% од нив гледам еден страв. Страв од менаџментот, страв од можно идно незнаење, страв од колегата кој седи спроти него… Доколку некој може да си дозволи да седи и да работи 8, 10 или пак 12 часа со некој колега, а кога излезе надвор да почнат муабети од зад грб, тоа не е здрава работна средина. Ова е последица на бирократијата и немоќта на менаџментот навремено да реагира или превентивно да влијае на појава на вакви ситуации.

    Повторно ќе се навратам на менаџерскиот стил во Google во кој се избегнуваат неинтегративните стапици. Првин секој вработен може 20% од своето работно време да го користи онака како што сака – на некој свој проект. За да може ваквиот начин на иновативноста да функционира во компанијата менаџментот:

    • Ги регрутираат најголемите умови од универзитетите.
    • На секој можен начин ја поттикнуваат соработката помеѓу вработените.
    • Постојано бараат олеснување на циркулација на разните идеи низ компанијата.

    Во секој случај не треба да се дозволи мислењето на еден експерт во едно поле да надвладее во процесот на донесување на одлука. Сепак, корисниците се тие кои треба да го кажат последниот збор.