About Илија Чубровиќ

post

Од домашно во меѓународно работење

Кога ќе се премине од домашно на меѓународно работење, се менува комплексноста во работењето. Врвниот менаџмент мора да изврши ревизија на мисијата и целите. Тие мора да ги оценуваат стратегиите од аспект на можностите и ограничувањата кои ги наметнува новото опкружување, како и нивните јаки и слаби страни.

Секоја компанија работи и дејствува во определено опкружување. Од меѓусебната јачина на сите чинители на опкружувањето ќе зависи и силината на меѓусебното влијание. Голем број на фактори кои дејствуваат од опкружувањето можат да се контролираат, но има и голем број на фактори кои влијаат на работењето на компанијата, а не можаат да се контролираат.

Доколку се набљудува меѓународното опкружување, мора да се смета на голем број на фактори, бидејќи случувањата во меѓународното опкружување се менуваат многу често, а променливите се во огромен број. Тие промени на меѓународните менаџери им создаваат големи обврски во процесот на усогласување на интересите на компанијата со интересите на опкружувањето.

Продолжи…

post

Еколошки аспекти на меѓународното работење

Екологијата во голема мерка зависи од економските состојби кои владеат во клучните земји. Доколку економијата е во експанзија, тогаш фабриките интензивно работат и се јавува исклучително голема потреба за суровини и енергенси. Производствените капацитети се лоцираат во непосредно опкружување на големите градови за да се заштеди за транспортните трошоци, па доаѓа до зголемено загадување на почвата, водата и воздухот како и до прекумерно искористување на природните богаства.

Доколку економијата е слаба, тогаш луѓето за да преживеат ги распродаваат своите природни богатства, бидејќи во таквите случаи тие имаат за нив секундарно значење. Екологијата зависи и од силината на конкурентските односи помеѓу компаниите. Доколку конкуренцијата е посилна, а ривалите се со подеднаква сила, тогаш користењето на евтини суровини, енергенси и други природни богаства претставуваат еден од условите за создавање на конкурентската предност.

Еколошкото влијание на транснационалните компании можеме да го набљудуваме од две страни: однесувањето на овие компании во матичните држави и нивното однесување во земјите богати со природни ресурси. Седиштето на големите транснационални компании најчесто се во трите најсилни економски блока САД, ЕУ, Јапонија. Што значи дека почетните работења на овие компании се врзуваат за овие земји. Покрај постигнувањето на исклучително позитивни економски резултати, овие компании извршија големи загадувања во овие држави. Како економскиот раст напредуваше, напредуваше и образованието на поголемиот број на луѓе во овие земји, па се разви голема свест за еколошките проблеми кои ги предизвикуваат овие компании. Во голема мерка тие и лично ги почувствуваа последиците на загадувањето. Едни од најпознатите организации за заштита на човечката средина се Greenpeace и Frends of the Earth.

Поради овие причини се воведени построги закони за заштита на работниците што работат во овие компании, а од друга страна се воведоа построги критериуми за работење на компаниите, заради зачувување на здравјето на луѓето како и на природните богатства во целото општество. Па компаниите беа принудени се повеќе да одвојуваат од профитот, за еколошката заштита. Поради овие причини, а и поради желбата да се сочуваат себе си, своите роднини и пријатели, голем број на транснационални компании ги дислоцираа производните капацитети на “валканите” индустрии во посиромашните земји. Друга причина за дислокација е и приближување на производните капацитети до природните богаства и евтините енергенси.

Продолжи…

post

Кризи во транснационални компании

Рецесија или криза, означува пад на стопанската активност, раст на невработеноста, нестабилност на домашната валута и ред други негативности.

Рецесијата може да се јави во било која држава на било кој континент. Кризата најчесто настанува поради лошите економски потези на владите (поради сопственото незнаење или поради остварување на сопствените интереси) или поради влијание на меѓународни или домашни субјекти, поради тоа што новите технологии или индустрии не можат да продуцират зголемени профити и создавање на нови работни места, поради одливот на капитал и слично.

Одливот на капитал се случува кога вредноста на домашната валута брзо паѓа поради хиперинфлацијата, лошите економски перспективи на земјата, лошите политички или воени случувања и слично, па домашните и меѓународните инвеститори го повлекуваат свој капитал во други земји, каде нивниот капитал би бил подобро чуван и зголемуван. Доколку економската состојба е лоша во една земја, тоа веднаш се рефлектира на работењето на компанијата.

Рецесијата може да се надмине на три начина:

  1. Намалување на цените и отпуштање на работниците, односно со намалување на трошоците за да производите станат конкурентни (болна варијанта).
  2. Девалвација на сопствената валута, со што ќе се намали цената, ќе се дестимулира увозот, а ќе се стимулира извозот.
  3. Остварување на економска соработка помеѓу две или повеќе земји.

Една од подраматичните кризи се случи во периодот помеѓу двете светски војни во САД и Германија, таканаречената Голема депресија. Чести се економските кризи во Јужна Америка поради намалениот прилив на финансиски средства, како и поради намалување на цените на извозните артикли. Кризите особено силно се изразени поради големината и во земјите како што се Аргентина, Бразил, Мексико.

Со паѓање на Берлинскиот ѕид почнува постепено рушење на Источниот блок, при што социјалистичките земји се обидоа да се трансформират во капиталистички. Односно тие земји влегоа во една фаза наречена транзиција.

Поради низа лоши потези, овие земји имаа пад на бруто националниот приход и до 60 %. Најдобро помина Кина, која иако беше во социјалистичкиот блок, поучена од негативното искуство од земјите со слично општествено уредување, постепено го комбинираше пазарното и планското работење, затекнато од социјалистичкиот систем, со што обезбеди функционирање на свое стопанство, избегнувајќи ги наглите падови, а применувајќи одредени капиталистички методи на работење, комбинирано со евтина работна сила, остварувајќи дури и економски подем.

Стопанските проблеми се случуваа и во Западна Европа, при што неколку пати е евидентиран помал степен на рецесија. Најголемата криза во Југоисточна Азија, придонесе одредени валути 1998 год. да девалвираат и до 70 %. Оваа криза означи крај на хипер развојот на “азиските тигри”. Капиталот кој до тогаш пристигнуваше во овие подрачја почна нагло да бега. Кризата зафати голем број на земји, па Г7 и ММФ за кризата ја обвинија Јапонија, иако и самата беше зафатена со криза и доживеаја негативна стапка на раст. САД долг период ја одбегнуваа кризата, се до пред некое време, кога поради хипотекарната криза неколку големи банки отидоа под стечај, а државата мораше во стил на долго критикуваниот социјалистички систем, директно да влезе со капитал на даночните обврзници, за да се стопира понатамошното разгорување на кризата. Оваа криза се чувствуваше во сите земји и овозможи уште појасно да се согледа големината на постигнатата глобализација, односно меѓувлијанието на светските економии.

post

Оценка и контрола на меѓународна стратегија

Оценувањето и контролата на меѓународната стратегија се последни фази во процесот на реализирање на меѓународниот менаџмент.

Исто како кај домашните така и кај меѓународните компании, доколку контролата не е адекватна се јавуваат различни проблеми во работењето. Контролата во транснационална компанија зависи од добиените податоци и информации.

Проблемите поради растојанието, јазикот, неизедначениот кадровски потенцијал, како и постоењето на други проблеми, значително ги зголемуваат потешкотиите за обезбедување на точни информации. Начините за надминување на овие проблеми се преку поставување на исти стандарди во работењето за секоја филијала, без оглед на тоа во која земја се наоѓа.

Менаџерите можат да формираат стандарди за продажбата, за трошоците, за производството, за квалитетот, за профитабилноста и врз база на овие стандарди успешно да ја изведуваат контролната функција. Утврдените девијации кои произлегуваат од споредбата помеѓу остварените резултати и предвидените, треба да бидат испитувани и да бидат утврдени причините за таквите отстапувања.

Доколку девијациите се надвор од поставените граници треба да се преземе корективна акција. Оваа стратегија има и свои противници, бидејќи ваквиот начин на контрола ја намалува самостојноста во работењето и одлучување во филијалите, па постои опасност поради постоење на специфичностите на секој пазар, да се занемари некој потег, кој може да биде клучен за работењето на филијалата во таа земја.

Има компании кои се успешни во работењето со централистичкиот начин на работење, но има и компании што се успешни и со демократскиот начин на работење. Врз основа на овие заклучоци, сметаме дека успешноста на компаниите зависи од способноста на вработениот кадровски потенцијал, како и од тоа со што компанијата работи. Недозволено би било McDonalds да работи секаде различно, но има и компании на кои не им пречи различноста во работењето помеѓу различни филијали.

Поставувањето на камери, праќањето на контроли, споредувањето со резултатите кои ги постигнува конкуренцијата, барањето на детални извештаи и слично, овозможува остварување на зголемена контрола помеѓу планираното и оствареното, а со тоа и до постигнување на подобри деловни резултати.

post

Меѓународна стратегија како деловна култура на компанијата

Културата на компанијата има значајна улога во извршување на стратегијата. Таа има за цел да:

  1. Обезбеди ментален и емотивен водич, кој сите менаџери и вработени треба да го следат и да го подржуваат кога ќе се формулира и извршува стратегијата.
  2. Се потпира на основата, според која луѓето подобро ќе се однесуваат еден спрема друг и тие ќе креираат специфично чувство на идентитет во однос на другите компании.

Културата на компанијата по својата природа може да биде: култура заснована на социјализација и пазарно базирана култура. Првиот вид на култура е долгорочна и се применува детален процес на социјализација, силни и моќни норми и систем на контрола. Вториот вид на култура е таков вид, во кој функциите на компанијата и постапките на менаџерите не се разликуваат од постапките на екстерниот пазар. Нормите или се изгубени или отсуствуваат, процесот на социјализација е ограничен, а системот на контрола е заснован само на извршување и квантитативно мерење.

Компанијата која ја спроведува меѓународна стратегија применувајки го првиот вид култура има предности бидејќи создава долгорочно обврзување на вработените и чувство на меѓународна контрола, кои функционираат во услови на реципрочна меѓузависност. Меѓународните компании кои го применуваат вториот вид на култура, ги водат менаџерите кон создавање на вистински маркетинг концепт, кој е применлив во различни регионални услови.

Иако постојат разлики во сфаќањето дека културата станува похомогенизирана, а глобализацијата на пазарите зазема се поважно место во денешните напредни технологии, во транспортот и комуникацијата, сепак континуирано се случуваат мултикултурни бизнис грашки, кои стануват стварност во меѓународниот бизнис. Тоа значи дека формулирањето на глобалната мултинационална стратегија на претпоставката на културна хомогеност надвор од географските граници, може да биде несоодветна.

Остварувањето на успех во меѓународните активности, во голема мерка зависи од прилагодувањето на стратегијата на компанијата на барањата, кои се истакнуваат од културата на земјата домаќин.

Културата е важна при определување на судбината на нациите.

Културата е колективен феномен, а културните разлики можат да се претстават врз база на анализа на претходните фактори. При тоа заклучуваме дека националната култура потешко се менува, додека културата во рамките на компанијата побрзо се менува, но секако дека постојат и тука проблеми и отпори. Заедничката култура на работење може да се негува и одржува преку посетување на заеднички семинари, предавања, учество во истите проекти и слично, со што се формира еднообразност во однесувањето. Иста култура во однесувањето се добива и доколку раководните луѓе завршиле исти факултети, па со учење на истите предмети им е развиена сличност во однесувањето во знаењето и другите параметри, кои овозможуваат остварување на слични резултати во работењето. Најтипичен пример е еднообразното однесување на вработените во рестораните на McDonalds низ целиот свет.

post

Извршување на меѓународна стратегија

Успешното извршавање на меѓународната стратегија е врзана за менаџментот, организациската култура и системот на наградување.

Системот на наградување ги дефинира односите помеѓу компанијата и вработените преку конкретизирање на вредностите и нормите кои се бараат од нив.

Наградувањето претставува фундаментална основа за спроведување на меѓународните стратегии. На сликата се прикажани односите помеѓу меѓународната стратегија на компанијата и системот на награди. На вертикалната оска се претставени два вида на стратегии: глобална и мултидомашна, додека хоризонталната оска ги претставува двата системи на наградување: хиерахиски и систем на награди базиран на извршување.

Системи за наградување и глобална стратегија

Компаниите кои припаѓаат во првиот квадрант, се карактеризираат со глобална стратегија и хиерархиски систем на наградување. Овие компании настојуваат да вложат големи средства во модернизацијата на технологијата на производството и да произведуваат и продаваат насекаде во светот. Тие имаат долгогодишни традиции, патерналистичка политика спрема вработените и непосредни односи помеѓу раководителите и подредените и добро дефинирани култури во компанијата.

Компаниите во вториот квадрант спроведуваат глобална стратегија поддржувана од системот на наградување, базиран врз извршување. Иако овие компании многу инвестираат во ресурси и фабрики насекаде во светот, менаџерите често се оценувани и наградувани спрема способноста за извршувањето.

Компаниите во третиот квандрант применуваат комбинација помеѓу мултидомашната стратегија и системот на наградување базиран на извршување. Тоа се компаниите од индустријата за производство на храна, текстил и услуги. Силната конкурентност на компанијата е резултат на други активности, каде маркетингот, рекламирањето и купувањето се важни за остварување на глобалната конкурентска предност.

Компаниите од четвртиот квадрант се претставници на мултидомашната стратегија со хиерархиски систем на наградување.

Поврзувајќи го системот на наградување и глобалните стратегии, можат да се извлечат следниве констатации:

  • Компаниите во првиот и третиот квадрант имаат најдобро можно усогласување помеѓу извршување на глобалната статегија и системот на наградување.
  • Компаниите во вториот квадрант не успеваат да ги поврзат стратегијата и системот на наградување.
  • Компаниите од четвртиот квадрант се компании во транзиција и иако имаат одредени предности во работењето, сепак не можат сите предности да ги искористат.
post

Критериуми за избор на меѓународна стратегија

Постојат одредени критериуми кои е потребно да ги применуваат врвните менаџери за да ја изберат најдобрата стратегија за влегување на определен меѓународен пазар.

Да реазгледаме некои од тие критериуми:

1. Правните прописи

Тие се специфични за секоја земја. Правните прописи ги детерминираат границите во кои ќе се остварува економијата. Од правните прописи најважни се: законот за странски вложувања, законот за сметководство, законот за работни односи и други. За полесно да се совладаат правните прописи, транснационалните компании најчесто ангажираат правни лица од земјата во која планираат да ја спроведат својата активност, за да не дојдат до можен судир со законите на таа држава.

2. Ризикот

Ризикот може да варира од земја до земја. Врвните менаџери секогаш се обидуваат да го предвидат секој можен ризик и начинот на кој може да го амортизираат потенцијалниот ризик. Постојат разни ризици, а најчести се политичките и економските. Заради тоа мора да се оцени нивото на ризикот и степенот до кој инвестициите можат да бидат заштитен од ризиците. Доколку ризикот се подели помеѓу партнерите, тогаш опасноста од ризикот е помала, бидејќи два или повеќе партнери го штитат заедничкиот интерес.

3. Трошоци

Трошоците се важан критериум за избор на меѓународна стратегија. Врвниот менаџмент може да одлучи да одстапи од дејствување во една земја, доколку трошоците за влез на тој пазар се големи и тешко можат да се надокнадат. Врз база на висината на трошоците ќе се примени стратегијата на целосна сопственост, стратегијата на заеднички вложувања, стратегиската алијанса или купување на компанијата.

4. Географско подрачје

Географското подрачје е многу важен критериум при избор на меѓународната стратегија за купување на компанијата, заедничките вложувања или стратегиските алијанси. Стратегиски важното географско подрачје за интересите на компанијата е од големо значење, затоа што може да се користат природните богатства, патните коридори или може да овозможи лесно пласирање на производите на компанијата во други региони или држави.

5. Јазик

Јазикот е критериум кој подеднакво е важен за сите видови на меѓународни стратегии, кој е потребен во текот на преговорите за купување или за разбирање и совладување на културните разлики. Јазикот во последно време се смета за еден од помалите проблеми, бидејќи англискиот јазик е широко распространет во сите држави.

6. Искуство

Врвниот менаџер најголемиот дел од знаењето го стекнува преку образованието или преку специјалистичките студии и семинари. Но знаењето кое се добива со искуството е немерливо и многу ценето, бидејќи праксата секогаш открива новини, кои теоретски не можат секогаш да се предвидат. Поради неискуството, врзано со меѓународното работење (извоз, увоз, инвестирање, работење), можат да настанат разни проблеми со големи последици.

7. Контрола

Важноста на контролата како критериум за избор на меѓународна стратегија се зголемува со зголемување на сопственоста. Компаниите кои ја применуваат стратегијата на директните инвестиции, извоз или лиценцирање, имаат помала можност за контрола, отколку при примена на меѓународната стратегија за целосна сопственост или купување на компанијата.

post

Избор на меѓународна стратегија

Изборот на меѓународната стратегија е мошне важен, доколку компанијата се определи за работење на меѓународниот пазар.

Кога ќе се премине од домашно на меѓународно работење, се менува комплексноста во работењето. Врвниот менаџмент мора да изврши ревизија на мисијата и целите. Тие уште мора да ги оценуваат стратегиите од аспект на можностите и ограничувањата кои ги наметнува новото опкружување, како и нивните јаки и слаби страни.

Менаџерите треба да бидат информирани за глобалните фактори кои делуваат во светот. Изборот на меѓународната стратегија се базира на атрактивноста на земјата и конкурентските предности на производот.

Атрактивноста на земјата ја одразува големината на пазарот, стапката на растот на пазарот, владините регулативи, како и економските и политички фактори.

Конкурентските предности на производите го одразуваат:

  • учеството на пазарот,
  • степенот на задоволување на потребите од производот,
  • репрезентативноста на пазарот,
  • поддршката на пазарот од страна на кадрите во земјата и
  • профитот по единица производ.

Кога станува збор за висока атрактивност на земјата и високи конкурентски предности на производите се избираат стратегии на инвестирање или развој. Овие стратегии укажуваат на обврската на компанијата да оствари силна позиција на пазарот и доминантното учество на пазарот, којшто брзо се зголемува и бара значајни финансиски инвестиции. Подеднакво важни се инвестициите во кадри, кои треба да ја поддржат силната конкурентска позиција. Истражувањата и развојот се многу важни за прилагодување на производот со специфичните пазарни барања во Европските земји.

Кога станува збор за ниска атрактивност на земјата и ниска конкурентска предност компаниите применуваат стратегија на стекнување, повлекување, лиценца или комбинирање. Тие всушност применуваат стратегии за остварување на профит или продажба на бизнисот. Создадената готовина ќе биде употребена за одржување на пазарното учество. Во таков случај, готовината претставува критичен фактор. Компанијата има мало учество на пазарот и слаба конкурентска позиција и заради тоа стратегискиот план треба да се фокусира на остварување на краткорочен профит, се додека бизнисот не биде продаден или напуштен.

Кога компаниите се конкурентно слаби на пазарот иако земјата е атрактивна се применуваат стратегии на доминирање, повлекување, joint ventures.

post

Меѓународен менаџмент е меѓународна стратегија

Големата конкуренција на меѓународно ниво бара применување на различни видови на стратегии. На сликата е даден приказ на четирите меѓународни стратегии, базирани врз фокусирање на меѓународниот пазар и остварување на стратегиската контрола.

4 Меѓународни стратегии

Етноцентричната стратегија е меѓународна стратегија базирана на претпоставката дека производите и услугите на една земја се посупериорни во однос на производите и услугите пласирани од друга земја. Оваа стратегија е фокусирана на производот или на услугата во зависноста од тоа што компанијата поседува. Под централизирана контрола производот или услугата се пласира во други земји каде за нив постои потенцијален пазар. Компанијата треба да го модифицира производот со цел да ги задоволи вкусовите и желбите на земјата домаќин. Доколку производот или услугата е супериорна, оваа стратегија успешно ќе се примени.

Геоцентричната стратегија е меѓународна стратегија базирана на географска децентрализација со стеснет асортиман на производи и намален ризик, преку производство во повеќе земји. Доколку компанијата во некоја земја има проблеми во работењето, останатите филијали непречено продолжуваат да работат. Негативна карактеристика на овој начин на работа е тоа што управувањето со различни организациски целини, на различни локации, претставува главен менаџерски проблем. Предноста е што работењето на една филијала, може да се спореди со работењето на друга филијала. Сите ресурси можат да се префрлат од една во друга филијала, во зависноста од потребата. Оваа стратегија овозможува прилагодување на работењето на компанијата спрема локалните услови и поради тоа е поефикасна во однос на полицентричната стратегија, која ја зема географската децентрализација како екстрем.

Полицентричната стратегија е меѓународна стратегија базирана на намалување на ризикот преку постоење на голем број на автономни пазарни единици и широк асортиман на производи. Поголем број на помали единици се помалку ранливи, отколку една голема единица. Намалувањето на ризикот е остварено преку бројни акции, како користење на различни валути и слично. Слабост на оваа стратегија е тоа што диверзификацијата и локалната автономија ја ограничуваат размената на информации помеѓу филијалите во однос на цената, производите, дизајнот и движењето на менаџерите.

Глобалната стратегија е меѓународна стратегија која фокусот го става на меѓународното поврзување на странските пазари. Се смета дека светот е еден пазар кој треба да се третира како таков. Се предпоставува дека стратегиите на различните единици се влеваат во една сеопфатна долгорочна стратегија на компанијата на матичната земја. Глобалната стратегија претпоставува дека глобалната дистрибуција на производи може да биде оправдана преку економијата на обемот.

Независно од тоа која стратегија ќе биде применувана, опкружувањето во таа земја мора да се набљудува и анализира, а потоа да се донесат заклучоци, која стратегија да се примени за да се задоволат локалните барања.

post

Дали меѓународниот менаџмент е меѓународна соработка?

Меѓународниот менаџмент има за цел да обезбеди ефикасност во работењето, оптимално управување и долгорочна стабилност на транснационална компанија. Меѓународните корпорации се занимаваат со деловни трансакции, кои ги надминуваат националните рамки, а меѓународниот менаџмент е конципиран така да овозможи остварување на оваа цел. За да работат успешно во меѓународните услови, транснационалните компании го подигнаа нивото на менаџментот за да овозможи функционирање на компаниите во различни држави, со различни луѓе и под различни услови. Меѓународниот менаџмент е посебна форма на менаџментот, кој ги користи меѓународните фактори на опкружување како основа за работењето. При тоа мора да се смета на поинакви правни, политички, човечки и економски фактори. Покрај различните стратегии кои ги користи, сепак меѓународниот менаџмент се базира на остварување на класичните функции на менаџментот, а тоа се планирање, организирање, екипирање, лидерство и контрола. Сите функции на менаџментот мора да се запазат, само извршните обврски се далеку посложени кај меѓународната компанија и менаџерот мора да има значително поголем личен капацитет и способност за нивното реализирање, отколку менаџерите кои работат во домашните компании. Секоја компанија која сака да излезе на меѓународниот пазар мора да ги познава принципите на меѓународниот менаџмент, за да може да се справи со постоечките проблеми, бидејќи јазикот, формите на управување, правните аспекти, верските, политичките и другите фактори, создават поинакви услови за работење. Менаџерите мора да иницираат заедничко работење на луѓе со поинакво образование, култура, во поинакви  правни, политички и економски услови и мора да имаат способност за соработка и разбирање на разликите помеѓу луѓето. Поврзувањето на земјите преку светскиот пазар, развива потреба за прифаќање и почитување на разни култури, верски и национални убедувања, народни обичаи и навики. Современиот менаџер се препознава по своите толеранции кон овие разлики. Меѓународниот менаџер треба да го издигнува својот деловен интерес и позитивните цели над сите особености со индивидуални обележја во комуницирањето со меѓународниот партнер. Договарањето е можно со секој кој има цивилизациски однос и кој ги почитува меѓународните правила на бизнисот. Постојат одредени сличности и разлики во областа на меѓународниот менаџмент:

  1. Постои согласност дека нема единствена и универзална метода на делување на менаџерите во општата концепција за постигнување на целите на управување. Односно целите на управување можат да се постигнат со користење на различни стилови на менаџмент.
  2. Во развиените земји во доменот на менаџментот има повеќе објективност во процесот на донесување на одлуки, но и субјективниот фактор често се вклучува во процедурите на донесување на одлуките.
  3. Меѓу менаџерите од разни земји постојат и сличности но и разлики во процесот на спроведување на менаџментот. Сличностите се изразени во поглед на општите принципи на менаџментот, а разликите во форма на културните вредности.

Постои модел од шест основни функции на меѓународниот менаџмент:

  1. Стратегиско планирање.
  2. Интернационално организирање.
  3. Интернационална кадровска политика.
  4. Интернационално комуницирање.
  5. Преговарање за интернационалните операции.
  6. Култура на интернационалните операции.

Транснационални компании можат да функционираат така што главната управа носи стратегиски одлуки, додека на филијалите им се остава одредена слобода поради совладување на специфичностите на секој пазар. Доколку компанијата сака да постигне успех, треба да обрне внимание на хармоничниот однос помеѓу нејзините составни филијали. Секоја дисхармонија во работењето на одделни деловни единици ќе придонесе за создавање на дисхармонија во целата компанија. Компаниите знаат да бидат често инертни и тешко да го менуваат своето работење. Двојната структура на раководење ги зголемува трошоците на работење па добро е доколку се обучат или испратат луѓе, кои можат самостојно да делуваат во рамките на одделните филијали. Тој флексибилен начин на работење овозможува постигнување на поголеми деловни резултати, бидејќи секоја филијала најдобро ги познава условите кои владеат во опкружувањето па можат самостојно да реагираат на секој предизвик. Организациската структура е слична како кај домашната така и кај меѓународната компанија. Има транснационални компании кои имаат централизиран однос со своите филијали и не дозволуваат развивање на нивната самостојност, бидејќи сметаат дека со тоа би се нарушила културата на компанијата, како и нејзината препознатливост. Ваквиот начин на работење е попродуктивен, но мора на ниво на компанијата да постои и да се негува заедничката деловна култура. Пример, фабриките на Toyota се секаде во светот слични, така да било кој автомобил што ќе се произведе во Јапонија може истовремено да се произведе и во било која фабрика на Toyota во светот.