post

Развој на менаџментот низ историјата и денес – Дел 3

Развој на менаџментот - Квалитет

Развој на менаџментот - Квалитет

Ќе продолжиме со историскиот развој на менаџментот. Во претходните два поста (првиот дел и вториот дел од овој серијал) ги поминавме принципите на научен менаџмент на Frederick Taylor и експериментите на Hawthorne, индустриска психологија, социотехнички системи и организациски развој. Денес ќе продолжиме со:

  • KAIZEN (1950-ти година)
  • TQM (Total Quality Management) (1950-ти и 1960-ти години)

KAIZEN

Во овој пост нема д навлегувам детално во оваа менаџерска филозофија бидејќи целосно e обработена во KAIZEN – Менаџерска филозофија за подобрување. Она што е значајно дека во развојот на менаџментот оваа филозофија се насочува на подобрување и тоа континуирано подобрување кое не е големо и се изведува во кратки временски интервали, односно постојано.

TQM (Total Quality Management)

Уште во времето на старогрчките филозофи како што се Сократ, Платон и Аристотел се водела дискусија за квалитет и совршенство. Но, се чини дека во текот на втората половина од минатиот век квалитетот станува жешка тема во повеќето часописи, книги, научни конференции итн. Од тој период па сé до денес повеќе научници и експерти пишуваат за квалитет и TQM. Имињата кои што први го воведуваат овој концепт за квалитет се Edward Deming, Joseph Juran и Philip Crosby. Интересно е тоа што овие поставувачи на темелите на TQM доаѓаат од Западните земји, а примената на нивните идеи за првпат била во Јапонија по Втората Светска војна. Во 50-тите години од минатиот век Јапонците побарале од Edward Deming, статистичар и менаџмент теоретичар од САД да помогне во возобновување на нивната економија која била разрушена по завршувањето на војната. Со имплементирање на овие идеи на Deming, Јапонија доживува невиден успех на полето на конкурентноста со компании од западните земји. Во 60-тите години Јапонците воведуваат кружоци на квалитет (quality circles), со кои успеале да ја поттикнат иновацијата од страна на работниците, со помош на генерирање на идеи за подобрување на производите, услугите и процесите. Кружоците на квалитет немале успех во западните земји поради немање на поддршка од менаџментот. Имено, работниците секогаш кога ќе имаат некоја идеја морале прво да добијат одобрение од менаџерот при што повеќето идеи биле одбивани, така да тие за во иднина не биле мотивирани да генерираат идеи за подобрување. Во 80-тите години на минатиот век САД го увиделе намалувањето на учеството на пазарот во однос на компаниите од Јапонија и станале свесни дека мора да преземат итни чекори, со што пак се вратиле на идеите на Deming кои пред многу години ги отфрлиле.

Експертите од областа на менаџмент на квалитетот како Joseph Juran и Philip Crosby исто така даваат голем придонес за усовршување и развој на TQM филозофијата.

TQM е акроним составен од:

Т – Total. Квалитетот е обврска на сите без разлика на кое организациско ниво се наоѓаат и ги содржи сите активности во компанијата, односно за добивање на висококвалитетни производи се одговорни сите организациски членови и сите активности кои што се изведуваат во организацијата. Кога се зборува за активности не се мисли само на производствените процеси за добивање на готови производи туку и сите други активности како што се истражување и развој, маркетинг, финансии итн., кои што индиректно учествуваат во добивањето на производот или услугата.

Q – Quality. Deming смета дека квалитет на било кој производ или услуга може да биде дефиниран само од потрошувачот и дека проблемот во дефинирање на квалитетот е пренесување на идните потреби на потрошувачите во мерливи карактеристики за да може производот или услугата да бидат дизајнирани, произведени и испорачани со цена со која потрошувачот е задоволен.

Crosby спротивно на Deming смета дека квалитетот е последица на потреби, а тие потреби треба да бидат искажани во мерливи единици.

Juran пак, го дефинира квалитетот како способност за користење на производот поставувајќи рамнотежа помеѓу карактеристиките на производот и потрошувачката на тие производи.

Иако различно го дефинираат поимот квалитет сепак суштински не се разликуваат, односно сите тргнуваат од потрошувачот, бидејќи тој има потреба од одреден производ и тој влијае со тоа на неговата потрошувачка. Оттука квалитетот значи исполнување на барањата на потрошувачите, како на интерни така и на екстерни потрошувачи. Тој не треба да биде онаков како што самата организација смета дека треба да биде квалитетот, туку тој треба да биде онаков каков што потрошувачите го бараат и го очекуваат од компанијата.

M – Managemnent. Бидејќи квалитетот е обврска на сите тој може и мора да биде управуван. Управувањето се однесува на сите луѓе и процеси кои учествуваат во исполнувањето на барањата на потрошувачите (обезбедување на квалитет).

Значи TQM филозофијата е еден вид менаџмент филозофија која е насочена кон подобрување на квалитетот на производите и/или услугите што ги нуди организацијата, како и на луѓето и процесите кои учествуваат во добивањето на квалитетот со што се зголемува конкурентноста на организацијата.

Повеќе автори наведуваат три главни принципи на кои се базира TQM филозофијата:

  1. фокусирање кон потрошувачите,
  2. континуирано подобрување и
  3. тимска работа.

Три столба на TQM

Три столба на TQM

Првиот принцип на TQM е фокусирање кон потрошувачите, односно фокусирање кон нивно задоволување. Овој принцип се базира на верување дека ако потрошувачот не се задоволи најверојатно тој ќе стане потрошувач на некоја друга компанија. Потрошувачот е онаа личност која плаќа за производот и секогаш треба да добива приоритет иако крајниот корисник на производот или услугата и потрошувачот (оној кој плаќа) не мора да се исти. Но, со давање на приоритет на оној кој плаќа не треба да се заборави на крајниот корисник, односно треба да се задоволат и двата субјекта со нешто поназначен приоритет на купувачот.

TQM филозофијата потрошувачите ги дели на внатрешни и надворешни потрошувачи. Освен внатрешни и надворешни потрошувачи, TQM препознава и надворешни и внатрешни снабдувачи. Внатрешните потрошувачи и снабдувачи претставуваат синџир на потрошувачи и снабдувачи во компанијата кој ги поврзува надворешните снабдувачи со надворешните потрошувачи (види слика подолу). Доколку една алка од овој синџир се скине (не функционира како што треба) целиот процес ќе пропадне што секако ќе доведе до незадоволство на надворешниот потрошувач.

TQM - синџир на потрошувачи и снабдувачи

TQM - синџир на потрошувачи и снабдувачи

Од сликата може да се види дека секоја индивидуа, процес или активност во една компанија претставуваат и потрошувач и снабдувач. Секој работник не само што треба да го задоволи внатрешниот потрошувач, туку треба да размислува и како со неговото влијание врз процесот да го задоволи крајниот (надворешен) потрошувач. Значи секој внатрешен снабдувач мора да ги исполни или надмине очекувањата на внатрешните, а во исто време и на надворешните потрошувачи. Според ова најважен критичен елемент на ефективен TQM програм е системот за откривање на очекувањата на потрошувачите (внатрешни и надворешни) за производот или услугата.

Вториот принцип на TQM филозофијата е континуирано подобрување. Подобрувањето се однесува на производи, услуги и процеси со кои се добиваат тие производи и услуги како и луѓето кои учествуваат во тие процеси. Овој принцип бара од сите луѓе никогаш да не бидат задоволни со постоечкиот производ, услуга или процес туку секогаш да се бараат начини за нивно подобрување. Најважен елемент е да се открие изворот на вистинскиот проблем – извор на промена), потоа да се тргне кон барање на решенија за тој проблем (организациска промена) со што ќе се подобри се што има можност да се подобри (а, има ли нешто што не може да се подобри?). Со ваков принцип на размислување организацијата може да продолжи да ги исполнува па дури и надминува очекувањата на потрошувачите.

Третиот принцип е тимската работа. TQM филозофијата бара тимска работа помеѓу сите кои директно или индиректно се вклучени во деловниот процес. Тимската работа мора да постои помеѓу менаџерскиот и неменаџерскиот кадар, помеѓу потрошувачите и снабдувачите како и помеѓу различните функции на организацијата. Како што кажавме претходно, за квалитет се одговорни сите вработени (и менаџерите и неменаџерите) па затоа мора да работат во тимови и да дадат значаен допринос во решавање на проблемите.

Тимско работење помеѓу потрошувачи и снабдувачи треба да се разгледува како еден поширок систем во кој се наоѓа и самата компанија. Ова може да придонесе да се дознае кои се потребите и очекувањата на субјектите во тој систем и заеднички да се решаваат проблемите со донесување на вистински одлуки со кои ќе бидат задоволени сите субјекти од тој систем. Тимската работа помеѓу функциите е значајна бидејќи организацијата не може да функционира како ефективен и ефикасен систем без соодветна поврзаност помеѓу организациските единици. Значи помеѓу функциите не смее да има добива-губи (win-loose) стратегија со која една организациска функција ќе победи со тоа што другата ќе загуби. Стратегијата која во однос на ова треба да се применува е добива-добива (win-win) стратегијата, односно меѓуфункционалните проблеми да се решаваат со решение кое ќе предизвика двострано задоволство (добивка за организацискиот систем како целина).

Продолжува: Развој на менаџментот низ историјата, а каде сме денес – Дел 4

post

Развој на менаџментот низ историјата и денес – Дел 2

Развој на менаџментот

Развој на менаџментот

Ќе продолжиме со историскиот развој на менаџментот. Во вчерашниот пост (првиот дел од овој серијал) ги поминавме принципите на научен менаџмент на Frederick Taylor и експериментите на Hawthorne. Денес ќе продолжиме со:

  • Индустриска психологија (1940-1950 година)
  • Социотехнички системи (1950-ти години)
  • Организациски развој (1950-ти години)

Индустриска психологија

Како што кажува самото име индустриска психологија се занимава со примена на психологија на работното место. Основните активности на индустриската психологија се анализа на работата, дефинирање и мерење на работните перформанси, тестирање, избирање и тренирање на вработените, односно го проучува однесувањето на луѓето на работното место. Индустриската психологија се нарекува и индустриска и организациска психологија, во Англија се нарекува професионална психологија, во Германија пак работна психологија.

Во енциклопедијата Wikipedia индустриската психологија се дефинира како:

наука која го проучува однесувањето на луѓето на работното место и која применува психолошки резултати и методи во однос на работниците и организациите.

Индустриските психолози извршиле голем број на тестирања на работниците, тренирање и развој особено на супервизорите и менаџерите во текот на доцните 1940-ти и раните 1950-ти години.

Најзначајното сознание на индустриските психолози во однос на менаџментот претставува тоа дека организациските промените нема да се појават доколку индивидуалните промени не се во иста насока со посакуваната севкупна организациска промена.

Социотехнички системи

Оваа теорија е развиена врз база на откритија при проучување на слабото работење на индустрија за јаглен во Британија од страна на Eric Trist во 1950-ти години.  Оваа индустрија се соочувала со проблеми со продуктивноста и примена на нова технологија. Откритијата претставувале нова парадигма на работење позната како социотехнички системи, односно нов приод на менаџментот во работењето. Целта на оваа теорија е оптимизација на работата преку оптимизација на социјални и технолошки подсистеми во организацискиот систем. Основните принципи на социотехнички системи (но не и единствени) претставени од Trist се:

  • Работните организации се составени од два независни но сепак меѓусебно зависни системи: технички системи и социјални системи.
  • Работниот систем е основна единица која е составена од група на активности кои прават да функционира целината, наместо поединечни работи и задачи.
  • Работна група е основна наместо индивидуален работник.
  • Регулација на системот се изведува од групата наместо од супервизорите (што е сосема различно од Taylor-овиот научен менаџмент).
  • Еден индивидуален работник е дополнување на машината а не продолжеток на истата.

Организациски развој (Organizational Development)

Не може да се зборува за менаџментот доколку не се опфати  терминот организацискиот развој (OD). Не е сосема сигурно кој прв го вовел терминот, но најверојатно тој е изведен од страна на Richard Bechard и Douglas McGregor кои не сакале нивната работа да ја насловат како “management development”, бидејќи во работата била инволвирана целата организација. Поради тоа сакале да го искористат терминот “обука на човечките односи” кој пак е доста тесен, па наместо тоа го употребиле терминот организациски развој.

Постојат многу дефиниции за организацискиот развој. Дефиницијата која најчесто се користи во литературата е предложена од Richard Beckhard кој организацискиот развој го дефинира како:

  1. планиран обид,
  2. кој се однесува на целата организација,
  3. и е управуван од врвниот менаџмент,
  4. за да се зголеми организациската ефективност и добра состојба преку
  5. планирани интервенции во организациските процеси користејќи знаења од бихевиористичката наука.

Од дефиницијата се гледа дека OD е планиран приод на промена на човечкиот фактор во организацијата и се однесува на сите организациски членови, а не само на одредени групи или сегменти. Исто така, од дефиницијата може да се види дека OD е приод кој е подржан од врвниот менаџмент. Без поддршка од врвот нема да бидат достапни ресурсите кои се потребни за процесот на промена со што целиот процес може да пропадне. Затоа доколку не се добие целосна поддршка од врвниот менаџмент, подобро е воопшто да не се започнува со промените. Целта на овие промени е да се зголеми организациската ефективност но со тоа зголемување да не се влошат работните услови на организациските членови. Последниот дел од дефиницијата вели дека OD користи бихевиористичка наука со цел да се зголеми индивидуалната и организациксата ефективност. Знаењето од бихевиористичките науки се насочува кон олеснување на комуникацијата помеѓу организациските членови и меѓусебна помош и подршка помеѓу истите.

Продолжува: Развој на менаџментот низ историјата, а каде сме денес – Дел 3

post

Развој на менаџментот низ историјата и денес – Дел 1

10 Карактеристики на отворени системи

Развој на менаџментот низ историјата

Добро е да поминеме низ процесот развој на менаџментот низ историјата за да заклучиме каде сме денес и како треба да го практицираме менаџментот.

Можеме да кажеме дека од настанувањето на организациите па до денес постои менаџментот. Дури и праисторискиот човек имал одреден вид на организација со која раководел еден водач на племето и кој ги организирал останатите за ловење, подготвување на храна, преселување и се што е потребно за преживување. Но, на научна основа за менаџментот почнува да се зборува веќе во почетокот на 20-тиот век.

Ако погледнеме наназад низ историјата кога народите почнуваат да се организираат без разлика дали се однесува на водење војни, градење на градови, пирамиди и други активности постоела потреба од менаџмент. На пример при градење на пирамидите или градење на Кинескиот ѕид постоело потреба од организација и нејзина постојана модификација за да работните потфати се завршат успешно. Особено поради фактот што таквите потфати се изведувале со години па дури и векови. Армиите се реорганизирале за да бидат поефективни и поефикасни во војните што се воделе. Филип Втори ја реорганизирал античката македонска армија во фаланги кои во времето во кое војувале биле непобедиви, додека Александар Македонски ја доусовршил фалангата (македонска војска) со која ја распространил својата земја на 3 континенти.

Првиот пишан документ за организациска промена е забележан во Стариот Завет (Ex. 18) и се однесува на бегството на Мојсеј од тиранијата на египќаните со илјадници Израелци како негови следбеници. Тој се соочил со проблем кој се состоел во тоа што сите следбеници имале директен пристап до него за било кој проблем бидејќи тој бил лидер, советник, судија и министер за сите. Неговиот дедо (таткото на жената) Јотор му дал совет да избере неколку добри мажи да бидат (судии) господари на илјадници луѓе кои ќе имаат директен пристап до него и ќе му ги носат само проблемите кои тие не можат да ги решат. Секој од овие господари ќе имаат полковници кои ќе имаат директен пристап до господарите и ќе им ги носат само проблемите кои тие не ќе можат да ги решат и така се до најниско ниво до 10 луѓе за кои ќе биде одговорен еден човек (пирамидална организација). Сето тоа претставува менаџмент и промена во функционирањето на организација (еден народ). Во овој случај дедото на Мојсеј претставува она што денес се нарекува агент за промени. Ова покажува дека организациските промени не претставуваат нешто ново.

Од горните забелешки можеме да забележиме дека секаде каде што постои одреден вид на организација мора да постои и менаџмент и организациски промени како негов составен елемент.

Научен развој на менаџментот

Веќе на почетокот на 20-тиот век за менаџментот па со тоа и за организациските промени се зборува на научна основа. Накратко ќе ја разгледаме претходницата на најважните научни достигнувања во областа на менаџментот:

  1. Научен менаџмент (1911 година)
  2. Истражувања на Hawthorne (1923-1933 година)
  3. Индустриска психологија (1940-1950 година)
  4. Социотехнички системи (1950-ти години)
  5. Организациски развој (1950-ти години)
  6. KAIZEN (1950-ти години)
  7. TQM (Total Quality Management) (1950-ти и 1960-ти години)
  8. Менаџерска решетка (1964 година)
  9. Lean Management (1960-ти и 1970-ти години)
  10. BPR (Business Process Reingeneering) (почеток на 1990-ти години)
  11. Фрактална филозофија (1992 година)

Научен менаџмент

Frederick Taylor своите истражувања и научна работа ги изведува во крајот на XIX век и почетокот на XX век. Тој се смета како основоположник на научниот менаџмент. Неговото најпознато дело е Принципи на научниот менаџмент кое го објавил 1911 година. Дисциплините на кои се темели неговата работа се инженерството и економијата. Taylor-овиот научен менаџмент се базира на 4 принципи:

  1. Собирање на податоци за работата и работното место и нивно претворање во правила, политики и процедури дури и во математички формули доколку е можно.
  2. Избор и развој на работници кои имаат вештини за изведување на работата што ја бара секое работно место. Посебен акцент Taylor става на обука и развој на вработените заради подобро изведување на работата.
  3. Интеграција на науката и обучени работници. Taylor смета дека доколку имаме најдобро обучени работници кои при изведување на нивната работа не применуваат нови методи на изведување на работата на научна основа, перформанисте ќе бидат на незадоволително ниво.
  4. Разделување на работата на компанијата во два дела: работници кои ќе ја изведуваат работата и менаџери кои ќе ја планираат и контролираат работата на работниците.

Од четирите принципи на научниот менаџмент на Frederick Taylor можеме да забележиме дека целта е постојано подобрување на изведување на работата, а тоа се постигнува со континуирани организациски промени. Taylor-измот извршил целосна промена на изгледот на производствените организации и начинот на функционирање на истите. Менаџмент филозофии за организациски промени кои денес ги нарекуваме реинженеринг на деловен процес (BPR – Business Process Reingeneering), севкупно управување со квалитет (TQM – Total Quality Management), 6 сигма модел, ISO 9000 во голем дел се развиени врз основа на принципите на Taylor.

Истражувања на Hawthorne

За разлика од Frederick Taylor кој се потпира на дисциплините економија и инженерството, истражувањата на Hawthorne се темелат на психологијата и социологијата. Од 1923 – 1933 година Western Electric Company спонзорира експерименти во нивниот погон во Hawthorne во Chicago. Целта на истражувањата била да се утврди влијанието на работните услови на продуктивноста. Истражувањата можат да се поделат хронолошки во 4 категории:

  1. Експеримент со осветлување
  2. Експеримент на група за монтажа
  3. Програм за интервјуирање
  4. Истражувања на bank-wiring група.

Во експериментот со осветлување се мерела продуктивноста на одредена група во однос на различно ниво на осветленост. Резултатите од истражувањата биле изненадувачки по почетното зголемување на продуктивноста при зголемена осветленост, бидејќи со повторно намалување на осветлувањето продуктивноста уште повеќе се зголемила.

Во експериментот со група за монтажа била избрана група од 6 жени кои работеле на монтажа на дел од стандарден телефон. Променливите кои се проучувале тука биле зголемување на платата, воведување на време за одмор со различна должина, скратување на работниот ден и неделата. Со воведување на овие поволности за групата продуктивноста растела, но и со одземање на веќе стекнатите поволности продуктивноста продолжила да расте. Поради тоа и во овој експеримент истражувачите не можеле точно и прецизно да ги утврдат причините за пораст на продуктивноста која достигнала и до 30% и моралот меѓу учесничките во истражувањата кој бил подобрен. Истражувачите дошле до заклучок дека влијание на зголемување на продуктивноста било резултат на: поголема слобода во работата, самите си го средувале своето работно место, работеле во мали групи и начинот на кој биле третирани.

Во третата група на истражувања биле спроведени околу 21000 интервјуа. Со овие интервјуирања истражувачите дошле до сознанија за ставовите на вработените за самата работа која ја изведуваат и значењето на статусот. Најзначајниот заклучок бил дека жалбите на вработените претставуваат скриени проблеми во работата, во домот или пак минатото на личноста.

Во четвртата група на експерименти била изберена група од 14 мажи чија работа била да спојуваат одредени делови на опрема. Целта на овие истражувања била да се утврди значењето на групните норми и стандарди како и неформалната организација во однос на висината на перформансите.

Во однос на менаџментот, Hawthorn експериментите ги вклучуваат за прв пат психолошките и социолошките фактори во подобрување на перформансите на организацискиот систем. Друго значење е тоа што било која промена (на пример промена на осветлувањето) влијае на промена на однесувањето на вработените и промена на нивните перформанси.

Продолжува: Развој на менаџментот низ историјата, а каде сме денес – Дел 2

post

Стратегиски менаџмент

Бизнис модел и онлајн стратегија

Стратегиски менаџмент

Стратегиски менаџмент претставува специјално долгорочно планирање, со кое менаџерите се обидуваат да дојдат до одговор, како компанијата може да успее во иднина. Често се добива впечаток дека голем број на менаџери, кога ќе се спомне менаџерската стратегија се дистанцираат од оваа проблематика. Точно е дека со стратешкиот менаџмент и стратешкото планирање најмногу се занимава врвното раководство, бидејќи тоа е компетентно и има голем број на податоци, кои често пати се недостапни за пониско рангираните менаџери. Но, сметаме дека и пониско рангираните менаџерски структури можат успешно да се вклучат во стратешкото планирање, или во најмала рака да дадат свој допринос со што целиот процес би бил подобрен. Се анализирааат клучни стратегииски фактори, кои имаат пресудно влијание врз долгорочниот успех на компанијата. За донесување на стратегииските одлуки задолжени се врвни или клучни менаџери.

Тоа е многу одговорна задача, бидејќи од квалитетот на донесените одлуки ќе зависи понатамошно работење на компанијата, а воедно претставува тешка задача, затоа што сегашното работење на компаниите се карактеризира со мошне турбулентно опкружување, каде во игра се голем број на фактори кои можат да имаат големо влијание врз работењето на компанијата.

Со усвојување на стратешки цели, сите вработени во компанијата добиваат јасно таргетирана цел, кон која ги насочуваат своите капацитети. Много е полесно да се стигне онаму каде што сакаме доколку сите организациски членови знаат каде треба бродот со кој патуваме да стигне. При тоа се зголемува единството на ниво на компанијата, а се овозможува и поквалитетна распределба на ресурсите (финансии, машини, кадри), се со цел да се постигнат стратешки планираните цели.

Менаџментот полесно ги изолира елементите од екстерното и интерното опкружување, кои се релевантни за активностите на компанијата. Стратешки одлуки можат да бидат: ширење на нови пазари, повлекување од одредени пазари, воведување нови производи или услуги, работење со финансии, работење со кадри, зголемување на профитот, намалување на трошоците, намалување на бројот на вработените, зголемување на пазарно учество, воведување на нови технологии и машини и слично.

Било која стратешка одлука да се донесе, мора да се анализираат голем број на параметри за да се намалат можностите за грешка. Најчести грешки кои се прават се:

  • преголема анализа која доведува до парализа,
  • водење сметка за краткорочни-наспроти долгорочните цели,
  • слаба комуникација,
  • потценување на конкуренцијата,
  • неводење сметка околу интересите на потрошувачите,
  • настојување по секоја цена да се прошири компанијата,
  • недоволна информираност,
  • поефтиното секогаш и не е подобро,
  • игнорирање на културата и традицијата на компанијата…

За да ги изврши овие определби компанијата мора да има подготвено кадар, финансии, технологии.

Стратегиискиот менаџмент започнува со оценување на можностите и ограничувањата што ги нуди екстерното опкружување, како и предностите и слабостите што ги нуди интерното опкружување, како предуслови за формирање на стратегијата. Со стратешкото планирање менаџерите формираат алтернативни и амортизациони планови. За работење на стратешкото планирање потребно е да се издвои дополнително време, при што не смеат да се запостават секојдневните обврски. За квалитетно согледување на голем број на фактори кои доаѓаат од надворешната и внатрешната околина, се користи SWOT – анализа.

post

Tеорија на менаџментот – Неколку дискусии за развојот

Теорија на менаџментот - неколку дискусии

Теорија на менаџментот - неколку дискусии

Значењето на менаџментот за развојот на едно општество е докажано низ голем број на примери. Развојот на САД, Германија и Јапонија, кои се примери за најуспешни економски општества, се должи на успешниот менаџмент. Како пример може да се набљудува и Русија, во која со доаѓање на власт на квалитетна и некорумпирана менаџмент структура, на чело со Владимир Путин, премина од земја со огромни економско-политички проблеми, во земја со добри економски перформанси.

Доколку се отиде подлабоко, менаџментот низ своите различни облици се јавува низ сите етапи на човековиот развој некаде повеќе, а некаде помалку успешно имплементиран. Почетни менаџмент активности сретнуваме во армијата, земјоделието, градежништвото. За успешно управување, односно менаџмент, може да се прочита во Библијата, да се видат пирамидите, да се анализира организирањето и функционирањето на Римските легии. Со примена на квалитетниот менаџмент се создаваа грандиозни дела и се забрзуваше остварувањето на новиот техничко-технолошки, културен и економски развој. Поради сите овие постигнати резултати, како и поради желбата за нови достигнувања, се јавува потреба за пообемно проучување на оваа проблематика, како и за имплементација на менаџментот во праксата. Во овој дел се обидовме да дадеме еден историски осврт на менаџментот, преку докажано реализираните историски потфати, кои нема да можеа да се реализираат доколку немаше квалитетен менаџмент. Сите детали за методите и начините на управување не ни се познати, но завршените и сочуваните проекти се главен сведок дека постоел квалитетен менаџмент.

Англискиот збор menagement се толкува како управување, водење на работите. Доколку го набљудуваме менаџментот во поновата историја, тој прво почнува да се применува во производството, а потоа се согледува дека истите менаџмент принципи може успешно да се применуваат и во другите подрачја, како: управување со болници, спортски објекти, универзитети, односно при стопанска и нестопанска активност. Менаџмент принципите можат да се применуваат и за подобрување на квалитетот на приватниот живот. Истите менаџмент принципи можат да се применуваат во различни држави, кои можат да бидат и со различен општествено економски развој, па дури и со различни законски и општествени уредувања. Сите менаџмент теории и принципи важат за сите држави во светот, бидејќи менаџерите работат со луѓе, а луѓето со своите мани и способности се исти низ целиот свет. Со глобализацијата (без оглед на нејзините приврзаници или противници) видливоста на тие ефекти станува уште појасни, а доколку и постојат разлики, тие се побргу исчезнуваат и се постигнува една универзалност во работењето (Процесот на глобализацијата, големата мобилност кај луѓето, како и другите средства за брза комуникација овозможи меѓу друго и брго ширење на знаењата, па на светско ниво може да се најдат голем број на типизирани менаџерски однесувања).

Со развој на менаџмент мислата, периодично ќе се објават нови теории или методи кои ќе бидат промовирани најчесто врз база на тоа од која земја се пласирани, дали Американска, Јапонска или Германска (бидејќи тие земји континуирано го истражуваат менаџментот и пласираат најголем број на нови методи во работењето), но теориите можат да се пласираат и од други земји. Благодарение на интернетот, како и на другите брзи начини на комуникација, знаењето бргу се шири, па штом во еден дел на светот ќе се пласира одредена менаџмент метода, за кратко време истата станува општо прифатлива и непречено се користи во целиот свет.

Некои автори менаџментот го набљудуват како уметност. Како дарба дадена од „виша сила“, односно сметаат дека менаџерите поседуваат некои дополнителни таленти што им овозможува да се занимаваат со менаџмент. Уметничкиот дел би се карактеризирал со голема креативност, индивидуалност, талентираност, моќ на расудување, искуство. Ние сметаме дека менаџерот мора да поседува доза на талентираност и надареност, за да се постигнат врвни резултати во работењето. Сметаме дека и помалку надарени личности, кои се квалитетно едуцирани, истрајни, вредни, можат да постигнат големи резултати во работењето. Но, талентираноста нема да биде од голема полза доколку менаџерот не се стекне со знаење и доколку вредно работејќи тоа знаење не го примени во пракса.

Менаџментот може да се набљудува и од научен аспект. Научниот дел претставува знаење што менаџерот го поседува и подразбира почитување на основните научни принципи и методи на менаџментот, што произлегуваат од искуството и докажаните експерименти. Можеме да тврдиме дека менаџментот може да се третира и како наука, бидејќи содржи научни принципи и методи. Набљудувањето на менаџментот како исклучива опција или-или (уметност-наука) е погрешно, бидејќи талент без наука или наука без талент, ќе даде многу посиромашни резултати во однос на заедничкото делување на науката и талентот.

Постојано, кај одредени луѓе се јавува мислење дека е најдобро да се има добар производ или услуга и сите други проблеми ќе бидат решени, а за менаџментот сметаат дека е помалку важен. Во праксата се востанови дека нема неограничен број на револуционерни производи или услуги, а доколку и се дојде до такви производи, тие производи ќе бидат бргу нападнати од страна на конкуренцијата. Единствено со патентирање на производот или услугата, компанијата може за некое време да се заштити од напад на конкуренцијата, но не за долго. Конкуренцијата ќе патентира сличен производ со незначителни измени во карактеристиките, па ќе ја искористи можноста да профитира. Постои уште една можност, а тоа е да се поседува монопол и во стартот да се уништи секој обид на конкуренцијата. Во развиените држави монополот не е дозволен и постојат антимонополски закони, кои не го дозволуваат нивното создавање. Доколку антимонополската комисија оцени дека постои обид за создавање на монопол, таквите компании се казнуват ригорозно. Монополот е полезен само за газдите на монополот и луѓето блиски до нивните структури, но за краток период. Доколку компанијата поседува монопол, таа ќе ги експлоатира купувачите преку поставување на високи цени и нудење на слаби услуги (бидејќи од неа се зависи). Нема да вложуваат напори за подобрување на производот или услугата и за одреден период (како што имавме случај со фабриките и компаниите лоцирани во бившите социјалистичките држави) тие ќе ја изгубат својата конкурентска предност и ќе станат неконкурентни на светскиот пазар, ќе пропаднат или ќе бидат превземени од страна на други сопственици. Па монополот, наместо да биде извор на радост, станува извор на проблеми.

Бидејќи на пазарот егзистираат повеќе познати производи и услуги, се поголем број на луѓе согледуваат дека со квалитетен менаџмент можат да се постигнат поголеми резултати во работење. Луѓето насекаде посакуваат менаџментот да им стане професија. Значи, менаџментот може да се набљудува и како професија. Менаџментот, низ целиот свет, на голем број луѓе веќе им стана единствена професија, дури може да се рече и посакувана професија. Се јавуваат луѓе, со различни професионални ориентации, кои се се повеќе заинтересирани за проучување и применување на менаџментот во пракса, бидејќи занимавањето со менаџмент носи поголем углед, привилегии, пари и други поволности.

За да се третира менаџментот како професија, треба да бидат исполнетии следниве критериуми (За ова може повеќе да се прочита во книгата Менаџмент од Тодоров Тодор и Димо Димков, Скопје, 2006, страна 45):

  • Да постои систем на знаења. Бидејќи постојат големи знаења за менаџментот и објавена е обемна литература, сметаме дека овој услов е исполнет.
  • Да постои формално учење на знаењето. Менаџмент се изучува на факултети, посдипломски студии, семинари, курсеви, па сметаме дека и овој услов е исполнет.
  • Да постои асоцијација на членство која зборува за професијата на професионален начин. Ова барање е делумно исполнето.
  • Да постојат етички стандарди на управување. Во потполност не се задоволени третото и четвртото барање, бидејќи менаџментот не е организиран професионално (макар што постојат одредени форми на организирање) во асоцијации, кои го принудуваат членството на одредено однесување и бара почитување на стандардите.
  • Наградите да се делат по fer-play услови. Во пракса менаџерите се платени по разни основи. Некаде имаат фиксна плата, некаде се платени врз база на постигнатите резултати… па овој услов донекаде задоволува.

Од наведеното заклучуваме дека менаџментот може да се набљудува и како професија. Иако не ги исполнува сите предвидени услови, реалноста покажува дека менаџментот е професија на голем број на луѓе.

post

Отворени системи – 10 карактеристики

10 Карактеристики на отворени системи

10 Карактеристики на отворени системи

Секој бизнис е отворен систем и затоа многу е важно претприемачите да ги знаат карактеристиките на отворените системи. Со добро познавање на отворените системи ќе можете добро да го запознаете и вашиот бизнис.

Да се води бизнис не е едноставно. Иако бизнисот е творештво на претприемачот, тој може да не ги знае сите аспекти на функционирање на сопствениот бизнис. Тогаш и се прават грешки и тоа крупни. А, некои од тие грешки можат да бидат кобни како за бизнисот така и за претприемачот. Ова е особено важно затоа што отворените системи ја опишуваат врската и релацијата на бизнисот со околината, а изолиран бизнис од околина не постои. Од друга страна околината има се поголемо влијание врз бизнисот и зависноста на бизнисот од околината е се поголема.

10 Карактеристики на отворени системи

Основните 10 карактеристки на отворените системи согласно Katz D. i Kahn R. L. се следниве:

1. Внесување на енергија

Како што и човекот како биолошки систем има отреба од внесување на енергија од надвор (храна, вода, воздух, контакти со други луѓе итн.) така и бизнисите за да преживеат мора да внесат од надвор суровина, работна сила, пари, опрема, информации, производи и/или услуги… Колку повеќе го зголемиме влезот толку повеќе нашиот бизнис ќе биде поуспешен. Доколку имаме влез на квалитетна работна сила ќе се зголеми и квалитетот на извршуваните работни задачи на бизнисот. Доколку влезат повеќе пари ќе се набави поквалитетна суровина или производи и ќе го зголемиме квалитетот на нашите производи и/или услуги.

2. Премин

Оваа карактеристика претставува процес на трансформација на влезот во излезот. Сите влезови во бизнисот се преработуваат на одреден начин и се подготвуваат во одреден облик за излез. На пример, влезот на суровината се преработува во готов производ, влезот на производи во малопродажен бизнис се изложуваат за да се продадат, влезот на пари поминува низ банкарска сметка за да излезе во вид на набавка или плата на вработени.

3. Излез

Секој бизнис кога има влез мора да има и излез. Излезот едноставно претставува продукт на претходните две карактеристики (влез и трансформација на влез). Тој може да биде во вид на готов производ и/или услуга, отпадоци од производствениот процес, пари, проекти итн.

4. Цикличност на влезот и излезот

Влезовите се трансформираат во излез на организацијата од каде пак излезот повторно се трансформира во одреден вид на влез. Доколку бизнисот е производствен бизнис, тој суровината ја трансформира во готов производ (излез), тој производ го продава на купувачите и во вид на пари тој излез се враќа како влез во организацијата. И повтроно со тие пари ќе се купат суровини кои се трансформираат во излез. Истото е и за секој друг вид на бизнис.

5. Негативна ентропија.

Ентропија претставува мерка за несреденоста на системот. Низ процесот на трансформација на влезот во излезот бизнисот губи дел од својата енергија и така се зголемува несреденоста. Но, отворените системи заради нивната карактеристика на внесување на енергија од надворешноста доведува до појава на негативна ентропија во бизнисот, односно до зголемување на среденоста на системот. На пример, малопродажен објект продава производи кои потоа ги нема (појава на несреденост) и се додека не се набават повторно (негативна ентропија) нема да дојде до среденоста на системот.

6. Влез на информации, негативен feedback и процес на кодирање

Во бизнисот постои влез на информации во вид на feedback од излезот. Оваа карактеристика овозможува корективна акција на процесот на трансформација доколку се појави негативен feedback. Честопати тие информации се во огромен обем и несредени, па затоа се врши кодирање, средување и анализирање на истите.

7. Динамичка рамнотежа

Бизнисот како отворен систем се наоѓа во динамичка рамнотежа со околината (надворешноста). За да се спротивстави на ентропијата бизнисот се повеќе мора да ги шири сопствените граници со надворешноста што доведува до организациски промени. Самиот израз динамичка рамнотежа е контрадикторен. Дали нешто што е динамично може да биде во рамнотежа? Katz D. i Kahn R. L. ова го опишуваат како постоење на континуирана размена на енергија помеѓу околината и системот но, карактерот на системот, стапката на размена на енергијата и релациите помеѓу елементите остануваат исти.

8. Диференцијација

Поради фактот што бизнисот како отворен систем се спротивставува на ентропијата со тоа што го поттикнува растот логично е да се појави диференцијација.

9. Интеграција и координација

Преголема диференцијација бара интеграција и координација. Организациската структура, правилата, процедурите, нормите итн., се средствата кои ги користат менаџерите и претприемачите за интеграција и координација.

10. Equifinality

Оваа карактеристика претставува принцип кој постои кај отворените системи за дадената крајна состојба да може да се постигне на повеќе начини. Оваа карактеристика на отворените системи ни кажува дека секогаш ќе постојат повеќе начини на кои може да се изведат одредени активности за да се постигнат одредени бизнис цели.

Околина и бизнисот

Околина и бизнисот

Од 10-те карактеристики на отворени системи може да се види дека околината влијае врз бизнисот, а од друга страна бизнисот има влијание врз околината, односно бизнисот е интерактивен со околината и оваа влијание би можеле да го претставиме со одредени сили како на сликата лево. Испрекинатата линија на сликата ја претставува околината.

Можат да се забележат одредени сили (стрелки) кои се насочени од околината кон бизнисот и спротивно, од бизнисот кон околината. Значи бизнисот се обидува да се спротивстави на дејствата на околината за да остане во рамнотежа со истата. Ова може да изгледа како третиот Њутнов закон кој гласи: На секоја акција одговара еднаква реакција, со ист правец но во спротивна насока. Но, во овој случај не би го прифатиле законот во однос на спротивна насока, туку во насока на прилагодување на бизнисот со променетите барања на околината, што всушност претставува и суштината на дефиницијата на организациските промени. Од тука може да се заклучи дека промените на околината влијаат на промените на бизнисот.

post

Подобрување – последица на грешки

Подобрување како последица на грешки

Подобрување како последица на грешки

Секое големо подобрување се појавува по повторување на грешка. Буквално ништо не се изведува правилно од прв пат. Грешки, повторени грешки, се помагала на патот кон остварувањата. ~ Charles Franklin Kettering

Успехот во бизнисот се остварува само ако вашата компанија е подобра денес од вчера, или пак подобра утре од денес. Подобрување е основа за стекнување на конкурентска предност. Како и да е, од друга страна подобрувањето не може да се појави без причина. Си има свој сопствен извор, или претставува последица на нешто.

Еден извор на подобрување претставува постоење на проблем внатре или надвор од компанијата. Тој проблем бара решение. Решението значи подобрување.

На пример, промена на потребите на пазарот бара промени во производи и/или услуги кои ќе бидат понудени на пазарот. Промените во производот и/или услугата значи и подобрување на тој производ и/или услуга.

Друг извор на подобрување е претходна грешка која го зголемува твоето знаење и доведува до подобрување без да се повтори истата грешка во иднина.

На пример, сте направиле грешка во вашиот бизнис план за потребите на потрошувачите. Веднаш откако ќе откриете дека сте направиле грешка која води до слабо поминување на вашиот производ/услуга ќе го ажурирате вашиот бизнис план.

Управување на мал бизнис претставува процес кој води до знаење како дел од зголемување на бизнис потенцијална енергија. Знаењето може да дојде од различни извори, но најголемиот дел е од сопственото искуство на претприемачот.

Прашања кои мора да се запрашате

Кога се двоумите за нешто, разгледувајте и поставувајте прашања. Кога сте сигурни разгледувајте подлабоко и запрашајте се со уште повеќе прашања. ~ George S. Patton

  • Кои се најголемите промашувања кои ги направивте откако го започнавте бизнисот?
  • Што можете да научите од тие грешки?
  • Кои се реалните причини за тие грешки?
  • Како можете да ги избегнете овие грешки во иднина?
  • Како можете да се подобрите самите себеси и вашиот бизнис врз основа на тие грешки?
  • Што треба да превземете за да се подобрите себеси и вашата компанија?
  • Кога треба да превземете конкретни чекори за да се подобрите самите себеси и вашиот бизнис?
post

Менаџмент теории – Теорија X, Y и Z

Менаџмент теории

Менаџмент теории

Во менаџментот како наука постојат теории кои ја разгледуваат мотивацијата на луѓето, а една од функциите на менаџментот претставува и мотивација. Мотивацијата е доста значаен фактор за спроведување на менаџерските улоги. Претприемачот има идеја, започнува бизнис, вработува луѓе и мора да биде и менаџер. Затоа е важно да се согледаат различните теории во менаџментот во поглед на мотивацијата на вработените за да знаете што може да се случи.

Теорија X и Теорија Y

Овие теории се развиени од страна на Douglas McGregor од MIT Sloan School of Management во 1960-тите години. Овие две теории опишуваат две сосема различни ставови за работна мотивација и се занимаваат со анализа на човечкото однесување и ги применуваат голем број на менаџери при работењето.

Теорија X

Теоријата X, смета дека на луѓето им е својствено да не ја сакаат работата и да ја гледат само како потреба за нивен опстанок и дека ќе ја избегнат работата секогаш кога ќе имаат таква можност. Многу луѓе со тоа што се мрзливи, сакаат да бидат насочувани, ја избегнуваат одговорноста и релативно не се амбициозни. Таквите мора да се присилуваат да работат, да се контролираат, да се насочуваат и дури да се казнуваат заради непостигнување на целите на бизнисот. Менаџерите (претприемачите во улога на менаџери) мораат да бидат авторитативни и строги ако подредените не ги извршуваат поставените цели. Претпоставки на кои се базира оваа теорија се:

  • Вработените не ја сакаат работата.
  • Менаџерите ја користат контролната функција за да ја контролираат работата.
  • Менаџерите користат закани пред вработените да започнат да работат онака како што треба.
  • Просечен човек сака да биде насочуван.
  • Просечен човек не е амбициозен
  • Просечен човек не сака одговорности
  • На просечниот човек најважна му е сигурноста особено финансиската.

Доколку ги погледнеме претпоставките навистина ќе видиме дека и денес можете да најдете некои од овие претпоставки кај вработените. Но, секогаш мора да постои прашањето ЗОШТО. Не ја сака работата – Зошто не ја сака работата. Можеби  не е задоволен од работните задачи доделени од менаџерот. Можеби смета дека е способен за напредување, а заради менаџерот не му е овозможено. Затоа, мора да кажеме дека не се сите вработени согласно Теорија X, па затоа постои Теорија Y.

Теорија Y

Теоријата Y, е многу пооптимистичка во однос на човечката природа, претпоставувајќи дека физичкиот и умствениот напор при работењето е исто како кога се одмораме или рекреираме. Луѓето ќе се насочат самите, ако за тоa извршување на работата бидат наградени. Многу луѓе имаат способност да ја прифатат одговорноста и со својата генијалност, креативност и фантазија да ги решаваат проблемите на организацијата. Луѓето сакаат да работаат и под добри околности тие се способни добро да работат. Според теоријата Y, проблемот е во тоа дека модерниот живот целосно го искористува човечкиот потенцијал. Менаџерите треба да ја искористат волјата и способноста за работа на подредените со создавање услови во кои нема само да се истакнаат најдобрите од групата, туку и ќе им се обезбеди простор за лично напредување. Претпоставки на кои се базира оваа теорија се:

  • Физичкиот и умствениот напор при работењето е исто како кога се одмораме или рекреираме
  • За да ги натераме луѓето да работат, контролата и казнувањето не се единствените начини, доколку тие се сложни со целите на бизнисот самите ќе се насочуваат кон нивното исполнување.
  • Работата за луѓето претсавува задоволство.
  • Просечниот човек сака одговорности
  • Креативноста, имагинацијата и снаодливоста може да се користат за решавање на работните проблеми.
  • Во услови на модерен индустриски живот потенцијалот на вработените само делумно се искористува.

Оваа теорија претставува сосема спротивна на претходната, потенцира дека во секој од вработените постои потенцијал и бара менаџерите да ја насочат енергијата кон искористување на таа потенцијална енергија.

Треба да напоменеме дека користење на една од оваа теорија во практицирање на менаџерската улога од страна на претприемачите не ја исклучува втората теорија. Можете во однос на дел од вработени да ја применуваат теорија X, а кон другиот дел теоријата Y.

Кога споменавме погоре во теорија X дека мора да следи прашањето ЗОШТО, мислевме токму на една ваква комбинација на двете теории. Затоа што секогаш постоела, постои и ќе постоеи некаква причина за одредено однесување на вработените.

Теорија Z

Како надополнување на Теорија X и Теорија Y се појавува еден посебен стил на менаџментот кој се користи од страна на јапонските компании. Теорија Z за првпат била идентификувана од страна на William Ouchi. Овој нов јапонски стил на менаџментот се нарекува Теорија Z. Спротивно на Теорија Х која вели дека вработените не ја сакаат и ја избегнуваат работата и затоа мора да се насочуваат постојано заради извршување, и на Теорија Y која вели дека работата е ОК и може да биде извор на задоволство, Теорија Z се фокусира на зголемена лојалност на вработените кон компанијата обезбедувајќи работа до крајот на животот и фокусирање на обезбедување на благосостојба на вработените како на работа така и надвор од неа. Додека Теорија Y претставува една психолошка перспектива која се фокусира на односите работодавач – вработен, Теорија Z се проширува на целата организација.

Претпоставки на кои се базира Теорија Z:

  • Вработените сакаат да изградат кооперативни и интимни работни односи со оние за кои што работат.
  • Работодавачите сакаат да изградат кооперативни и интимни работни односи со оние кои што работат со нив.
  • Вработените имаат потреба да бидат поддржани од компанијата.
  • Семејството, културата, социјалните институции се еднакво важни како и самата работа.
  • На вработените може да им се верува дека ќе ја исполнат својата работна задача се додека на менаџментот може да му се верува дека ќе ги поддржат вработените.

Вие како претприемачи и менаџери треба да се најдете во каква теорија спаѓа Вашиот менаџмент стил кој го практикувате како и во каква теорија најдобро ќе се вклопат Вашите вработени. Ова треба да биде усогласено со Вашите долгорочни цели и да ја изберете теоријата или комбинациите на овие теории во практикување на менаџментот во Вашата компанија за општо задоволство на двете страни (и менаџментот и вработените).

post

Иновација и различни погледи

Иновација

Иновација

Иновација е збор кој континуирано ги следи претприемачите и бизнисите, особено малите бизниси. Иновација е нешто што креира долгорочна вредност за еден бизнис. Иновација е нешто што има висок потенцијал да гарантира успешност. Иновација е нешто што може, но и не мора да значи, да биде забележано од потенцијалните купувачи.

Но, да бидеме реални за момент, многу бизниси пропаднале поради својата иновација. Многу бизниси кои иновирале одлични производи и/или услуги кои биле многу напред пред своето време денес воопшто и не постојат.

Ова е поради фактот што често иновацијата од страна на претприемачите и менаџерите се гледа еднострано. Ова еднострано гледање е поради тоа што за иновација се зема само едно гледиште и тоа најчесто во форма на:

  • Иновација на нов производ. Кога зборуваме за иновација прво нешто што ни доаѓа во умот е иновација на нов производ и/или услуга. Но, иновација на нов производ е креација само на еден подсистем во еден бизнис. Ваквата иновција е важна за секој бизнис, но не може да се стави во категорија на најважни бидејќи не мора да значи дека ќе донесе соодветен успех на севкупниот бизнис.
  • Иновација во производствен процес. Иновација во еден производствен процес е важна бидејќи ќе обезбеди зголемување на ефикасност и ефективност на еден производствен систем, ќе обезбеди намалување на трошоците, ќе ја зголеми продуктивноста… Но, повтроно тука е еден подсистем – производствен систем.

Сето ова е одлично, но сепак недостатсува една покомплетна целина која во пракса се заборава, а тоа е иновација која ќе влијае на севкпната стратегија на бизнисот.

  • Дали тој производ (иновација) ќе креира вредност за купувачите? Основното прашање кое треба секогаш да се постави пред започнување на било каква иновација во бизнисот. Зошто да се вложи енергија и пари за иновација доколку таа не креира видлива вредност во очите на купувачот?
  • Дали тој производствен процес ќе креира производи вредни за потрошувачи и во исто време ќе обезбедува профитабилност за бизнисот? Кога станува збор за производствениот процес, истиот ќе треба да обезбеди две страни – бизнисот преку помали трошоци и купувачот за кого ќе треба да се креира вредност.
  • Дали цената на тој производ е на ниво за кое потрошувачите се спремни да платат? Ова е трето прашање кое мора да се одговори. Можеме да креираме вредност, но во моментов таа вредност да е неодстижна или сеуште непрепознатлива како нешто вредно да се плати одредена сума на пари.
post

Основи на теорија на отворени системи

Секој бизнис претставува некој вид на систем. Бизнисите се составено од повеќе елементи кои мораат да се управуваат за да се исполнат целите на претприемачот опфатени со бизнис планот. Затоа е потребно да се знае каков систем е бизнисот, од кои елементи е составен тој систем и како да се управува (менаџира) за да се постигнат поставените цели. И вие како претприемач претставувате природен систем и сте составени од повеќе елементи кои имаат различни фнкции. Бизнисите спаѓаат во категорија на повеќе системи дефинирани во теоријата на системите. Оваа теорија го проучува однесувањето на тие системи и и нивното функционирање во различни услови.

Што претставува систем?

Систем претставува нешто што е составено од повеќе елементи (потсистеми) и кои претставуват една функционална целина. На пример, постојат природни системи и вештачки системи, отворени и затворени системи, едноставни и сложени системи итн… Бизнисите претставуваат организациски системи. Овие системи се комплексни системи поради тоа што во исто време тие претставуваат:

  • Вештачки систем бидејќи го создава претприемачот (човек).
  • Сложен систем бидејќи во својот состав има овеќе компоненти.
  • Динамички систем бидејќи за функсионирањето на овој систем е потребно управување што доведува до менување на истиот со текот на времето.
  • Стохастичен систем бидејќи не е прецизно позната наредната состојба која настанува како резултат на одредена акција на претприемачот или менаџментот.
  • Отворен систем бидејќи врши размена на материја, енергија и информации со околината и
  • Нелинеарен систем бидејќи врската помеѓу влезот и излезот во и од бизнисот (системот) претставува нелинеарна равенка.

Гледаме дека бизнисот не спаѓа во категорија на само еден систем и токму затоа тој е сложен. Токму затоа имаме и успешни и неуспешни бизниси. Токму затоа смртноста на новите бизниси е многу голема.

Секој бизнис па и Вашиот има своја околина. Вашиот бизнис претставува отворен систем поради тоа што има зависност и постојана интерактивност со околината во која тој опстојува. За да преживее секој бизнис мора да има одредени влезови (еден вид на енергија од околината) кои може да бидат во вид на пари, суровина, информации итн. Оваа енергија се трансформира во производи и/или услуги кои бизнисот ги нуди на околината (излез кој се враќа на околината) од каде што пак повторно се трансформира во влез во организацијата (приход од продажба). Овој кружен процес ги поврзува влезот и излезот на организацијата како што е прикажано на сликата.

Влез и излез од бизнисот

Влез и излез од бизнисот

Ова е многу важен процес кој повлекува уште многу други процеси и активности кои се изведуваат во бизнисот. Ова е основната шема на интерактвност на Вашиот бизнис со околината. Токму оваа интерактивност бара постојани промени затоа што околината постојано се менува.

Без разлика дали се работи за производствен, услужен, малопродажен или пак големопродажен бизнис оваа е основен закон на работење.

На пример, во производствен бизнис влегуваат суровини кои преку производствениот процес се трансформираат во готови производи (излез) кои се продаваат и се зимаат пари кои повторно претставуваат влез вои бизнисот.

За услужен бизнис како влез може да биде некое знаење кое се трансформира во вид на услуга за која се земаат пари кои влегуваат во бизнисот.

За малопродажба влез се готови производи набавени од големопродажба кои се изложуваат во малопродажен објект и се продаваат на купувачите кои плаќаат пари кои влегуваат во бизнисот за повтроно да се набави продаденото.

За големопродажба е исто како малопродажба со таа разлика што купувачите се малопродажни бизниси.

Од друга страна бизнисите се составени од повеќе елементи кои може да бидат физички (технолошка опрема, згради, компјутери итн), структурни елементи (сектори, оддели, групи итн.), луѓе, функции (производство, одржување, монтажа, продажба, маркетинг итн.) кои сите заедно претставуваат една целина, бизнис систем (организациски систем). Barbara Senior и Jocelyne Fleming во нивната книга Organizational Change, 3rd Edition организацијата ја претставуваат како состав на два потсистеми како на сликата:

Формален и неформален потсистем на бизнисот

Формален и неформален потсистем на бизнисот

Во формален потсистем влегуваат менаџмент, стратегија, цели, структура, работни задачи и технологија, додека во неформален неформален потсистем спаѓаат култура, политика и лидерство.

Значи влезовите влегуваат во бизнисот минуваат низ два постистема и се трансформират во излезот. Содржината на овие потсистеми зависи од фазата во која се наоѓа бизнисот во животниот циклус. Доколку бизнисот е солопретприемач (и вработен и газда и менаџер) во формалниот систем нема да има структура или менаџмент, додека во неформалниот потсистем лидерство. Но едно е важно, овие два потсистеми се меѓусобно поврзани на одреден начин во одредени сегменти на процесот на трансформација на влезот во излезот.

За да се свати функционирањето на бизнисот, а со тоа и да се овомзожи зголемување на ефективноста и ефикасноста на бизнисот мора да се примени системско размислување, односно бизнисот да се гледа низ перспектива на целиот систем.