post

Оценка и контрола на меѓународна стратегија

Оценувањето и контролата на меѓународната стратегија се последни фази во процесот на реализирање на меѓународниот менаџмент.

Исто како кај домашните така и кај меѓународните компании, доколку контролата не е адекватна се јавуваат различни проблеми во работењето. Контролата во транснационална компанија зависи од добиените податоци и информации.

Проблемите поради растојанието, јазикот, неизедначениот кадровски потенцијал, како и постоењето на други проблеми, значително ги зголемуваат потешкотиите за обезбедување на точни информации. Начините за надминување на овие проблеми се преку поставување на исти стандарди во работењето за секоја филијала, без оглед на тоа во која земја се наоѓа.

Менаџерите можат да формираат стандарди за продажбата, за трошоците, за производството, за квалитетот, за профитабилноста и врз база на овие стандарди успешно да ја изведуваат контролната функција. Утврдените девијации кои произлегуваат од споредбата помеѓу остварените резултати и предвидените, треба да бидат испитувани и да бидат утврдени причините за таквите отстапувања.

Доколку девијациите се надвор од поставените граници треба да се преземе корективна акција. Оваа стратегија има и свои противници, бидејќи ваквиот начин на контрола ја намалува самостојноста во работењето и одлучување во филијалите, па постои опасност поради постоење на специфичностите на секој пазар, да се занемари некој потег, кој може да биде клучен за работењето на филијалата во таа земја.

Има компании кои се успешни во работењето со централистичкиот начин на работење, но има и компании што се успешни и со демократскиот начин на работење. Врз основа на овие заклучоци, сметаме дека успешноста на компаниите зависи од способноста на вработениот кадровски потенцијал, како и од тоа со што компанијата работи. Недозволено би било McDonalds да работи секаде различно, но има и компании на кои не им пречи различноста во работењето помеѓу различни филијали.

Поставувањето на камери, праќањето на контроли, споредувањето со резултатите кои ги постигнува конкуренцијата, барањето на детални извештаи и слично, овозможува остварување на зголемена контрола помеѓу планираното и оствареното, а со тоа и до постигнување на подобри деловни резултати.

post

8 Можни начини да ги мотивирате вработените без пари

Мотивација претставува еден од клучните елементи за обезбедување успешно функционирање на бизнисот овозможувајќи вработените да бидат на нивото на потребите на работните задачи и извлекувајќи го најдоброто во нив.

Честопати, кога зборуваме за мотивација некако во главата ни се појавува сликата на парите. така сметаме дека парите се најважниот мотивациски фактор за вработените. Парите иако се важни, и врвен мотивациски фактор, сепак понекогаш постојат и други можности кои може да се искомбинираат за да се добијат посакуваните резултати.

Мора да бидете свесни дека парите не се единствената мотивација за вашите вработени.

Да разгледаме некои дополнителни можности на оваа поле.

Продолжи…

post

Извршување на меѓународна стратегија

Успешното извршавање на меѓународната стратегија е врзана за менаџментот, организациската култура и системот на наградување.

Системот на наградување ги дефинира односите помеѓу компанијата и вработените преку конкретизирање на вредностите и нормите кои се бараат од нив.

Наградувањето претставува фундаментална основа за спроведување на меѓународните стратегии. На сликата се прикажани односите помеѓу меѓународната стратегија на компанијата и системот на награди. На вертикалната оска се претставени два вида на стратегии: глобална и мултидомашна, додека хоризонталната оска ги претставува двата системи на наградување: хиерахиски и систем на награди базиран на извршување.

Системи за наградување и глобална стратегија

Компаниите кои припаѓаат во првиот квадрант, се карактеризираат со глобална стратегија и хиерархиски систем на наградување. Овие компании настојуваат да вложат големи средства во модернизацијата на технологијата на производството и да произведуваат и продаваат насекаде во светот. Тие имаат долгогодишни традиции, патерналистичка политика спрема вработените и непосредни односи помеѓу раководителите и подредените и добро дефинирани култури во компанијата.

Компаниите во вториот квадрант спроведуваат глобална стратегија поддржувана од системот на наградување, базиран врз извршување. Иако овие компании многу инвестираат во ресурси и фабрики насекаде во светот, менаџерите често се оценувани и наградувани спрема способноста за извршувањето.

Компаниите во третиот квандрант применуваат комбинација помеѓу мултидомашната стратегија и системот на наградување базиран на извршување. Тоа се компаниите од индустријата за производство на храна, текстил и услуги. Силната конкурентност на компанијата е резултат на други активности, каде маркетингот, рекламирањето и купувањето се важни за остварување на глобалната конкурентска предност.

Компаниите од четвртиот квадрант се претставници на мултидомашната стратегија со хиерархиски систем на наградување.

Поврзувајќи го системот на наградување и глобалните стратегии, можат да се извлечат следниве констатации:

  • Компаниите во првиот и третиот квадрант имаат најдобро можно усогласување помеѓу извршување на глобалната статегија и системот на наградување.
  • Компаниите во вториот квадрант не успеваат да ги поврзат стратегијата и системот на наградување.
  • Компаниите од четвртиот квадрант се компании во транзиција и иако имаат одредени предности во работењето, сепак не можат сите предности да ги искористат.
post

Како да се мотивирате себеси?

Мотивацијата е клучен фактор во успехот на секој претприемач. Но, проблемот е што претприемачот нема шеф кој ќе го мотивира преку финансиски бенефити, слободни денови, одлична работна атмосфера…. Сето тоа треба да го обезбеди самиот претприемач.

Од вашата мотивација ќе зависи се што работите, но од тоа ќе зависи и целиот ваш бизнис. Доколку сте повеќе мотивирани и бизнисот ќе биде во подобра кондиција.

Па, тогаш како да се самомотивирате?

  • Гледајте низ призмата на она што ќе го добиете. Најголемата мотивација доаѓа од бенефитите што ќе ги добиете кога ќе завршите нешто. Не гледајте на работите дека нешто мора да се направи, гледајте низ призмата дека ќе стекнете нешто повеќе, ќе си го подобрите животот, ќе гоподобрите животот на другите…
  • Оддржувај позитивна работна атмосфера. Позитивната работна атмосфера претставува навистина еден важен мотивирачки фактор не само за вас, туку и за сите вработени во бизнисот. Негативностите на работното место треба да се откријат и елиминираат, доколку сакаме да имаме позитивна и мотивирачка работна атмосфера.
  • Заборавете на перфекционизмот. Перфекционизмот не помага во завршување на работите, но може да ви ја уништи мотивацијата, доколку завршеното не е перфектно и постојано се навраќате за да го усовршите. Заборавете на перфекционизмот, ништо не може да биде перфектно, но се може да се подобри. Започнете ги работите, прецртувајте ги од листата и следете што се случува.
  • Избегнувајте ги негативните луѓе, а ќе ги има. Негативните луѓе имаат потенцијал во целост да ја убијат вашата мотивација. Нема ни да бидете свесни што ви се случило. Затоа не дозволувајте да навлезете во таа “замка”.
  • Бидете флексибилни, се ќе биде како што треба. Флексибилноста е потребна доколку сакате да ги завршувате работите, особено поради фактот што ништо не може да се заврши онака како што е планирано. На крајот, кога ќе завршите нешто барем ќе научите за вашиот процес и можните подобрувања на истиот.
  • И да погрешите не се разочарувајте, научете ја лекцијата. Грешките нека не ви бидат демотивација. Иако може да бидат болни, сепак тие претставуваат богатство за вас, особено поради фактот што од нив најдобро се учи.
post

Договор одсега да се спроведува она што претходно било договорено…

Морам да го започнам и самиот овој пост со насловот

“Договор одсега да се спроведува она што претходно било договорено… :)”

Што мислите за реченицата?

Дали ви се случило на некој од состаноците на кои поминувате, да се навратите на она што сте го договориле на претходниот состанок, а на овој повторно да дискутирате и полемизирате и одлучите дека треба да се спроведува?

Договарање за договорен договор… 🙂

Одлучување за веќе донесена одлука… 🙂

Иако нема логика сепак се случува кај повеќето претпријатија.

Од иновирање и култура на иновирање, компанијата преминува во една бирократска култура во која се состаночи, дискутира, полемизира и реодлучува.

Ова е моментот кога за првпат основачот, претприемачот се соочува со потребата од менаџмент.  Тој момент значи дека компанијата досега доста успешно се справувла со сите досегашни фази од својот животен циклус, но сега се наоѓа во доста “деликатна” позиција која бара сосема поинакви одлуки отколку што било праксата досега.

Досега работите се завршувале, без здодевни состаноци, дискусии, полемики и реодлучувања. Еден носи одлука, без разлика дали е добра или лоша и таа се имплементира. Доколку е погрешна, се извлекува поука со што и претприемачот и бизнисот стануваат подобри, посилни, збогатени со дополнително знаење и искуство. Но, сега не е едноставно. Постои хиерархија, структура, правила, процедури…

Но, сепак насоката во која ќе се движи бизнисот сеуште зависи и се наоѓа во рацете на претприемачот. Тој го има клучот на вратата која води до раскрсница за тоа по кој пат ќе се продолжи. Колку побргу ја отвори вратата и го избере патот, толку побргу ќе се знае што ќе се случува понатаму.

Едниот од двата пата е да се забави со растот на компанијата и обид да се врати во претходната фаза кога едноставно семејната атмосфера која што постоела довела до растот кој е постигнат.

Вториот пат е да се продолжи со растот преку имплементација на менаџмент системи кои ќе бидат доволно силни за да го понесат теретот на трансформациите кои што следуваат. Но, прашањето е кој ќе ја преземе таа улога?

Во секој случај и двата пата се оправдани за претприемачот. Сепак, тој од ништо веќе создал нешто. Дали ќе се оддржи на патот на растот или пак едноставно претприемачот ќе си ги ужива благодетите од досега оствареното ќе зависи од него. Неговата одлука ќе биде една од најтешките во неговата претприемачка кариера.

 

post

Критериуми за избор на меѓународна стратегија

Постојат одредени критериуми кои е потребно да ги применуваат врвните менаџери за да ја изберат најдобрата стратегија за влегување на определен меѓународен пазар.

Да реазгледаме некои од тие критериуми:

1. Правните прописи

Тие се специфични за секоја земја. Правните прописи ги детерминираат границите во кои ќе се остварува економијата. Од правните прописи најважни се: законот за странски вложувања, законот за сметководство, законот за работни односи и други. За полесно да се совладаат правните прописи, транснационалните компании најчесто ангажираат правни лица од земјата во која планираат да ја спроведат својата активност, за да не дојдат до можен судир со законите на таа држава.

2. Ризикот

Ризикот може да варира од земја до земја. Врвните менаџери секогаш се обидуваат да го предвидат секој можен ризик и начинот на кој може да го амортизираат потенцијалниот ризик. Постојат разни ризици, а најчести се политичките и економските. Заради тоа мора да се оцени нивото на ризикот и степенот до кој инвестициите можат да бидат заштитен од ризиците. Доколку ризикот се подели помеѓу партнерите, тогаш опасноста од ризикот е помала, бидејќи два или повеќе партнери го штитат заедничкиот интерес.

3. Трошоци

Трошоците се важан критериум за избор на меѓународна стратегија. Врвниот менаџмент може да одлучи да одстапи од дејствување во една земја, доколку трошоците за влез на тој пазар се големи и тешко можат да се надокнадат. Врз база на висината на трошоците ќе се примени стратегијата на целосна сопственост, стратегијата на заеднички вложувања, стратегиската алијанса или купување на компанијата.

4. Географско подрачје

Географското подрачје е многу важен критериум при избор на меѓународната стратегија за купување на компанијата, заедничките вложувања или стратегиските алијанси. Стратегиски важното географско подрачје за интересите на компанијата е од големо значење, затоа што може да се користат природните богатства, патните коридори или може да овозможи лесно пласирање на производите на компанијата во други региони или држави.

5. Јазик

Јазикот е критериум кој подеднакво е важен за сите видови на меѓународни стратегии, кој е потребен во текот на преговорите за купување или за разбирање и совладување на културните разлики. Јазикот во последно време се смета за еден од помалите проблеми, бидејќи англискиот јазик е широко распространет во сите држави.

6. Искуство

Врвниот менаџер најголемиот дел од знаењето го стекнува преку образованието или преку специјалистичките студии и семинари. Но знаењето кое се добива со искуството е немерливо и многу ценето, бидејќи праксата секогаш открива новини, кои теоретски не можат секогаш да се предвидат. Поради неискуството, врзано со меѓународното работење (извоз, увоз, инвестирање, работење), можат да настанат разни проблеми со големи последици.

7. Контрола

Важноста на контролата како критериум за избор на меѓународна стратегија се зголемува со зголемување на сопственоста. Компаниите кои ја применуваат стратегијата на директните инвестиции, извоз или лиценцирање, имаат помала можност за контрола, отколку при примена на меѓународната стратегија за целосна сопственост или купување на компанијата.

post

Како да подготвиш стратегија од една страничка?

Кога станува збор за малите бизниси, се треба да биде мало, едноставно, но корисно.

Не можеме да очекуваме дека еден претприемач за својот мал бизнис треба да пишува неколку томови стратегија. Таквите стратегии се само збунувачки, ќе ви го одземат времето и нема да ја постигнат целта заради која постојат.

Стратегија го дефинира планот со кој ќе стигнете од А до Б. Стратегија претставува план на акции за остварување на поставените цели. Или поедноставно кажано таа е средство за постигнување на целите.

На вас како претприемачи ќе ви треба кратка, јасна и концизна стратегија која може да се смести на една страничка. Таа една страничка секојдневно треба да биде пред вас во периодот за кој се однесува.

Предности од една ваква кратка стратегија од една страничка се:

  • лесно ќе можете да ја следите реализацијата секојдневно;
  • лесно ќе можете да ја прилагодите согласно вистинските потреби од теренот;
  • ви дава слика за она што ќе треба да се направи без одвлекување на вашиот фокус кон небитни работи.

Па како да подготвите една таква стратегија?

Едноставно, одговорете ги следните прашања.

1. Што сакате да постигнете?

Мора да започнете со она што сакате да го постигнете. Бидејќи стратегијата претставува средство за реализација на целите, затоа и целите ќе бидат стартната точка на вашата стратегија.

Поделете го листот хартија на три делови. И во првиот (најгорниот) наведете ги најважните 5 цели кои вашиот бизнис мора да ги постигне во периодот од 2-3 години кои следуваат.

Дали целта е да заработите 1.000.000 долари?

2. Каде сте во моментов?

Знаете што сакате или требате да постигнете, но треба и да знаете каде се наоѓате сега. Во претходното прашање ја дефиниравте позицијата Б од вашиот пат од А до Б. Сега ќе треба да ја дефинирате позицијата А, односно од каде треба да тргнете за да стигнете до посакуваната позиција.

Во вториот дел од листот хартија наведете каде се наоѓате во моментов, но преку призмата на поставените цели. Ако целта е за приходи, напишете колкави се сегашните приходи.

Дали во моментов заработувате 500.000 долари?

3. Што треба да направите за да стигнете таму?

Сега кога веќе знаете каде се наоѓате и каде треба да стигнете, вашата задача е да ги дефинирате активностите за периодот кој следува кои ќе ве доведат до посакуваната цел.

Во третиот дел од листот хартија наведете што ќе правите во периодот кој следува за да ги реализирате поставените цели.

post

Важноста да бидете ефективни

Знаеме дека е потребно да бидеме ефикасни и ефективни во бизнисот, доколку сакаме да успееме. Но, сè започнува со вас, претприемачите.

Како претприемачи вие треба да ги направите вистинските нешта за нашиот бизнис, пред сè друго останато. Во повеќето од случаите, вие ќе бидете единствениот со моќта за поттикнување на бизнисот на неговиот пат кон успехот. Сепак, понекогаш започнуваме да работиме без да реализираме дали тоа е нешто важно за нас, или нашиот бизнис.

Како можеме да успееме ако ние сме успешни во вршење на работите кои не се вистинските работи за нашиот бизнис. Тоа е невозможно. Ќе бидеме фокусирани на нешто што не може да ни донесе резултати.

Поради тоа, како претприемач ќе треба како прво да бидете ефективни, да ги правите вистинските нешта и потоа ефикасни, да ги вршите работите на вистински начин.

What We Need to Do, Before Start Doing?Like this graphic? Get more productivity tips from My Productivity Tools.

post

Дали си менаџер кој дозволува неуспеси?

Менаџмент, зборот од кој стравуваат многу претприемачи. Збор кој означува проблеми за еден претприемач. Збор кој означува почеток на оставање дел од работата на претприемачот да ја врши некој друг во бизнисот.

Како и да е, сепак менаџерите се потребни за успешниот развој на бизнисот.

Често пати може да се слушне дека менаџерот е човек чија задача е да обезбеди се да функционира онака како што треба, без грешки или пореметувања во дефинираниот процес. Но, дали е тоа можно да се примени во нешто што е изградени врз основа на пробувања и грешки од страна на претприемачот?

Често пати може да се забележи неуспесите, па дури и најмалите да се казнуваат. Ова е поради фактот што стилот на таквите менаџери кажува дека за да се научи лекцијата грешката мора да се казни. Но, дали оваа размислување соодветсвува за времето во кое живееме денес?

Ние живееме во време кога зборовите, неизвесност, ризик, ново и иновација се нешто нормално.

Во едно такви услови, неуспех не значи пораз или загубена битка. Неуспех значи нов почеток. Дури и да се смета како загубена битка сепак војната не е изгубена, барем за оние упорните и истрајните претприемачи.

Уште како деца сите сме паѓале, сме имале раскрвавени колена. Но, сме паѓале за да научиме да станеме, да се кренеме и да го повториме истото без да паднеме повторно.

Доаѓаме до заклучокот дека успехот во голем дел се темели на неуспехот. Успех со неуспех можеби претставува оксиморон, но сепак практиката покажува дека е така.

Доколку сте менаџер, размисли за следниве прашања, одговорите може да ви дадат некои елементи од вашиот стил кои можеби ќе треба да се променат.

  1. Што се случува кога некој од твојот тим ќе погреши?
  2. Како се постапува со грешките?
  3. Како ги мотивирате вработените?
  4. Какви граници на толеранција имате вие како еден менаџер?
  5. Кој носи одлуки?
  6. Која е вашата улога во вашата организација?
  7. Размисли за твојата кариера? Дали си безгрешен? Кои се твоите грешки и каква трага оставиле во твојот живот и кариера?
post

Состојби во меѓународниот менаџмент

Активностите во компанијата може да се поделат на менаџерски и неменаџерски, но и двете активности се клучни за работењето. Голем број на земји се обидуваат сопствените економски проблеми да ги решат со примена на менаџментот како што е во развиените земји. Јапонските менаџери пред втората светска војна практикувале автократско управување, што често било причина за незадоволство кај работниците и било проследено со големи штрајкови. Поучени од искуствата од САД, кои за производство на воена опрема за време на Втората светска војна, поради недостиг на високошколуван кадар биле принудени да ги вклучат во одлучувањето, планирањето и работењето работниците, користејки ги нивното знаење и искуство, успеаа да унапредат голем број на производствени процеси. Јапонските менаџери го изменија својот стил и сега, пред да преземат било каков потфат, прво детално се консултираат со подредените, со цел да се добијат голем број на информации. Јапонските менаџери употребуват консензус во процесот на одлучување. Вработените кои се наоѓаат на пониските нивоа проследуваат иницијативи до повисоките нивоа, кои ја разгледуваат иницијативата и потоа доколку ја одобрат, повторно ја враќат на пониското ниво за да се соберат повеќе информации и имплементира она што е одобрено. Важна карактеристика е да се концентрираат на дефинирање на проблемите и прашањата. Сето тоа е пропратено со интензивна комуникација. Јапонската пракса во менаџментот нагласува интерес на колективот, изразено старешинство и лојалност кон компанијата. Јапонците ја нагласуваат кооперација помеѓу купувачите, работниците, менаџерите, снабдувачите и непрекинато настојуваат да го подобрат квалитетот и продуктивноста. Во Јапонија постои голема конкуренција, па компаниите кои ќе преживеаат на домашниот пазар сосема се способни за работење на мегународниот пазар. Ограничениот простор и ограничените ресурси со кои располага Јапонија наметнува потреба нејзините компании да бидат исклучително штедливи. Доколку ова се врзе со исклучителната способност на Јапонците да работат во групи, тогаш постигнатите резултати се големи. Јапонците се приврзаници на чистотата и на редот. Едно од главните обележја на Јапонското работење е доживотното вработување. Тоа создава силна врска и лојалност на вработените кон компанијата. Јапонците ставаат голем нагласок на тимска работа, при што настојуваат сами да прават производствена опрема, а доколку се принудени да ја купат од друг, истата се подобрува и прилагодува за сопствена употреба. Бидејќи е забележана потреба од подинамично однесување на вработените, Јапонските компании во последно време вршат модификација и воведуват одредени промени. Порано напредувањето низ компаниските хиерархии беше врзано за големиот стаж поминат во компанијата, додека сега се забележува тренд на унапредување и по основ на личната способност на поединецот, што е влијание од Американската школа која пак форсира индивидуализам. Промените се однесуваат и на висината на платата, која порано била врзана за должината на стажот, а сега повеќе се вреднува личното достигнувања на поединецот. Карактеристики на Јапонското производство се:

  1. Економично производство во мали серии.
  2. Флексибилно производство.
  3. Производство без залихи.
  4. Just-in-time производство (Со користење на системот JIT се намалуваат залихите. Овој систем толку се рашири што го применуваат голем број на светски компании во поголема или помала мерка.)
  5. Канбан систем.
  6. Производство без магацини.
  7. Производство со нула грешки.
  8. Самоконтрола.
  9. Елиминирање на сите загуби.

Можеме да наведеме некои сличности и разлики помеѓу американскиот и јапонскиот менаџмент. Американците негуваат управувачки стил, а јапонците заштитнички стил. Јапонската пракса во менаџментот нагласува интерес на колективот, изразено лидерство и лојалност спрема компанијата, американските менаџери најчесто вината ја префрлуваат на самата одлука, а не на определување на проблемот. За разлика од нив, јапонските менаџери донесуваат одлуки после долги дискусии за проблемот или за прашањето кое е предмет на решавање. Планирањето во Јапонија претставува долгорочна ориентација, а во САД краткорочна. Одлучувањето во Јапонија е колективно и со консензус, додека одлучувањето во Америката се карактеризира со индивидуализам. Па, одлучувањето во Јапонија се движи од долното кон горното хиерархиско ниво, додека во Америка одлучувањето се движи од врвот кон дното. Поради тоа донесувањето на одлуките во Јапонија е спор процес, додека во Америка е брз. Во Јапонија одговорноста е нејасна, а во Америка е децидна. Во Јапонија нема голема мобилност на вработените, бидејќи доколку е можно тие настојуваат да добијат доживотни вработувања. Додека во Америка трансферот и мобилноста на кадрите е голема. Во Јапонија изразена е лојалноста на вработените кон компанијата, а во Америка лојалноста е насочена кон професијата. Во Јапонија напредувањето е споро, додека во Америка може да биде брзо и базирано на индивидуалните карактеристики. Раководителот во јапонската компанија е член на групата, додека раководителот на американската компанија е водач на група. Јапонците негуваат заштитнички стил, додека американците негуваат управувачки стил. Процесот на контрола во Јапонија е концентриран на групата, а во Америка на поединецот. Теоретски, компанијата може да биде економски успешна и со сиромашен менаџмент, доколку има силен маркетинг, квалитетно производство (баран производ) и силен финансиски извор. Тоа е случај со Германија, која во однос на САД и Јапонија има послаб менаџмент, но нивниот успех се должи на перфектните технички достигнувања. Германските менаџери очекуваат строга послушност на своите подредени, а менаџерите имаат големо почитување спрема техниката. Германската култура почитува авторитет и законски ограничувања. Другите менаџерски активности како планирање, контрола и стратегија во однос на техниката имаат секундарно значење. Поголемиот број на производни менаџери имаат инженерска диплома. Половина Германски студенти се опфатени година дена со приправнички стаж, каде се вклучени околу 350.000 компании, а студентите одат 4 дена на пракса, а еден ден учат теорија. Германските компании главно се насочени кон купувачите, односно кон задоволување на барањата на купувачите. Менаџерите и вработените настојуваат да останат во една компанија целиот свој работен век. Германците имаат управување кое се базира на постигнување на општа согласност. Тие настојуват да ги унапредат производите преку постепена еволуција, а не со драматични скокови. Остварените финансиски средства најчесто ги користат за подобрување на процесот на производство за разлика од компаниите во САД, кои истите средства најчесто ги користат за зголемување на капацитетите. Менаџерите во Австрија се слични како Германските менаџери. Овие менаџери се придржуваат до законите, а толеранцијата спрема ризикот е мала. Во Франција владата ја планира националната стратегија и помага во координирање на плановите на одделни индустриски гранки. Тука е поистакната менаџерската функција, планирање. Цел на владата е да се употребат најефикасните ресурси со кои располага земјата и да се одбегне работењето во помалку профитни области. Владиното планирање се однесува на одредени регионални области, чиј развој се врши со мал број на компетентни компании. Планот се ревидира на секои пет години и ги опфаќа: стопанскиот развој, стабилноста на цените, билансот во меѓународното плаќање. Работата на менаџерите не се ограничува со владиниот план, туку менаџерите согледувајќи го планот се вклучуваат во неговата реализација. Британскиот менаџмент во голема мерка се базира на американскиот менаџмент. На британските менаџери најважна им е сигурноста, но како и во американскиот и во британскиот менаџмент индивидуалноста е високо вреднувана. Италијанските менаџери делуваат во рамките на законските толеранции спрема ризикот.