Менаџер архиви - Page 2 of 4

Планирање на човечки ресурси

Екипирање - човечки ресурси

Менаџментот се занимаваат и со обезбедување на квалитетен кадар за компанијата која ја менаџираат. Ова е дефинирано и преку една од функциите на менаџментот – екипирање.

Стапката за вработување на кадри, може да се одреди со преглед на минатите искуства или врз база на идните бизнис очекувања на менаџментот. Пред менаџерите се поставува прашање: Колку луѓе и со какви способности ќе и требаат на компанијата, за таа да биде способна да држи чекор со времето?

Потребно е во организациската шема секое работно место да биде определено и опишано, како и да бидат определени должностите кои треба да бидат реализирани на тоа работно место. Некогаш, тоа е доста тешка задача бидејќи определените работни места се турбулентни, а работните услови можат да бидат променливи, па не можат со сигурноста да се определат сите работни задачи, но во тој случај треба да се наведат што поголем број на работни задачи, со напомена дека е можно и дополнување на работните задачи, доколку условите на работењето тоа го бараат.

Кога менаџерите ќе одлучат дека им е потребен вработен на одредена позиција, тие објавуваат конкурс или спецификација што треба да ги исполни потенцијалниот кандидат за да биде вработен. Таа спецификација треба да содржи податоци за образованието, претходното работно искуство, личните карактеристики кои поединецот мора да ги има (енергичност, мотивираност, способност за комуникација), за да може да ги извршува работни задачи.

Но, процесот на одлучување е двостран. Компанијата одлучува дали ќе понуди вработување и каква ќе биде таа понуда. Но, и оние што бараат работа одлучуваат дали таа компанија и тоа работно место им одговара или не. Важна е репутацијата на компанијата, атрактивноста на работното место, како и понудата (плата, можност за унапредување, за усовршување…). Доколку имаат можност да бираат, работниците почесто ќе се определат за вработување за помали плати, доколку е компанијата посигурна и доколку нуди перспектива, дополнително знаење и сл. Бидејќи дополнителното знаење на вработениот му нуди сигурност дека, во наредниот период доколку се случи да остане без работа, поради разни причини (нова технологија, негативни економски трендови на пазарот, откази поради кризата во компанијата или слично), може да најде вработување во друга компанија затоа што веќе ќе има акумулирано искуство и знаење стекнато во таа компанија.

На компанијата и е важно да добие квалификувани и способни луѓе за одредени позиции, па е потребно тие да се идентификуваат, така што само најсоодветните кадри можат да бидат избрани. Во пракса се случува да се вработат луѓе по роднински или пријателски линии или тоа можат да бидат и деца на вработениот кој отишол во пензија, или се разболел, повредил или умрел, па со вработувањето се помага на целото семејство. Доколку вака вработениот кадар не поседува одредени знаења, потребно е да се изврши дополнителна обука и додека тој кадар не се оспособи да не се става да извршува задолженија без супервизија, за да не се загрозат интересите на компанијата. Но, без оглед на исклучоците, секоја компанија настојува да вработи квалитетен кадар, па е потребно благовремено да се соберат информации околу потенцијалниот кадар.

Информациите за расположливиот кадар се прибираат од биро за вработување, од владините извори, од приватните агенции за вработување, од синдикатите, од средните школи, од универзитетите, огласите во списанија, огласите на телевизија, препораките од фирми, од соработници, од конкуренти па дури и преку интернет. Сите добиени информации за потенцијалните кандидати се бележат и се користат во согласност со потребите на компанијата.

Процесот на стекнување на кадар за една компанија најчесто се изведува преку следниве фази:

Регрутација
Селекција
Воведување

Продолжува со Регрутација, Селекција и Воведување…

Објавено на 27/07/2011 | Filed Under: Менаџмент Leave a Comment

Делегирање за зголемување на продуктивноста

Делегирање

Дали сте имале прилика да видите или пак да работите во организација каде секој делегира на секого и секој работи се и сешто, а на крај ништо.

Дали сте имале прилика да видите една задача како се делегира од страна на врвниот менаџмент на сите менаџери од средниот менаџмент? И во една таква ситуација никој не започнува да работи бидејќи мисли дека другиот оддел или сектор ќе ја заврши работата.

Дали сте имале прилика да видите една задача да биде делегирана од страна на врвниот менаџмент кон некој од среден менаџмент иако работата на средниот менаџмент на кој е делегирана таа задача нема врска со задачата?

Ова се само мал (можеби само 1%) дел од активности кои лично сум ги видел во пракса. Но, тие се многу опасни начини на делегирање кои можат една компанија многу да ја чинат.

Што е делегирање?

Како што една организација расте, задачите и обврските стануваат се покомплексни, а во исто време одговорностите помеѓу организациските членови стануваат се послабо дефинирани. Доколку не се превземат соодветни мерки овој раст наместо радост ќе доведе до хаос и брзо плаќање на данокот на брзиот раст за еден претприемач.

Еден лек (витамин) за разрешување на ваквите несакани состојби е делегирањето кое претставува клуч за зголемување на ефикасноста и ефективноста во организацискиот систем како и зголемување на продуктивноста. Од делегирање, односно соодветно делегирање сите ќе имаат полза – и менаџерскиот и неменаџерскиот кадар.

Делегирање претставува доверување на задачи на друга личност при што одговорноста се пренесува само за извршување, додека оној кој делегира останува одговорен воопшто за извршување на задачата пред себе доколку се работи за претприемач или пред врвниот менаџмент доколку станува збор за некој од прволиниско или средно ниво на менаџментот.

Процес на делегирање

Нема да навлегувам во факторите кои влијаат на процесот на успешно делегирање, што ќе биде тема на некој иден пост, туку едноставно би сакал да презентирам еден поедноставен процес на спроведување на делегирањето. Доколку сте претприемач кој веќе има вработени, треба да започнете со практицирање на делегирањето.

Да започнеме со можните чекори.

Чекор 1: Сортирање на задачи кои ќе бидат делегирани

Овој чекор е чекор во кој се спроведува анализа заради класификација на задачите кои може и треба да бидат делегирани. Секако одреден дел на задачи ќе останат под целосна ваша контрола, без разлика дали станува збор за тоа дали сте менаџер или претприемач.

Важно е во овој чекор да дефинирате се што може и треба да биде делегирано.

Чекор 2: Определување кој и што

Во овој чекор едноставно ги определувате луѓето на кои ќе се потпрете за соодветните задачи кои се определени од претходниот чекор за делегирање.

Чекор 3: Дефинирање на задачата

Секоја задача пред да се делегира некому, мора прецизно да биде дефинирана. Не можете да очекувате дека истата ќе биде успешно спроведена доколку задачата е нејасна или слабо дефинирана.

Чекор 4: Пренесување на задачата – делегирање

Во овој чекор вие едноставно го известувате одговорниот за задачата дека тој треба да ја заврши. Овој дел вообичаено се изведува усмено, писмено или пак електронски.

Чекор 5: Следење и поттикнување

Како менаџер, вие ја имате контролната функција, затоа мора да следите како се спроведува задачата и доколку има потреба да поттикнувате или да обезбедите соодветна помош.

Чекор 6: Оценување

Како последен чекор е вашата одговорност да го оцените спроведувањето на задачата која е делегирана. Како таа е извршена? Треба ли да се направат некои промени заради зголемување на ефективноста и ефикасноста во иднина?

Ова се основните 6 чекори за спроведување на делегирање. Доколку имате некое искуство слободно споделете го.

Објавено на 26/07/2011 | Filed Under: Менаџмент, Продуктивност Leave a Comment

Контролирање како менаџерска функција

Контролирање како менаџерска функција

Завршна фаза на секој бизнис план е контролата која претставува уште една менаџерска функција. Менаџерските функции планирање и контролирање се во меѓусебна корелација.

Во бизнис планот се дефинирани целите и параметрите кои треба да се постигнат, па лесно е да се изврши контрола дали се остварува планираното, дали заостанува и слично. Ако контролата покаже значителна разлика (планирано-остварено), треба да се побара причината и таа причина да се отстрани или да се изврши корекција на самиот бизнис план.

Понекогаш некој фактор може да го наруши целото работење, а тоа да не се констатира благовремено поради неквалитетна контрола. Би било најпожелно, сите да бидат свесни и да ја сигнализираат секоја непосакувана состојба (исто така пожелно е да се сигнализира ако работењето е правилно). Во таа област најдалеку се отидени Јапонците, кои со соодветно стимулирање на вработените обезбедуваат висок квалитет во работењето. Со тоа се одбегнува ситуацијата кога мора да се врши контрола на секој чекор од работењето, односно, фигуративно кажано, да се постави по еден контролор на секој работник. Во практиката е забележано дека доколку работникот не е соодветно мотивиран, секогаш е во состојба да ја изигра контролата и да направи некоја грешка.

Сите големи планови на врвното раководство и сите напори за успешно реализирање можат да паднат во вода, доколку нема поддршка од вработените. Ако во една компанија постои голема свесност и одговорност во работењето, потребата за контрола и понатаму останува евидентна. Контролата треба да се спроведува некогаш и дискретно, за да не се доведе во прашање угледот на некој добар работник или некој да биде навреден, но при тоа треба да се дојде до квалитетни податоци за работењето, за да не се работи на “чесен збор“, односно да не се случи некој да се сокрие од контролата. Некогаш има потреба од постоење на периодична, а некогаш мора да има постојана контрола.

Се контролираат луѓе, трошоци, приходи, број на производи, големина на производство, шкарт, големината на продажбата, остварениот профит, утврдување на точноста и вистинитоста за финансиите, постигнатите разултати, состојбата на опремата и алатите. Многу е важно кој врши контрола, колку е стручен и колку е чесен.

Може да се прават тест контроли, односно се врши менаџмент по исклучок (management by exception), каде би се анализирале само исклучителни отстапувања. Најдобро е доколко контролата може да се спроведе со лесно мерливи разултати (бројот на производите или слично), но некогаш тоа не е случај, па контролата мора да се спроведе на пософистициран начин. Доколку во сметководството некој побргу ја врши работата, површно гледано може да се помисли дека не работи добро, а дека другите се повредни бидејќи подолго работат. Но доколку менаџерот ја познава работата, тој лесно може да утврди за што се работи (бидејќи може да се работи за надпросечен работник). Заради тоа, менаџерите би било пожелно да ги поминат сите фази од работата, за да ја совладат во детали.

Постојат и други видови на контрола како: контрола по пат на периодичните извештаи, книговодствена контрола, техничка контрола. Но за секоја компанија се значајни и надворешните контроли, кои се спроведуваат од страна на финансиска инспекција, пазарна инспекција, санитарна инспекција, контрола од страната на купувачите, контроли од страна на конкуренцијата и слично.

При секоја контрола, доколку се утврди непочитување на пропишаните параметри следува казна. Таа казна може да биде укор, отказ, парична па дури и затворска (доколку се направила финансиска проневера или е дојдено до драстично непочитување на законските обврски). Со внатрешната контрола, освен при драстични прекршоци, се решаваат проблемите во рамки на компанијата. Надворешните контроли, за секоја компанија се многу позначајни и поопасни, бидејќи доколку се откријат неправилности, инспекторите можат да пропишат големи финансиски казни па дури и да ја затворат компанијата. Конкуренцијата секогаш ги контролира своите конкуренти, настојувајќи да пронајде слабост во нивното работење и тоа да го искористи. Но, и купувачите кога ќе купат производ, во текот на експлоатација вршат контрола на тој производ, ширејќи при тоа позитивни или негативни сознанија.

Цел на сите овие контроли е да се пронајде релацијата планирано-остварено, да се утврдат отстапувањата и можните грешки врз кои би се дејствувало, за да се подобри работењето на компанијата, без оглед што на одредени вработени функцијата контрола им буди негативни чувства (во смисол на асоцирање на казнување, ограничување на слободата и слично).

Објавено на 13/07/2011 | Filed Under: Менаџмент Leave a Comment

Екипирање како менаџерска функција

Екипирањето претставува составување на тимови на вработени (менаџери или неменаџери) кои ќе ги извршуваат работните задачи. Тоа е менаџерска функција која мора да ги индентификува потребите за работна сила, да има увид во профилот и квалитетот на кадарот што е на располагање, да вработува нови работници, да врши селекција на работници итн., заради ефективно и ефикасно извршување на посакуваните цели. Успешните луѓе прават бизнисот да биде успешен, па планирањето на кадри е неопходно потребен чекор, на што треба да се посвети големо внимание.

Компанијата треба постојано да биде обезбедена со способен и искусен персонал. Обезбедувањето со кадри, односно екипирањето е услов без кој не може да се замисли извршувањето на работата, оние кои не ги планираат своите потреби од кадри, ќе се соочат со тешкотии при обезбедување на соодветен персонал потребен за остварување на целите. Без некои машини може да се работи, без доволно финансиски средства исто така, но без луѓето никако не може да се работи. И кога ќе бидат наполно автоматизирани производствените системи, кога нема да има потреба од луѓе за извршување на физичката работа и тогаш ќе има потреба од луѓе за извршување на другите активности во компанијата. Со набавка на автоматизираната опрема, компанијата ќе постигне подобри резултати во работењето, но за да може целиот процес да функционира, вработените мора да бидат претходно обучени за извршување на работните задачи.

Планирањето на кадар покрива период од неколку месеци па до неколку години, во зависност од тоа за која индустриска гранка се работи, како и од понудата и побарувачката на работната сила на пазарот. Колку е поквалитетно извршена оваа функција, толку поставената цел е поблиска.

Бројот на вработените потребни во една компанија, не зависи само од големината туку и од комплексноста на организациската структура, како и од плановите за идната експанзија. Бројот на менаџери и неменаџери не следува од никаква законитост, ниту може да се постави процентуална зависност каде што би можело да се каже дека во една компанија теба да има толку % менаџери, а толку % неменаџери. Пример, доколку се работи за транспортна фирма (камионски превоз), тогаш ќе постои повеќе потреба за неменаџерски кадар (шофери, мајстори, луѓе задолжени за утовар или истовар). Доколку се работи за високо технолошки развиена фирма, тогаш ќе има повеќе потреба од менаџерски и високотехнолошки образовен кадар. Со промена на кадровската поставеност, бројот на менаџери и неменаџери може да се зголеми или да се намали без разлика на големината на компанијата или на големината на тековно производството.

Бројот на вработените зависи и од голем број на внатрешни и надворешни фактори. Најзначајните надворешни фактори кои влијаат на потребата од кадри се:

политичките,
правните,
економските,
техничко технолошките и
социјалните фактори.

Политички фактори

Политичките фактори кои ја определуваат состојбата во државата и во економијата, на директен начин влијаат врз бројот на вработените луѓе. Јасен пример се Источна и Западна Германија, кои со различни политички системи (социјалистички и капиталистички) создадоа услови за невработеноста и економската успешност во двете држави да биде различна и тоа кај ист народ кој претходно имал слични перформанси по голем број на прашања. Искуствата што ги имаа Источна и Западна Германија, се светски познат пример на доброто, односно лошото влијание на политиката врз економијата или врз благосостојбата на нацијата.

Пример, дека политичарите и во помалку успешните политички и економски системи можат да бидат успешни е Словенија, која во рамките на социјалистичките земји покажа најдобри резултати во работењето и многу бргу успеа да се приклучи кон успешните западноевропски економии. Пример, на неуспешни капиталистички политичари и економии може да се најдат секаде, а најтипични примери можат да се набљудуваат кај одделни земји од Јужна Америка. Уште постојат и земји кои имаат изразени верски, милитарни или други обележја, на чело со политичарите кои го подржуваат функционирањето на овие држави, што придонесува за постигнување на различни економски перформанси, а со тоа и различни политики на вработување, најчесто со негативен предзнак.

Правни фактори

При секое отпочнување со работа, било да се работи за домашниот или странскиот пазар, компанијата како прво ги проверува политичките и правните услови кои владаат во таа земја. Тоа се доминантни фактори на кои компанијата може, но некогаш и не може да влијае.

При формирање на компанијата или доколку компанијата има намера за влез на нови пазари, покрај истражувањето со кое се добива слика за тоа колку производот или услугата која компанијата ја нуди е барана на тој пазар, се преиспитуваат и правните регулативи кои владеат во тој регион или пошироко, бидејќи компанијата е обврзана да ги почитува сите законски обврски, поставени од страна на владата. Стабилните политички фактори, овозможуваат создавање и функционирање на стабилен правен систем. За сочувување на интересите на секоја компанија, многу е битно владата да не носи измени на закони преку „ноќ“. Така донесени закони можат да бидат: зголемување на данок, воведување на такси, зголемување на цените на енергенси (струја, нафта, гас…). Некој од овие законски дополнувања се добри и компанијата колку и да е погодена од така донесените одлуки во принцип избегнува да се конфронтира, бидејќи тоа би им создало негативен публицитет во јавноста, а секоја компанија настојува тоа да го одбегне. Одредени законски решенија можат да бидат донесени под притисок, за да се полни државниот буџет на штета на компанијата, но во пракса се јавуваат и случаи кога одредени правни решенија се носат заради остварување на приватните интереси на одредени моќни политичари. Со носење на така непредвидливи законски решенија, владата директно може да ги загрози предвидените параметри кои се потребни за да бизнисот функционира профитабилно и на директен начин се меша во работењето и интересите на компанијата.

Оттука произлегуваат следниве можни решенија:

Компанијата да се прилагоди на тие законски решенија и под неповолни услови да продолжи со работење, што најчесто се случува доколку менаџерите од компанијата немаат друг избор, или доколку со бизнис планот се предвидени и такви можности и претходно е подготвен амортизационен план, кој ќе го намали штетно влијание на така донесените законски решенија, што претставува комплимент за врвниот менаџер, бидејќи лоцирал голем број од заканите за компанијата.
Компанијата да на била претходно подготвена за така донесените законски решенија и да пропадне на пазарот.

Доколку компанијата е јака, а доколку се загрозени финансиските интереси на компанијата, тогаш компанијата може да се конфронтира со владата. Тука компанијата има две можности: Првата е да се жали пред меѓународниот арбитражен суд кој има ингеренции да решава таков спор. Втората можност е компанијата да превземе лобирање кај влијателни политички партии, ако треба и кај опозицијата. Во некои случаи компанијата е толку моќна што може да предизвика и државен удар и пад на владата. Компанијата треба да ги провери правните ограничувања поставени од страна на законодавец и да одлучи дали ќе може да се вклопи на таков пазар. Одредени земји создаваат поволни законски решенија и нудат економски поволности за компаниите кои ќе работат во тие подрачја, преку доделување на евтини локации, поволни кредити, намалени даночни обврски, намалена цена на енергенси и слично.

Економски фактори

Економски фактори

Eкономскиот растеж резултира со зголемена побарувачка на производите или услугите (бидејќи луѓето имаат куповна моќ), што бара експанзија на работна сила, која треба да ги произведува тие производи или да ги реализира тие услуги. Во некои земји може да се случи одредена индустрија да биде интензивно развивана (авто индустрија, компјутерска индустрија, индустрија на мобилни телефони и слично) бидејќи носи голем профит. Во тој случај постојните конкурентски компании, настојувајќи да се прошират вршат зголемен притисок врз берзата на трудот барајќи способни и искусни поединци. Заради тоа компанијата мора да ги следи трендовите на берзата на трудот. Тука доаѓа до поклопување на интересите на компанијата и државата, бидејќи интересот на компанијата е да има на располагање секогаш школуван кадар, додека интересот на државата е да има што поголем број вработени луѓе. Па државата прискокнува на помош, отварајќи специјализирани школи за образување на кадар кој недостасува. Може да се случи и во рамките на една држава да постојат одредени региони кои се различно развиени (пример во Италија е побогат северот отколку југот), па државата може да се ангажира околу префрлување кадри од еден во друг регион. Доколку и на ваков начин не може да се обезбеди потребен кадар, под притисок на компаниите, развиените земји вршат увоз на потребен кадар од други држави. На тој начин странските стручњаци, во кои државата не вложила никакви средства за образование, доаѓаат и даваат придонес за уште поголем развој на развиените држави.

Доколку економската состојба во одредена држава е лоша, тогаш има голем број на невработени луѓе, па компанијата има можност, при вработувањето, остро да ги селектира потенцијалните кандидати, одбирајќи ги за своите потреби само најдобрите. Информации за долгорочните трендови на берзата на трудот можат да се добијат од различни извори, но во принцип менаџерите секојдневно се сретнуваат со овие проблеми и притисоци околу вработувањето, па добро се запознаени со трендовите кои владеат во економијата па и на берзата на трудот.

Техничко-технолошки фактори

Доколку компанијата поседува високата техника и технологија, таа најчесто ќе има високо барани производи на пазарот. Одликата на високотехнолошките автоматизирани производства, е таква што е потребно мал број на високообучени работници кои ќе го одржуваат производствениот процес. Ваквиот начин на работење се повеќе добива облик на работење во високоразвиените економии, каде паралелно со ова се јавува висока експанзија на образованието, а се јавува низок прираст на населението, односно наталитетот.

Доколку компанијата има стари технолошки процеси каде повеќе се потребни физички извршители, тогаш компанијата има потреба за континуиран прием, најчесто на ниско образовниот кадар. Тоa е најчеста слика кај помалку развиените држави.

Но, доколку компанијата или државата има високоразвиени технолошки процеси како и високотехнолошки производи ќе има и зголемени профити, што ќе овозможи уште поголем развој на компанијата, а преку нејзе, односно преку зголемените даноци и придонеси и државата станува побогата. Како недостаток на ваквотo работење се јавува мала вработеност, бидејќи се работи со високообучен персонал. Овој недостаток се амортизира со одделување на делот од данокот за социјалните давачки за невработените. Успешните држави одат и понатаму, организирајќи разни дополнителни курсеви и специјализации, што дополнително го зголемува знаењето во едно општеството, а знаењето сега претставува еден од главните фактори за создавање на економски успеси. Бидејќи кој го потценува знаењето и не го користи во доволна мерка, нека се обиде да користи незнаење, тогаш сам ќе ја согледа разликата.

Социјални фактори

Во социалните фактори спаѓаат: образованието, културата, демографските движења, етничка-расна-верска-политичка поделеност на државите и сл. Доколку е квалитетно образованието во една држава, тоа ќе придонесе за создавање на поквалитетен, поспособен, посовесен и поодговорен персонал за функционирање на било која компанија, па и пошироко за развој на државата, со што се подобрува квалитет на живеење на целото население. Односно ќе се создадат добри политичари, квалитетни законодавци, експерти и квалитетни работници, кои ќе поседуваат и развиваат знаења и вештини потребни за изведување и развивање на голем спектар на потребни активности. Во една средина не може да се развива високо технолошка индустрија, доколку не е развиено образованието, кое би било способно да го следи таквиот развој.

Уште еден од позначајните социолошки фактори претставува општата и поединечната култура. Тука мислиме на културата на живеење и културата на работење. Односите кон други единки, односите кон вработените, односите кон надредените, односите кон екологијата и ред други културолошки прашања, кои учествуваат во создавање на предуслови за подобро работење на компаниите и подобро функционирање на општеството.

Демографските движења претставуваат силен социолошки фактор. Тука анализираме повеќе фактори како наталитет, морталитет, старосна структура на население и слично. Доколку компанијата или пошироко државата не ги анализира овие параметри, ќе се соочи со големи проблеми. Младите и школувани луѓе претставуваат извозен „артикал“ на помалку развиените земји. Подоцна тие испраќат финансиски средства на семејствто, но и отвараат свои компании, носејки ги новите технологии во матичната држава, што придонесува за развојот на целокупната држава. Тоа пак му оди во прилог на уште поголемиот развој на западните економии. Како прво се користи интелектуалната и физичката сила на млади луѓе. Понатаму се пренесува знаење во неразвиените земји, бидејќи доколку тие не би имале доволно знаења за користење на технологиите кои ги произведува запад, тогаш запад би имал помал број на купувачи, па и профитната стапка би им била помала. Најчесто луѓе што емигрираат не се во состојба да купат најсовремени технолошки решенија, бидејќи се скапи или постојат забрани, од страна на западните држави, за извоз на високи технологии на одредени странски пазари. Заради тоа, најчесто се купуваат веќе користени, алати, машини, автомобили. Со така заостанати технологии, тие никогаш не можат рамноправно да им конкурираат на новите технолошки решенија од западните земји, а на западните земји им ги собираат старите машини и уште им плаќат за тоа.

Старосната структура на населението диктира и пласман на одредени производи. Не може да се пласираат производи наменети за помлада генерација, доколку населението е со постара старосна структура, оваа важи и обратно.

Етничката-расната-верската-политичката и другата поделеност на заедниците имаат исто големо влијание врз вработување. Иако законите во голем број на земји не ги толерираат овие поделби, сепак во пракса се сретнуваат големи проблеми и нетрпение, па конфронтираните страни (по било која основа), директно или индиректно, спречуват вработување на спротивната групација, што е погрешно и никогаш не треба да се толерира, бидејќи тие конфронтации подоцна можат да се зголемуваат до ниво на нереди или вооружени пресметки.

Внатрешните фактори кои го определуваат бројот на вработени, се: слободни работни места за кои компанијата пројавила интерес, потребните специјални вештини: сегашни или идни, редукција или проширување на некои оддели, воведување на нови технологии и слично.

Објавено на 11/07/2011 | Filed Under: Менаџмент Leave a Comment

Работни задачи на менаџерите – Дел 3

Ќе продолжиме со третиот дел од работни задачи на менаџерите. Во изминатите два дена имавте можност да ги прочитате првите два дела:

Со конкуренцијата треба да се настојува да се задржи фер и коректен однос бидејќи секоја акција предизвикува реакција, а конкурентите еден на друг можат да нанесат големи, дури и фатални штети.

Знаење и вештини во менаџерска хиерархија

Работни задачи на менаџерите

Доколку конкурентите се со урамнотежени сили, тогаш односот помеѓу конкурентите повеќе се базира на промоција на фер релации. Бидејќи постои двостран страв дека спротивната страна ќе превземе контра мерки. Но, доколку еден од конкурентите е послаб, тогаш кон него не се пристапува во „ракавици“ туку се напаѓа без респект. Можеби само со една кочница врзана со одбегнување на создавање на негативниот публицитет.

Постојат сегашни и идни конкуренти, како и директни и индиректни конкуренти. Доколку пазарот е ограничен, а конкурентите се со приближно иста сила тогаш ривалитетот е поголем. За секоја компанија најголема опасност демне од директните конкуренти.

Конкурентите можат да воведат нова технологија, да воведат нов или да го подобрат постојниот производ, да ја намалат цената или да донесат некоја одлука што директно се конфронтира со интересите на матичната компанија.

Но, и индиректната конкуренција е опасна за интересите на компанијата. Компаниите кои произведуваат монтажни или фиксни базени, се индиректни конкуренти на компаниите кои организираат туристички патувања.

Доколку компанијата поседува производ кој е од исклучителна важност за купувачот (стан, кола, камион, компјутер), тие автоматски стануваат конкуренти на голем број други компании. Тоа се случува бидејќи купувачот за овие производи може да ги даде сите расположливи финансиски средства, дури и да земе кредит, што претставува своевидна конкуренција, бидејќи купувачот не располага со дополнителни средства за купување на други производи или купува во значително помала мерка.

Доколку компанијата работи во перспективна индустриска гранка, тогаш треба да се обиде да ги затвори сите приодни патишта за влез на нови конкуренти, бидејќи потенцијалните конкуренти секогаш внимаваат некоја компанија да направи грешка, за да влезат на пазар и по можност да земат што поголем дел од пазарниот „колач“. Дури и од конкурентите, кои не успеале во работата и пропаднале, може доста да се научи доколку се согледаат нивните пропусти и грешки, бидејќи многу подобро е да се учи од туѓи отколку да се учи од свои грешки. Заради овие причини, секој потег на конкуренцијата треба внимателно да се набљудува и да се биде спремен во секој момент да се парира со соодветна реципрочна мерка, без оглед дали се работи за ценовна политика, за подобрување на квалитетот на постојните производи и услуги или за воведување на нови производи и услуги.

Од купувачите се очекува големо добро, бидејќи со купување или со користење на услугите што ги нуди компанијата, тие директно го финансираат развој на компанијата.

Доколку е купувачот задоволен, тој ќе ги шири своите сознанија, па ќе привлече дополнителен број на купувачи, што ќе го зголеми дополнително профитот и успехот на компанијата. Но доколку не се задоволни од цената, услугата, квалитетот или од некој друг фактор (заштитата на животната средина, односот на компанијата кон вработените), купувачите можат да ја одбегнуваат компанијата, да шират негативни гласини и компанијата да ја доведат во лоша состојба.

Купувачите треба да се убедат дека производот или услугата што ги нуди компанијата се со одлични квалитети и добра цена, дека компанијата има фер и коректни односи со сите заинтересирани партнери и дека е добро и за купувачот и за компанијата да дојде до реализација на зделката.

Со добавувачите треба да се настојува да се постигнат поволни цени за компанијата, како и квалитетот на стоката да биде на предвидено ниво, да се договори начин на транспорт, начин на плаќање (готовина, компензација), време за плаќање, како и време за кое е потребно да стигне нарачаната стока.

Доколку добавувачите одобрат одложено плаќање, за компанијата тоа е еден вид на бескаматно финансирање.

На компанијата може да и прети и закана од добавувачите, доколку и тие одлучат да станат производители или доколку конкуренцијата ги побара нивни услуги. Тогаш добавувачот може да покачува цена, да намали обем на испорака или да бара некои дополнителни услуги. Тука, неминовно, за компанијата ќе се јави опасен противник.

Менаџерот мора да има и дух на претприемач, да дава идеи и да презема активности за реализација на идеите за развој, за унапредување, за нови работи, ново поле на дејствување и сл. Претприемничкиот дух претставува една движечка сила и секогаш треба да се негува.

Доколку се работи за поголема компанија, тогаш и претставниците на власта покажуваат зголемен интерес за контактирање со менаџерите од компанијата, при што најчесто од компанијата се бара да даде совет за создавање подобри односи помеѓу владата и компанијата. Тоа може да биде можност, менаџерот да создаде поволни можности за матичната компанија, да добие одредени бенефиции или информации од владата.

Во поново време се очекува од секоја компанија и од менаџерите активно да комуницираат со пошироката јавност.

Да ги објаснат своите цели, технологии со кои располагат (доколку постои сомнеж по прашање на загадување на околината или се јави сомнеж врзан за квалитетот на производите или услугите), да објаснат кои придобивки ќе ги има нивната непосредна и пошироката околина од производите и услугите што ги застапува компанијата. Доколку постојат, потребно е да се објаснат и други придобивки кои компанијата ги направила за околината (правење на патишта, садење на зеленило, вработување на локални жители, давање на донации, стипендии, кредити, придонес кон екологија), бидејќи некогаш компанијата може да се соочи со проблеми во работењето, па подршката од јавноста може да биде клуч за успех на компанијата. Социјалните медиуми денес само го олеснуваат овој процес.

За да може да се справи со толкав спектар на обврски, менаџерот треба брзо да чита и да ги анализира податоците и врз база на тоа да донесува заклучоци и да превзема акции.

Поради големите обврски менаџерите често се наоѓат во стресна состојба па можат да бидат „тешки“ како за себе така и за своите вработени и партнери. Еден човек сам не би можел сите овие обврски да ги исполни, без оглед на неговите способности, бидејќи не може физички да се постигне. Единствено кај специјални типови на менаџери, а тоа се претприемачите, постои обид во почетната фаза на работењето да се реализира големиот дел од наведените обврски, но како доаѓа до развој на компанијата, претприемачот мора постепено да воведува во работа менаџери, кои ќе покријат одреден сегмент на работење. Со воведување на поголем број на менаџери, полека ќе се формира менаџерска пирамида, која ќе го превземе работењето со компанијата. Заради тоа во стартот се формира менаџерски тим, кој ги дисперзира сите овие работни задачи на разни нивоа на менаџментот. Единствено така е можно да се реализираат сите овие работни задачи.

Овој наслов го напишавме мошне внимателно за да успееме да ги елаборираме сите менаџерски обврски. Доколку сметате дека нешто испуштивме во оваа трилогија слободно оставете коментар.

Објавено на 16/06/2011 | Filed Under: Менаџмент Leave a Comment

Работни задачи на менаџерите – Дел 2

Ова е втор дел од еден подолг наслов насловен како работни задачи на менаџерите. Вчера имавте можност да го прочитате првиот дел.

Менаџерот мора да одлучува по низа прашања и при тоа треба да донесува правилни одлуки.

Работни задачи на менаџерите

Практично не е можно да се опишат ниту предвидат сите прашања кои треба да се решат. Потребно е да се носат различни одлуки кога се во прашање различни партнери, купувачи, добавувачи, вработени, да се изврши распределба на ресурсите. Затоа одлучувањето претставува секојдневна работа и е едно од клучните обврски за успешно работење. За да се донесат правилни одлуки потребно е да се имаат точни информации.

Менаџерот треба сестрано да ги набљудува случувањата околу себе и од нив на директен или индиректен начин да прима информации. Информациите можат да се добијат од разни извори, а најчесто би ги поделиле на

официјални извори и
неофицијални извори.

Информации можат да се добијат од книги, соопштенија, извештаи, списанија, службени весници, стручни весници, огласи, дневни весници, преку интернет или преку телевизија. Неофицијални информации можат да се слушнат од партнерите, пријателите, вработените и други луѓе со кои се соработува. Ова се „трач“ извори, преку кои менаџерот може да добие квалитетни информации за сите учесници во бизнис процесот, а при тоа да може тешко да се открие кој ги шири тие информации. Тоа се информации од типот: што се случува во компанијата, кај конкуренцијата, кај добавувачите, кај различните соработници, дури е можно да се дознаат и емоционални проблеми доколку ги имаат вработените или партнерите (што менаџерите некогаш знаат да ги искористат).

Информаторите главно сами одлучуваат што ќе пренесат и што е интересно за менаџерот, при што некој нешто заборавил да пренесе, некој мисли дека некоја информација не е важна, па менаџерот мора да води сметка за собраните информации. Информаците треба да се проверат и да се согледа точноста на изворите кои шират одредени информации, за да не се случи некој злонамерно да шири погрешни информации, а менаџерот да донесува одлуки врз база на неточни информации.

Менаџерот треба да поседува аналитичка способност, за да може правилно да ја процени валидноста на секоја информација и при тоа да биде способен да донесе одлуки, кои не се секогаш пријатни, ниту лесни, ниту без консеквенци.

Секоја одлука има своја „тежина“, а предизвикува и последици, како за самиот менаџер, така и за сите учесници во бизнис процесот. Затоа менаџерите мора да се обидат да негуваат искрени и пријателски односи со голем број на луѓе, бидејќи добиените информации, совети или упаства секогаш се добродојдени, а погрешните или нецелосните информации на компанијата и на менаџерот би им нанеле штета. Собирањето на информации е важен сегмент во работењето, за кое треба да се одвои големо време. Со текот на времето, менаџерите стануваат се поискусни па се наоѓаат во можност да пронајдат потребни информации за пократко време, бидејќи ги имаат лоцирано изворите од кои можат да ги црпат потребните информации и нема потреба да скитаат.

Менаџерот мора да преговара и да се договара со сите учесници во бизнис процесот.

Воопшто не е лесно да се преговара, бидејќи по правило, во прашање се спротивни интереси. При преговарањето треба да се внимава на сите детали, да не се договори некоја неповолна работа и да се остави простор, доколку договорот во еден момент престане да биде атрактивен, да може да се повлече од неповолниот договор. Пример, кога менаџер за продажба преговара со купувачите, јасно е дека во врска со цената, интересите се спротивставени. Но, секогаш треба да се настојува договорот да се склучи на взаемно задоволство, со што се создаваат услови за понатамошна соработка, но и можните несогласувања се сведуваат на минимум. При преговарањето менаџерот мора да биде цврст и секогаш да има во предвид дека договорените обврски мора да ги почитува, па заради тоа мора дополнително да биде внимателен.

Компанијата секојдневно се соочува со различни промени. За да опстане на пазарот мора да се соочи со промени кои се иницирани од различни извори. Доколку такви импулси не постојат или се слаби, менаџерот мора да иницира промени, без оглед на сите противења, бидејќи секогаш кога се иницираат промени нечии интереси стануваат загрозени, а се јавува и страв од новото и непознатото. Некогаш тој страв е оправдан, а некогаш не, но отпорот кон промените секогаш е голем и треба да се совлада.

За жал во секое работење се јавуваат и конфликти кои мора да бидат разрешени од страна на менаџерите.

Конфликтите можат да се јават на ниво на компанијата, но можат да бидат и пошироки конфликти, како конфликт помеѓу две компании, помеѓу различни партнери и слично.

Доколку конфликтот e мал, истиот може да се стави во мирување и со тек на време причините за конфликтот можат да избледат или да се изгубат, па со минимален напор се решава еден потенцијален конфликт. Некогаш конфликтот може да добие драматични размери, па потребно е истиот да се решава, бидејќи не може квалитетно да се работи доколку работната атмосфера е конфликтна и стресна. Но, за успешно решавање на конфликтот мора да бидат заинтересирани двете страни, бидејќи последиците од конфликтот за некоја страна можат да бидат минимални, па со тоа и интересот за решавање на проблемите да бидат исто минимални. Но, доколку постои заинтересираност на двете страни за решавање на конфликтната ситуација, тогаш се пристапува кон преговори со спротивставената страна и се настојува на задоволителен начин да се реши конфликтот. Некогаш заинтересираните страни можат сами да го решат конфликтот, а некогаш се бара помош на медијаторот.

Продолжува – Работни задачи на менаџерите – Дел 3

Објавено на 15/06/2011 | Filed Under: Менаџмент Leave a Comment

Работни задачи на менаџерите – Дел 1

Работни задачи на менаџерите

Главна задача на менаџерите е, користејќи ги сите расположливи ресурси да остварат профит. Ресурсите со кои менаџерите работат се: луѓе, пари, суровини, машини, опрема, технологија, згради, имиџ, патенти, заштитен знак на компанијата или на производот.

Конкуренцијата помеѓу компаниите e огромна, па од менаџерите се бара висок степен на искористување на сите ресурси, за да се постигнат максимални резултати во работењето. Секоја акција на конкуренцијата и на владата може да има пресудно влијание за работењето на компанијата. Поради ова менаџерите, но и другите вработени секогаш внимаваат на секоја акција на конкуренцијата и спремат соодветен одговор.

Има области каде работењето на менаџерите не е директно врзано за остварување на профит (сметководство, управување со државни училишта). Во тие случаи менаџерите имаат задача да раководат со извршување на задачата на најдобар начин, обезбедувајќи ефективност и ефикасност во работењето. Голем број на истражувања, направени со цел да се согледат причините за пропаѓање на одредени бизниси, покажале дека најчесто бизнисите пропаѓат поради неизбалансирано дејствување на менаџерите врз целиот систем, недоволно знаење, недоволно искуство.

На пример, се форсира производството, а се запоставува продажбата, наплатата или некој друг сегмент од работењето. За да функционира целиот систем потребно е да функционираат сите негови делови и менаџмент и производство и маркетинг и финансии и сметководство и продажба и наплата.

Менаџерите покрај управување со луѓе и создавање на профит мора да задоволат разни, дури и спротивставени интереси.

Мора да ги задоволат барањата на газдите или акционерите, на деловните партнери, на вработените, на потрошувачите, на добавувачите, на владините претставници. Балансирањето помеѓу спротивните интереси, ги дели менаџерите на успешни и помалку успешни. Синдикатот претставува голема преговарачка сила и создава зголемен притисок врз менаџерите за поголеми дневници, подобри работни услови и поголемата партиципација во одлучување, па со нив мора континуирано да се преговара. Владината регулатива за работењето се зголемува, па менаџерот мора да вработи експерт за да ги спроведува правилата и прописите поставени од владата. Групите за заштита на околина се организирани во обид да го контролират можното загадување од индустријата. Групите за заштита на потрошувачите се организираат да го набљудуваат квалитетот на производите или услугите. Гласот на жените, малцинските права и расните права се повеќе доаѓат во прв план и менаџерот мора да внимава да не се замери со некоја активност или изјава на овие влијателни групи.

Менаџерите мора да примаат гости, да одат во посети, да присуствуваат на прослави, на заеднички ручеци, да даваат интервјуа, издаваат наредби, водат состаноци, пишуваат извештаи. Примањето гости, одењето на ручеци и сличните активности, само на изглед можат да бидат интересни. Но се поставува прашањето: Што да се прави ако наместо после работното време да одете дома, Вие мора да одите по ресторани? Колку време ќе трае ручекот? Што ако гостинот се напие? и ред други прашања кои фрлаат сенка на наизглед убавиот настан.

За да ги остварат овие задачи менаџерите мора да работат со и преку луѓе, насочувајќи ги и кординирајќи ги за да се остварат зададените задачи. Многу е важно менаџерите да ги разберат однесувањата на вработените во одредени ситуации, за да ги искористат тие однесувања. Доколку менаџерот правилно го разбере однесувањето, тогаш може полесно да управува со подредените. Постигнатите ефекти се поголеми доколку се користи и насочува силата на вработените, како што се насочува силата на „реката“ во смерот на течение на реката, додека одењето спротивно од смерот на „реката“ е тешко и исцрпувачки. За жал некогаш мора и да се оди спротивно, доколку се јават проблеми во работењето на компанијата.

За да ги реализираат овие барања менаџерите мора да поседуваат комуникациски способности, внимателно да го сослушаат соговорникот и јасно да ги излагаат своите и ставовите на компанијата. Како човек што шири информации, менаџерот треба да ги дисперзира своите сознанија и ставови врз различни соговорници. Треба да зборува, да објаснува и да толкува. Менаџерите остваруваат контакти со надредени, со подредени, со себе рамни, со купувачи, со добавувачи, со конкуренти, со владини представници, со деловни партнери, со пошироката јавност, па мора да знаат јасно да ги пренесат ставовите, наредбите, задолженијата. Менаџерите во основа мораат да комуницираат во рамките на својата компанија.

Во својот работен век, одејќи кон врвот, менаџерот мора да пројде различни нивоа. Во зависност на кое ниво се наоѓа, треба да создава меѓуконекцииски врски помеѓу различни менаџерски нивоа. Врска треба да се создава и помеѓу менаџерите и вработените внатре во компанијата. Во контактите со надредени треба да поднесат извештај, треба внимателно да слушаат наредби и задолженија, за да бидат во состојба да ги реализираат.

Во комуникација со менаџерите од исто менаџерско ниво, треба да разменуваат заеднички искуства, да ја зголемуваат социјализацијата и да ги зацврстуваат пријателските релации. Тоа се едни од предусловите за создавање успешен менаџерски тим. Во комуникацијата со подредените треба јасно да се презентираат работните задачи, ако е потребно и дополнително да се објаснат, за подредените да бидат во состојба да ги реализираат.

За да ги реализираат сите комуникацииски обврски, менаџерите се користат со вербалното и невербалното комуницирање.

Двата начини на комуникација подеднакво се користат, но вербалното комуницирање претставува директно пренесување на ставовите и наредбите, додека невербалното комуницирање повеќе индиректно ги пренесува ставовите на менаџерите.

Вербалното комуницирање може да се одвива во пишана и во усмена форма.

Пишаната комуникација остава трага во облик на документ, кој може да послужи во случај на спор или недоразбирање. Писмените упаства се во принцип, јасно искажана форма па подредените не можаат да бараат оправдување дека одредената задача не ја разбрале. Секогаш кога се донесуваат важни одлуки се настојува тоа да биде во пишана форма.

Усното комуницирање може да се одвива директно, преку телефон, преку разглас или преку интернет. Предноста е што се одвива побргу, што и другата страна може да учествува во дискусија, па можат директно да се појаснат недоразбирањата. Недостатоците на ваков начин на комуникација е што најчесто не остануват траги од комуникацијата (освен ако не се врши снимање, што е препорачливо), па подредениот некогаш може свесно да ги избегнува обврските, правдајќи се со недоволно разбирливи наредби. Некогаш може да дојде и до произволно и погрешно толкување на наредбите и со тоа да се јават грешки во спроведување на наредбите.

Невербалното комуницирање се одвива во вид на насмевка, муртење, прозевање, чешање, вртење на поглед, дигање на раменици, црвенило во лице, држење на тело во одредена позиција. Невербалното комуницирање егзистира и во секојдневното однесувања, но менаџерот може да го усоврши ова однесување за да постигне посакуван ефект врз други личности. Преку невербалното комуницирање може да се откријат намерите на соговорникот, дали е нервозен, дали се служи со лаги, дали е искрен, дали се брза. Менаџерот овие сигнали може да научи да ги толкува преку искуството стекнато од пракса, но добро е да се консултира и литература во која се објаснети типовите на невербалното комуницирање и нивното значење. Но и тука треба да се биде внимателен, бидејќи и соговорникот може да биде запознаен со пораките кои ги праќа невербалното комуницирање, па намерно може да праќа спротивни сигнали од она што чувствува.

Продолжува – Работни задачи на менаџерите – Дел 2.

Објавено на 14/06/2011 | Filed Under: Менаџмент 1 Comment

6 стилови на менаџмент кои треба да ги знаете

Од стилови на менаџмент кои се користат во еден организациски систем зависат многу работи во еден бизнис. Да разгледаме 6 различни стилови на менаџмент кои може да постојат во една компанија.

Во зависност од конкретната деловна состојба, фазата на развојот на бизнисот или условите кои владеат во опкружувањето, менаџерот треба да го дефинира најефикасниот стил кој е прифатлив за вработените и кој добро функционира во дадената ситуација. Не постои менаџерски стил кој е универзално прифатлив и применлив во сите ситуации.

Продолжи…

Објавено на 17/05/2011 | Filed Under: Менаџмент, Менаџмент Leave a Comment

Знаења и вештини распределени низ менџерски нивоа

: Знаење и вештини во менаџерска хиерархија

Менаџерите се поделени на три нивоа: врвно, средно и прво ниво на менаџери (Наизглед научната поделба на менаџерите на врвно, средно и прво ниво делува грубо, но во праксата тоа е дадено во еден поеластичен поглед, бидејќи секој менаџер внимава и треба да внимава на репутацијата и чувствата на другите менаџери, бидејќи оној што е горе може да падне долу, а оној што е подолу може да се искачи горе во менаџерската хиерархија). Во секое ниво може да има неколку поднивоа, во зависност од големината на компанијата и нејзината структурна поставеност, како и дејноста со која се занимава. Секое ниво на менаџментот треба да поседува одредени способности, знаења и вештини.

Во големите компании, неколку нивоа на менаџери може да бидат распределени во едно ниво. Пример, генералниот менаџер, зависно од структурната поставеност, обемот на производството, како и меѓудржавната дисперзираност, има под себе менаџери што се задолжени за финансии, производство, маркетинг, менаџмент или некој друг сектор. Ова второ подниво на менаџери, има во земјава или во странство поставено свои заменици, кои претставуваат веќе трето подниво. Сите заедно го сочинуваат врвниот менаџмент на компанијата. Овие поднивоа се формираат со цел да се постигне поголема функционалност на компанијата, поедноставно управување, полесно определување и извршување на работните задачи. На сличен начин се вметнуваат поднивоа, доколку е тоа потребно и кај средно и прво ниво на менаџерите. Во зависност од тоа колку поднивоа има менаџерска пирамида, се јавуваат големи и остри или мали а тапи менаџерски пирамиди. Секогаш се настојува менаџерската пирамида да има помалку поднивоа. Сепак сето ова зависи од соодветниот опфат на менаџментот применет во дизајнирањето на менаџерската структура.

Колку во една компанија ќе има менаџерски поднивоа, зависи од големината на компанијата но и од работата со која се занимава. Секое ново менаџерско подниво за компанијата претставува дополнителен трошок, може да претставува и пречка во комуникацијата но доколку постои потреба за нивно постоење тие се формираат.

Компанијата подобро функционира со ниска пирамидална структура, помали се финаниските трошоци, подобри се комуникацииските канали, па компанијата станува пооперативна.

Менаџерите дополнително можат да се поделат на функционални и проектни менаџери доколку се применува матричната структура. Функционалниот менаџер го контролира извршувањето на целокупната работа, додека проектниот менаџер е задолжен за реализација на одреден проект. Тие ги насочуваат своите капацитети само за реализирање на конкретни проектни задачи. Проектниот менаџер е во надлежност на функционалниот менаџер, но со одредени лични слободи во одлучување за прашања значајни за реализирање на проектна задача. Проектна задача може да биде: изградба на објекти, инсталирање на производствени линии, лансирање нови или модифицирани производи или услуги и сл. По завршување на проектната задача, проектниот менаџер се прераспоредува на друга работна задача.

Доколку реализирањето на работната задача биде на очекуваното ниво менаџерот се наградува, а доколку не покажал задоволителни резултати, тогаш се праќа на дополнителна обука, се прераспоредува на пониско работно место или добива отказно решение. Ова се шпекулации во доменот на можни решенија, што во пракса ретко се случува. Реализацијата на проектната задача бара ангажирање на голем финансииски и човечки потенцијал, па се определуваат искусни и проверени луѓе, за кои се претпоставува дека се способни да ги реализираат зададените задачи. Доколку не успеат, во зависност од причините (дали е за тоа крив менаџерот или некои други фактори на кој тој не можел да влијае) најчесто од срамот и притисокот што го чувствува, менаџерот го напушта работно место.

Концепциски вештини

За да ги остварат овие задачи менаџерите мора да поседуваат одредени знаења и вештини. Сите нивоа на менаџментот мора да поседуваат концепциска вештина. Концепциска вештина е способност на менаџерот да ја гледа компанијата како една функционална целина и да определува идни цели и задачи. Концепциската вештина може да се набљудува и како способност на менаџерот за формирање визија и создавање предуслови за работењето во сегашноста и во иднина. Компанијата е комплексна целина, како по прашање на поставување на цели, така и исполнување на различни услови кои мора да бидат испочитувани, но и различни ограничувања кои се поставени внатре во компанијата или се наметнати од страна на владата, конкуренцијата и слично.

Она што е во интерес на целината не мора да биде во интерес на некоја парцијална функција. Заради тоа се јавува потреба за усогласување на интересите, со што се постигнува компактност и функционална оперативност. Сите нивоа на менаџментот мора да поседуваат концепциска вештина, но се очекува кај врвниот менаџмент дозата на концепциска вештина да биде најголема, бидејќи тие треба да ја водат деловната политика на компанијата. Во самиот процес на селекција и развој на менаџери, оној што поседува изразени концепциски вештини побргу напредува низ хиерархиските нивоа, за еден ден да биде на врв и со собраното знаење и искуство да ја раководи компанијата.

Човечки вештини

Менаџерите треба да имаат развиени и човечки вештини, односно да имаат квалитетен однос со сите соработници, како во компанијата така и пошироко. Менаџерот треба да работи како член на групата, односно тимот, да биде сакан и почитуван, да поседува авторитет за да може да ги води луѓето кон остварување на целите. Тој треба и пошироко да соработува со луѓето, па добрите меѓучовечки односи придонесуваат кон создавање на добра слика за целата компанија. Сите нивоа на менаџери работат со и преку луѓе, добрата социјализација и добрите меѓучовечки односи, придонесуваат за добро функционирање на целата компанија. Овие способности мора да ги поседуваат приближно подеднакво сите нивоа на менаџери, за да можат правилно да ги мотивираат и насочуваат луѓето за извршување на зацртаните планови.

Технички вештини

Кога зборуваме за технички вештини, тогаш не се мисли само на инженерската техника, туку на сите знаења потребни за функционирање на компанија. Техничките знаења опфаќаат: технички и технолошки знаења, познавање на право, финансии, маркетинг, сметководство, кадровско, односи со купувачи. Потребно е да се поседува знаење за методите, техниките и опремата коишто се неопходни за извршување на работните задачи.

Доколку компанијата има диверсификувана дејност т.е. има производство и услуга, тогаш врвниот менаџмент не може да ги поседува сите технички знаења, туку за тоа се задолжени менаџерите од прво ниво. Исклучок претставуваат специјален тип на менаџери, тоа се претприемачи, кои се обидуваат на почетокот од работењето сами да применат голем број од наведените технички знаења, но кога компанијата ќе порасне и тие се принудени да побараат помош од одредени специјалисти. Овие знаења се добиваат со искуство или со образование и потребно е непрекинато да се усовршуват и прошируваат, бидејќи општото ниво на знаење секојдневно расте. Сите нивоа на менаџери треба да имаат технички знаења, но најголемото ниво на технички знаења е потребно кај првото ниво на менаџерите. Врвните менаџери треба да бидат информирани и запознаени со сите процеси, но нивното внимание треба да биде насочено кон луѓето и кон создавање на визија за сегашното и идно работење, додека реализацијата на техничките барања треба да се насочи кон техничките служби, кои се специјализирани за примена на технички знаења.

Објавено на 10/05/2011 | Filed Under: Менаџмент 1 Comment

Развој на менаџментот низ историјата и денес – Дел 5

Развој на менаџментот

Ова ќе биде последниот пост кој ќе содржи историја од насловот на овој серијал. Од наредните постови како дел од овој серијал ќе се насочима на она што е денес актуелно. Ќе продолжиме со четвртото продолжение од серијалот за развој на менаџментот низ историјата и денес. Во претходните три дела (дел 1, дел 2, дел 3, дел 4) ги поминавме принципите на научен менаџмент на Frederick Taylor и експериментите на Hawthorne, индустриска психологија, социотехнички системи, организациски развој, KAIZEN, TQM, менаџерска решетка и Lean менаџмент. Во овој четврт дел ќе продолжиме со:

BPR – реинженеринг на деловен процес и
Фрактална филозофија

BPR – реинженеринг на деловен процес

Оваа филозофија изворно се нарекува Business Process Reengineering – BPR (реинженеринг на деловниот процес) но во нашето понатамошно излагање поради пократко пишување ќе пишуваме само реинженеринг.

Не може да се бараат творците на оваа филозофија затоа што уште пред да го добие ова име, таа се користела од некои компании. Но, доколку е потребно да се издвојат творците, кои што за првпат ја именувале и образложиле оваа филозофија би ги издвоиле Michael Hammer и James Champy кои во почетокот на 90-тите години од минатиот век го разработиле концептот и ја развиле методологијата на примена на оваа филозофија во нивното дело Reengineering the Corporation – A Manifesto for Business Revolution (Реинженеринг на корпорацијата – манифест за бизнис револуција).

Основниот концепт за оваа филозофија кај овие автори се родил во почетокот на 80-тите години од минатиот век кога забележале како неколку компании драматично ги подобриле своите перформанси во повеќе подрачја на нивниот бизнис преку радикални промени на работните процеси кои ги изведувале. Во текот на десетгодишно проучување на овие радикални промени кои даваат драматични резултати Champy и Hammer развиле одредени процедури за изведување на тие промени на кои што им дале име, односно business reengineering. Подоцна оваа филозофија стана хит на 90-тите години од минатиот век.

Ако инженерингот или инженерството претставува примена на науката во дизајнирање, градење и користење на техничките системи, тогаш инженерингот на деловниот процес се однесува на организациските системи. Бидејќи ре– претставува латински предмет кој во сложенки означува назад, повторно, пак, уште еднаш, реинженерингот ќе значи повторно дизајнирање, градење и користење на организациските системи. Ова значи дека реинженерингот се однесува на градење на нови темели на бизнисот. Но, дали на некоја постоечка куќа можеме да почнеме да градиме нови темели? Секако дека одговорот ќе биде дека куќата треба прво да се сруши и да се изгради нова на нови посилни темели. Можеби звучи чудно тоа да целиот бизнис кој веќе е изграден да се сруши и повторно да се гради од почеток. Состојбата во повеќето организации, а особено кај нас бара токму таков процес, што е резултат на влошените состојби во истите, односно појава на губење на пазари, неможност за освојување на нови пазари, лоши финансиски резултати итн.

Сега ќе претставиме една формална дефиниција која е презентирана од страна на Michael Hammer и James Champy. Тие даваат една кратка и една посложена дефиниција. Кратката дефиниција што ја даваат овие автори вели дека:

реинженерингот претставува повторно започнување.

За оваа дефиниција велат дека е добра за првично разбирање на поимот, но од друга страна не е доволна за луѓето кои сакаат да спроведат такво нешто во сопствените организации. Затоа како формална дефиниција за реинженерингот ја даваат следнава:

Реинженеринг претставува фундаментална разработка и радикален редизајн на деловниот процес за да се постигнат драматични подобрувања во критичните показатели на перформансите, како што се трошоците, квалитетот, услугата и брзината.

За разлика од KAIZEN каде што идеите за подобрување доаѓаат од сите хиерархиски нивоа, при реинженерингот тоа е задача на тимот кој е одговорен за планирање и спроведување на истиот. Членовите на овој тим треба да имаат различни вештини и способности за секој понатамошен чекор во реинженерингот. Овој тим има за задача да изврши анализа за потребата од реинженеринг, потоа ги дизајнира промените кои треба да се спроведат и го планира имплементирањето на истите за да на крајот го следи и евалуира процесот на имплементацијата.

Фрактална филозофија

Фракталната филозофија, фрактална фабрика или компанија како што може да се сретне во литературата како појава своите зачетоци ги има во Теоријата на фрактална геометрија откриена од математичарот Benoit Mandelbrot во 1975 година. Оваа теорија го решава проблемот на анализирање и опишување на геометриски тела во повеќедимензионален простор. Зборот фрактал доаѓа од латинскиот збор fractus кој значи скршено, фрагментирано. Објектите кои што ги опишува и анализира оваа теорија се наречени фрактали, односно неправилни површини кои што се наоѓаат во природата насекаде околу нас. Со помош на Питагоровата теорема можно е да се опише правоаголен триаголник, но објектите кои се наоѓаат во природата тешко дека сите имаат форма на правоаголен триаголник. Пример на една ваква неправилна површина може да биде скршен камен кој што има доста комплексна површина. Тука се поставува прашањето каква геометриска формула треба да постои за да се опише оваа површина. Овој камен пак може да личи на една минијатурна планина од која што и е изваден тој камен. Значи фракталите се самослични, што претставува и една од карактеристиките на оваа теорија.

Може да се постави прашањето каква примена би имала оваа теорија во организациските системи кои како што знаеме се вештачки системи составени од технички и природни системи, како и комплексни системи. Тие имаат своја структура, која што колку е покомплексен организацискиот систем толку и структурата е покомплексна, односно обликот и формата на организациската структура станува покомплексна. Динамичното окружување на денешните корпорации при сé поголема глобализација на пазарот не дозволуваат компаниите да се потпрат на едноставни структури кои се бавни при промените, туку бара такви структури кои ќе бидат спремни да одговорат на сите предизвици кои доаѓаат од променливата околина на компанијата. Токму поради оваа комплексност на организациските системи оваа теорија на фрактална геометрија откриена од Mandelbrot може да најде широка примена во организацискиот живот.

Во 1992, Професор Warnecke, претседател на Fraunhofer-Institute for Manufacturing Engineering and Automation vo Stuttgart го развил концептот за “Фрактална фабрика”. Овој концепт всушност претставува соодветен одговор на јапонските и американските менаџмент филозофии, но прилагоден согласно окружувањето на организациите кои што се во Европа. Целта на овој концепт е да се развие такво претпријатие кое ќе се прилагоди на сите промени кои дооаѓаат од околината со претпоставка дека компаниите се живи организми со огромен потенцијал на вработените кој треба на вистински начин да биде искористен. Овој концепт на “Фрактална фабрика” подоцна наоѓа примена и во неиндустриските подрачја.

Фракталната филозофија како што ни кажува и самиот збор ја разгледува организацијата како состав на повеќе елементи кои се наречени фрактали. Целта на едно вакво разгледување е да може во секој момент преку фракталот да се огледа целата структура. Секој од овие фрактали се организациски ентитети кои работат независно едни од други но имаат голема сличност едни со други, бидејќи секој на секого врши одредена услуга. Оттука и доаѓа карактеристиката на самосличност која ја користи оваа филозофија. Помеѓу фракталите и во самите фрактали се воспоставува една таква врска во која што сите добри идеи може да се имплементираат без разлика од кај доаѓаат, што доведува до процес на континуирано подобрување на работењето и во самите фрактали и на целиот организациски систем. Ова е поради карактеристиките на самоорганизирање и самооптимизирање. Целите на фракталите се интегрираат во целите на целиот организациски систем, односно целите на фракталите служат како начин на исполнување на целите на компанијата. Ова е четвртата карактеристика на фракталите – ориентација кон целите. Значи целите на фракталот се подцели на целите на целата компанија, со што се избегнува спротивставеност на целите помеѓу самите единици и со целите на компанијата.

Поради тоа што фракталите се помали независни ентитети во состав на компанијата, тие многу лесно се приспособуваат кон промените во окружувањето, што е резултат на динамичната карактеристика на фракталот. Кога структурата во самиот фрактал нема да одговара на новите барања и услови таа се менува, а со тоа се јавува потреба од промени во сите фрактали во една корпорација, што пак доведува до промени на целата структура на организацискиот систем. Ова претставува една од најважните карактеристики на фракталите, бидејќи овозможува брзи иновациии во рамките на самите фрактали, а со тоа и иновации во целата корпорација.

Фракталната филозофија е еден интегриран приод кој ја дели организацијата на посебни ентитети кои работат независни едни од други (можат дури и целосно да се одвојат од неа), а чии цели и перформанси можат прецизно да бидат опишани врз база на наведените основни карактеристики на тие фрактали.

Сетовите на Mandelbrot прикажуваат самосличност не заради тоа што даваат подетална слика на поситните нивоа туку поради тоа што даваат детали со одредена константна симетричност иако тие сетови не се идентични. Во математиката еден објект се вели дека е самосличен доколку тој има “груба” сличност во однос на било која карактеристика. Објектите не треба да имаат точно иста структура на сите скали, но ист тип на структури мора да се појавува на сите скали.

Оваа карактеристика на самосличност во организациските системи не се однесува само на структурата на фракталите, туку се однесува на сличноста на целите помеѓу фракталите. Како во фракталната геометрија одредена фигура има карактеристика на самосличност доколку може да се подели на помали и помали делови кои личат на целината но имаат различна големина така и во концептот на Фрактална фабрика секој фрактал мора самиот да биде во одреден степен посебна фрактална фабрика.

Самосличност на фрактали

Ова значи дека можат да постојат само слични но никогаш идентични структури на различни фрактали како на примерот од сликата подолу.

Слични но не исти

Треба да напоменеме дека не мора да значи дека фракталот ќе остане како дел од фабриката, туку може да стане целосно независен, така што ќе се формира мрежа од компании кои се поврзани меѓу себе и кои ќе се разгледуваат како фрактали. Со вака поставените работи ќе се дојде до децентрализација во фабриката и нема да постои монопол врз одредени ресурси на еден фрактал во однос на друг.

Карактеристиката која им допушта на фракталите да имаат слобода во организирање и изведување на задачите се нарекува самоорганизирање. Фракталите поседуваат одреден степен на слобода во дејствување и во процесот на донесување на одлуки така што се поттикнуваат самите да го изберат начинот на кој што ќе манипулираат со ресурсите на таков начин што ќе произведуваат производи и услуги во насока на исполнување на поставените цели.

Поради тоа што денес компаниите работат во таква средина која што влијае на безброј начини на нејзиното работење, а тоа влијание може да има огромни последици, тие треба да се прилагодуваат кон тоа влијание. Времето за кое компанијата ќе го стори тоа е многу важно за продолжување на успешното работење. Затоа концептот на Фракталната фабрика им дава карактеристика на самооптимизација на фракталите. Со оваа карактеристика на фракталите се добива континуитет во оптимално работење на целата компанија поради фактот што секој фрактал без разлика од кое ниво на сегментирање на компанијата се наоѓа врши соодветна оптимизација на работењето согласно своите потреби не заборавајќи ги притоа целите кои треба да се исполнат на глобално ниво.

Можеме да заклучиме дека фракталите самите се организираат и оптимизираат, што претпоставува дека овие активности се одвиваат од долу према нагоре. Овие карактеристики доведуваат до континуирано подобрување и тоа во вистински моменти поради тоа што секој фрактал тргнувајќи од најситниот па сî до целата фрактална фабрика дава одреден придонес за начинот на организирање и оптимизирање на работењето.

Целите на фракталите претставуваат главен фактор кој управува со нив. Затоа сите фрактали ја имаат карактеристиката на ориентација кон целите, односно ориентација кон исполнување на целите кои се поставени пред самиот фрактал, а со тоа и исполнување на целите на целиот организациски систем. Но тука главното прашање кое се поставува е како да се определат целите, дали тие едноставно можат да им се наметнат на фракталите. Вистинскиот начин за поставување на целите е преку координација на фракталите. Секој фрактал има индивидуален и погорен систем на цели. Системот на целите на фракталот се изведува преку координација со фракталот од прво погорно ниво. Ова може да се објасни на следниов начин: целта на системот човек-машина (фрактал) е намалување на времето на производство на едно парче, оваа цел е изведена во координација со целта на погорен фрактал (намалување на време на производство на производот) која пак е изведена во координација со целта на наредниот погорен фрактал (намалување на време на доставување на производот до купувачите).

Фракталната фабрика својот успех го темели на својата динамичност. Тука доаѓа до израз терминот виталност на фракталот. Терминот виталност е изведен од латинскиот збор виталис кој се користи во биологијата и значи способност за живот, животна сила или животна енергија. Освен на живите организми овој термин може да се искористи и во опишување на карактеристиките на организациските системи кои реагираат и се адаптираат спрема влијанието на нивната околина. Виталноста претставува термин за мерење на способноста и ефикасноста на фракталот. Таа зависи од внатрешни (кадри, менаџмент, финансии, локација итн.) и надворешни фактори (конкуренција, пазари, законодавство итн.). Од ова може да се заклучи дека за еден фрактал да биде витален влијаат силините или слабостите на самиот фрактал како внатрешни елементи и можностите и заканите односно надворешните барања кои треба да се исполнат од тој фрактал.

Колку е поголема виталноста на фракталот толку е поголема способноста на фракталот да преживее во неговото динамично окружување. Затоа фракталите имаат карактеристика на динамичност, односно брзо менување на нивната структура за да одговорат на променетите барања од околината. Согласно системската теорија фракталите треба да се формираат на таков начин да релациите (тек на материјали, кадри и информации) внатре во фракталот бидат посилни од оние релации со надворешни фрактали. Доколку ова правило не се исполнува препорачливо е да се менуваат структурите.

Од досега изложеното можеме да заклучиме дека фракталниот концепт како еден интегриран приод ја нагласува улогата на околината како и улогата на човечкиот фактор во развивање на флексибилни производствени системи и организациски системи кои ќе бидат способни да одговорат на утрешните предизвици.

Продолжува: Развој на менаџментот низ историјата и денес – Дел 6

Објавено на 04/05/2011 | Filed Under: Менаџмент Leave a Comment

Планирање на човечки ресурси

Делегирање за зголемување на продуктивноста

Што е делегирање?

Процес на делегирање