Активностите во компанијата може да се поделат на менаџерски и неменаџерски, но и двете активности се клучни за работењето. Голем број на земји се обидуваат сопствените економски проблеми да ги решат со примена на менаџментот како што е во развиените земји. Јапонските менаџери пред втората светска војна практикувале автократско управување, што често било причина за незадоволство кај работниците и било проследено со големи штрајкови. Поучени од искуствата од САД, кои за производство на воена опрема за време на Втората светска војна, поради недостиг на високошколуван кадар биле принудени да ги вклучат во одлучувањето, планирањето и работењето работниците, користејки ги нивното знаење и искуство, успеаа да унапредат голем број на производствени процеси. Јапонските менаџери го изменија својот стил и сега, пред да преземат било каков потфат, прво детално се консултираат со подредените, со цел да се добијат голем број на информации. Јапонските менаџери употребуват консензус во процесот на одлучување. Вработените кои се наоѓаат на пониските нивоа проследуваат иницијативи до повисоките нивоа, кои ја разгледуваат иницијативата и потоа доколку ја одобрат, повторно ја враќат на пониското ниво за да се соберат повеќе информации и имплементира она што е одобрено. Важна карактеристика е да се концентрираат на дефинирање на проблемите и прашањата. Сето тоа е пропратено со интензивна комуникација. Јапонската пракса во менаџментот нагласува интерес на колективот, изразено старешинство и лојалност кон компанијата. Јапонците ја нагласуваат кооперација помеѓу купувачите, работниците, менаџерите, снабдувачите и непрекинато настојуваат да го подобрат квалитетот и продуктивноста. Во Јапонија постои голема конкуренција, па компаниите кои ќе преживеаат на домашниот пазар сосема се способни за работење на мегународниот пазар. Ограничениот простор и ограничените ресурси со кои располага Јапонија наметнува потреба нејзините компании да бидат исклучително штедливи. Доколку ова се врзе со исклучителната способност на Јапонците да работат во групи, тогаш постигнатите резултати се големи. Јапонците се приврзаници на чистотата и на редот. Едно од главните обележја на Јапонското работење е доживотното вработување. Тоа создава силна врска и лојалност на вработените кон компанијата. Јапонците ставаат голем нагласок на тимска работа, при што настојуваат сами да прават производствена опрема, а доколку се принудени да ја купат од друг, истата се подобрува и прилагодува за сопствена употреба. Бидејќи е забележана потреба од подинамично однесување на вработените, Јапонските компании во последно време вршат модификација и воведуват одредени промени. Порано напредувањето низ компаниските хиерархии беше врзано за големиот стаж поминат во компанијата, додека сега се забележува тренд на унапредување и по основ на личната способност на поединецот, што е влијание од Американската школа која пак форсира индивидуализам. Промените се однесуваат и на висината на платата, која порано била врзана за должината на стажот, а сега повеќе се вреднува личното достигнувања на поединецот. Карактеристики на Јапонското производство се:

1. Економично производство во мали серии.
2. Флексибилно производство.
3. Производство без залихи.
4. Just-in-time производство (Со користење на системот JIT се намалуваат залихите. Овој систем толку се рашири што го применуваат голем број на светски компании во поголема или помала мерка.)
5. Канбан систем.
6. Производство без магацини.
7. Производство со нула грешки.
8. Самоконтрола.
9. Елиминирање на сите загуби.

Можеме да наведеме некои сличности и разлики помеѓу американскиот и јапонскиот менаџмент. Американците негуваат управувачки стил, а јапонците заштитнички стил. Јапонската пракса во менаџментот нагласува интерес на колективот, изразено лидерство и лојалност спрема компанијата, американските менаџери најчесто вината ја префрлуваат на самата одлука, а не на определување на проблемот. За разлика од нив, јапонските менаџери донесуваат одлуки после долги дискусии за проблемот или за прашањето кое е предмет на решавање. Планирањето во Јапонија претставува долгорочна ориентација, а во САД краткорочна. Одлучувањето во Јапонија е колективно и со консензус, додека одлучувањето во Америката се карактеризира со индивидуализам. Па, одлучувањето во Јапонија се движи од долното кон горното хиерархиско ниво, додека во Америка одлучувањето се движи од врвот кон дното. Поради тоа донесувањето на одлуките во Јапонија е спор процес, додека во Америка е брз. Во Јапонија одговорноста е нејасна, а во Америка е децидна. Во Јапонија нема голема мобилност на вработените, бидејќи доколку е можно тие настојуваат да добијат доживотни вработувања. Додека во Америка трансферот и мобилноста на кадрите е голема. Во Јапонија изразена е лојалноста на вработените кон компанијата, а во Америка лојалноста е насочена кон професијата. Во Јапонија напредувањето е споро, додека во Америка може да биде брзо и базирано на индивидуалните карактеристики. Раководителот во јапонската компанија е член на групата, додека раководителот на американската компанија е водач на група. Јапонците негуваат заштитнички стил, додека американците негуваат управувачки стил. Процесот на контрола во Јапонија е концентриран на групата, а во Америка на поединецот. Теоретски, компанијата може да биде економски успешна и со сиромашен менаџмент, доколку има силен маркетинг, квалитетно производство (баран производ) и силен финансиски извор. Тоа е случај со Германија, која во однос на САД и Јапонија има послаб менаџмент, но нивниот успех се должи на перфектните технички достигнувања. Германските менаџери очекуваат строга послушност на своите подредени, а менаџерите имаат големо почитување спрема техниката. Германската култура почитува авторитет и законски ограничувања. Другите менаџерски активности како планирање, контрола и стратегија во однос на техниката имаат секундарно значење. Поголемиот број на производни менаџери имаат инженерска диплома. Половина Германски студенти се опфатени година дена со приправнички стаж, каде се вклучени околу 350.000 компании, а студентите одат 4 дена на пракса, а еден ден учат теорија. Германските компании главно се насочени кон купувачите, односно кон задоволување на барањата на купувачите. Менаџерите и вработените настојуваат да останат во една компанија целиот свој работен век. Германците имаат управување кое се базира на постигнување на општа согласност. Тие настојуват да ги унапредат производите преку постепена еволуција, а не со драматични скокови. Остварените финансиски средства најчесто ги користат за подобрување на процесот на производство за разлика од компаниите во САД, кои истите средства најчесто ги користат за зголемување на капацитетите. Менаџерите во Австрија се слични како Германските менаџери. Овие менаџери се придржуваат до законите, а толеранцијата спрема ризикот е мала. Во Франција владата ја планира националната стратегија и помага во координирање на плановите на одделни индустриски гранки. Тука е поистакната менаџерската функција, планирање. Цел на владата е да се употребат најефикасните ресурси со кои располага земјата и да се одбегне работењето во помалку профитни области. Владиното планирање се однесува на одредени регионални области, чиј развој се врши со мал број на компетентни компании. Планот се ревидира на секои пет години и ги опфаќа: стопанскиот развој, стабилноста на цените, билансот во меѓународното плаќање. Работата на менаџерите не се ограничува со владиниот план, туку менаџерите согледувајќи го планот се вклучуваат во неговата реализација. Британскиот менаџмент во голема мерка се базира на американскиот менаџмент. На британските менаџери најважна им е сигурноста, но како и во американскиот и во британскиот менаџмент индивидуалноста е високо вреднувана. Италијанските менаџери делуваат во рамките на законските толеранции спрема ризикот.

Продолжуваме со четвртиот и последниот дел од стратегии за настап на меѓународен пазар на транснационалните компании. Претходните делови дел од овој серијал можете да го прочитате:

• Стратегии за настап на меѓународен пазар – Дел 1
• Стратегии за настап на меѓународен пазар – Дел 2
• Стратегии за настап на меѓународен пазар – Дел 3

9. Франшиза

Франшиза значи привилегија, право, лиценца. Со франшизата се врши трансфер на технологија на работење. Пред да се одлучи дали ќе се купи франшиза и дали ќе се отпочне со таков начин на работење, треба да се изврши проценка на квалитетот на понудената франшиза. Дел од проценката треба да изврши самиот купувач на франшизата, бидејќи и тој поседува одредени сознанија за бизнисот со кој сака да се занимава, додека останатиот дел од проценката најдобро е да ја направи адвокат, кој има искуство во слични договори.

Постојат неколку типови на франшиза:

• Франшиза на производот. Карактеристика на ова работење е тоа што купувачите на франшизата имаат право да го дистрибуираат производот, а за тоа плаќат надомест.
• Производствената франшиза има широка употреба во индустријата. Франшизантот има ексклузивно право да го произведува и дистрибуира производот во одредена област.
• Бизнис франшизата е најпопуларна форма на франшиза (75 % од сите франшизи во САД). Понудувачот на франшизи нуди широк спектар на услуги, а за тоа прима надомест.

Со продавање на франшизата продавачот стекнува и одржува капитал, воспоставува ефективна дистрибутивна мрежа, ги намалува пазарните трошоци, не ги поседува продавниците, нема свои вработени, па не им обезбедува плата, осигурување, администрација. Продавачот на франшизата бара почетна членарина, поради компензација на трошоците за одбирање на локацијата, извршениот тренинг и други услуги неопходни за успешен старт.

Ова е популарен начин да се отпочне бизнис, бидејќи нуди поголема сигурност во работењето. Кога ќе се купи франшизата, се станува дел од големата компанија со сите предности што одат со тоа. Рекламирањето на поширок регион, со реклами подготвени од централата е само дел од предностите.

Купувачот на франшизата се согласува да исполни одредени стандарди пропишани од продавачот. Тој плаќа одредена сума, а за возврат добива право да: продава производ или услуга, користи некое заштитено име, користи заштитени знаци, техника на операција или технолошки процес којшто го поседува франшизата.

Предности во работењето со франшизите постојат, бидејќи по правило се работи за веќе проверени компании кои нудат франшизи. Тоа не значи дека и новиот франшизер ќе биде достоен наследник на успешните франшизи, меѓутоа пред потпишувањето на договорот продавачите на франшизи ги проверуваат способностите на купувачот на франшизата, како и пазарниот потенцијал и локацијата каде ќе функционира франшизата и доколку тие показатели се добри, постојат малку причини кои можат да доведат до неуспех на франшизата.

Предностите кои се добиваат со франшизинг начин на работењето се:

• Со користење на франшизинг системот се намалува ризикот од евентуален неуспех.
• Сите клучни операции во процесот на производството и продажбата претставуваат разработен систем на работа.
• Новиот сопственик има пристап до сите техники, па не му треба големо искуство во работењето.
• Шпекулациите и манипулациите во работењето се минимални.
• Предноста на франшизинг системот се состои и во можноста да се привлечат поголем број на купувачи.
• Продавачите на франшиза овозможуваат добивање различни консултантски услуги.
• Продавачот на франшиза обично помага при изборот на локации.

Како поизразени недостатоци на франшизата се:

• Продавачот на франшизата диктира темпо и поставува правила на однесување, кои мораат строго да се почитуваат.
• Бидејќи условите за работење ги поставува продавачот на франшизата, се јавува нерамноправност при донесувањето одлуки.
• Договорот честопати го ограничува трансферот на сопственоста над франшизата.
• Купувачот на франшизата може да биде оштетен доколку опремата и суровините мора да ги купува само од фирми одобрени од давателот на франшизата.
• Проблемите во франшизинг системот се взаемни и за купувачот и за продавачот, бидејќи се поврзани во еден единствен систем на работа и дејствување.
• Се смета дека со франшизинг системот се зголемуваат трошоците на работа за 2-6 % .
• Корисникот на франшизата му плаќа одреден процент на продавачот од годишниот профит.

10. Клуч на рака

Клуч на рака значи извоз на готовите технологии.

Овие проекти најчесто се спроведуваат од страна на високоразвиените компании во неразвиените држави и овозможува стекнување на големи профити. Најчесто земјата домаќин, распишува тендер за работа на која некогаш се јавуваат повеќе кандидати, па се одбира најповолната понуда.

Оваа меѓународна стратегија во своето работење вклучува планирање, дизајнирање, конструкција и изградба на објекти, како и обука на локалните кадри од страна на компанијата извозник на технологија, за да може успешно да ја користат. Оваа стратегија најчесто се користи за изградба на фабрики, електрани, хидроцентрали, тунели, патишта, спортски и други објекти. На компанијата и се плаќа за реализирање на проектот, најчесто во повеќе рати и има обврска на инвеститорот да му ги предаде клучевите кога објектите ќе бидат готови, а вработените обучени за ракување со опремата или објектите.

Бидејќи се во прашање големи суми, договорите најчесто се склопуваат на ниво на држава, за да се намали ризикот во работењето. Земјата во која се извршуваат работите добива гаранција дека компанијата квалитетно и навремено ќе ја заврши работата, а компанијата е сигурна дека ќе и се плати за извршените работи. Некогаш капиталните инвестиции се финансираат преку меѓународни инвеститори, па тогаш и тие се вклучуваат во преговорите за да се следи транспарентноста во одлучувањето кој изведувач ќе ја добие работата и под кои услови, како и да се испочитуваат сите договорени обврски.

11. Давање стока на консигнација

Доколку компанијата има вишоци од некоја стока, а постои побарување за таа стока во некој регион кој не е во голема мерка ликвиден, компанијата може да ја даде стоката на продажба преку консигнација. Стоката се дава бесплатно или со минимална надокнада да стои во продажен објект, се додека не се продаде.

Најчесто од увозникот се бара да приложи банкарска гаранција за стоката. Ова банкарска гаранција се наплатува само доколку се исполнети во договорот пропишаните услови, односно доколку по определениот рок стоката не биде платена. Кога стоката ќе се продаде продавачот за себе одделува свој дел, додека остаток го исплатува на произведувачот, секако по подмирување на обврските спрема државата.

Потребно е да се поведе сметка за плаќање на даноци, придонеси, царини, доколку се работи за странски компании. При тоа, стоката и транспортот мора да бидат осигурани во случај на несакани последици, што ја поскапува цената на консигнацискиот производ.

12. Лон систем

Меѓународните компании користат евтина, квалитетна и обучена работна сила, па имаат интерес за ваков начин на соработка. Овој систем на работење е во голема мерка застапен кај нас, особено во Куманово, Штип, односно таму каде порано беа лоцирани големите текстилни и чевларски производствени капацитети. Кога настанаа проблеми во работењето на овие големи компании, од поранешните вработени се формираа голем број на помали компании, кои успеаа да ги обноват меѓународните врски и да отпочнат со овој начин на соработка.

Меѓународните компании испраќаат нацрти на готови производи, со точно определени норми и точно определена висина на плаќање за секое произведено парче, како и севкупниот материјал за производство на тој производ.

Најчесто се работи за високо поставени норми и малку платени производи, но бидејќи кај нас владее голема невработеност, а пласманот на производите и исплатата е главно сигурна, владее голем интерес за ваков начин на работа. Понатаму тие производи се пласират под брендирано име со високи цени. Често пати и во нашите продавници можат да се најдат овие производи, овој пат увезени како крајни и скапи производи.

Да продолжиме со третиот дел од стратегии за настап на меѓународен пазар на транснационалните компании. Претходните делови дел од овој серијал можете да го прочитате:

• Стратегии за настап на меѓународен пазар – Дел 1
• Стратегии за настап на меѓународен пазар – Дел 2

6. Договори

Договорите се вид на меѓународна стратегија при кои странската компанија нуди општи или специјализирани услуги. Пример трансфер на: менаџмент, техничко знаење, know how и слично во земјата домаќин, за определен временски период, со наплата на таквата услуга. Оваа стратегија е добра за компаниите кои имаат талентирани кадри, кои не се доволно искористени во својата земја, а се барани во земјата домаќин.

7. Лиценцирање

Лиценцирањето е меѓународна стратегија со која се продава право на користење на име, технологија, процесот на производството и слично на друга компанија.

Оваа стратегија се карактеризира со мали трошоци и мал ризик во работењето. На лиценцата се гледа како на увоз на технологија и секоја држава благонаклоно гледа и одобрува олеснувања во работењето.

Најчесто се лиценцира: опрема, патенти, технички информации, пронајдоци, формули, процеси, дизајн, право на сопственост, марка и слично.

Оваа стратегија е особено корисна доколку производот има познато име, а компанијата сопственик нема доволно финансиски средства или интерес за да го финансира директниот влез во земјата домаќин. Сопственикот на правото остварува корист од продадената лиценца кој се забележува во зголемување на приходот, без создавање на дополнителни трошоци. Бидејќи приходот од лиценцата се наплаќа во подолг временски интервал, цената на таквиот производ е поскапа, но е во обостран интерес и на купувачите и на продавачите, а во перспектива најчесто е долгорочна соработка.

Продавачот на лиценци е должен да го сервисира производот и да му овозможи техничка подршка на купувачот, што го намалува ризикот од престанок на работење на опремата поради неисправност или поради недостаток на резервни делови. Компaнијата што ја купува лиценцата го презема ризикот во работењето.

Слабоста на лиценцирањето, како меѓународна стратегија е што компанијата сопственик има мала контрола врз производството и маркетингот на производот или на услугата во земјата домаќин. При откупот на лиценци треба да се води сметка продавачот на лиценцата да не стави забрана за усовршување на лиценцираниот производ или да не го ограничи пазарот на кој може да се пласира произведената стока. Затоа продавачите на лиценцата се обезбедуваат преку одредени договори кои им ги ограничуваат можностите на корисниците на лиценца, да ја унапредат и со тоа да им конкурираат. Доколку и покрај ваквите ограничувања, компанијата има желба и понатаму да ја купи лиценцата овие ограничувања можат да се искористат за намалување на цената на лиценцата.

8. Лизинг

Како што знаеме зборот Leasing-означува наем или закуп. Овој начин на работа прво е применет во САД.

Како еден вид на начин на финансирање, кој го користат компаниите кои немат доволно финансиски средства за купување на опрема и недвижнини е доста распорстранет. Корисникот на лизингне мора да ангажира големи финансииски средства, што за него претставува голема предност. Лизингот е скап начин на финансирање, но се користи поради одредени предности.

Предности на лизинг системот се:

1. Минимум плаќање во готово,
2. Полесно се добива лизинг отколку банкарски кредит,
3. Не постои опасност од застарување на опремата, бидејќи може да се замени на крајот на договорот,
4. Во договорот за лизинг се вградува и одржување на опремата,
5. Лизингот се третира како оперативен трошок со што се намалува данокот,
6. Лизингот овозможува плаќање на подолг рок и
7. Давателот на лизинг дава стручни совети, на корисникот на лизингот.

Недостатоци на лизинг системот се:

1. Опремата земена под наем не е сопственост се додека не се отплати цела,
2. На долг рок трошоците се повисоки и
3. Не постои можност за откажување на лизингот.

Бидејќи наемнината се плаќа од приходите остварени со користење на опремата добиена со лизинг, ова за некои компании има свои предности и доста се користи. Меѓународната соработка може да се заснова на еден тип на лизинг што се нарекува рентање. Компанијата изнајмува бродови, авиони, за тоа плаќа наемнина и по определениот рок, договорот се продолжува или изнајмените средства се врќаат.

Продолжува:

• Стратегии за настап на меѓународен пазар – Дел 4

Ќе продолжиме со вториот дел од стратегии за настап на меѓународен пазар на транснационалните компании. Првиот дел од овој серијал можете да го прочитате: Стратегии за настап на меѓународен пазар – Дел 1 .

3. Целосна сопственост

За да ги избегне можните проблеми, транснационалните компании најчесто одбегнуваат да работат преку посредници, туку се определуваат за остварување на целосна сопственост. Во тој случај ризикот е поголем но и профитите се поголеми, а се остварува самостојност во работењето и одлучувањето.

Оваа меѓународна стратегија, компанијата ја реализира преку отварање на филијала во земјата домаќин или преку превземање на домашните компании. Домашните компании можат да имаат проблеми, па продажна цена да биде пониска, но мора да се вложи напор да се промени лошиот имиџ на старата компанија. Купената компанија може да биде и без проблеми, при што се продолжува со разој на позитивните текови. Ова е многу брз начин на влегување на компанијата во други земји.

Ефектите на купување се поголеми доколку купената компанија има одредени производствени капацитети, а уште поважен фактор е компанијата да има развиена дистрибутивна мрежа. Комплексните проблеми врзани за локалната влада, синдикатот, дистрибутерите и интересните групи, може брзо да бидат совладани со помош на знаењето и искуството на локалните вработени.

Доколку превземената компанија е мала, полесно доаѓа до културна и деловна асимилација од страна на големата компанија, но доколку преземената (купената) компанија е голема и со веќе развиена деловна култура, тогаш може да се јави силен отпор кон промените и со тоа да се поремети работењето. Овие турбуленции ќе траат се додека не се воспостави заедничка деловна култура.

Доколку во компанијата постои отпор кон промените, тогаш треба да се затворат одредени капацитети, да се реорганизира нивната структура, да се прераспределат обврските, да се промени системот на контрола, да се промени мотивирањето и наградувањето, да се изврши редизајнирање на производните процеси и производи и да се отпуштат луѓето кои создаваат пречки во промените.

Отварањето на сопствена филијала, во некои услови може да биде следено со совладување на разни видови на бариери и ограничувања, но бидејќи се работи за искусни компании најголемиот број на ризици се земени во предвид. При преземањето на странската компанија, мора да се води сметка и за постоење на различни културни вредности, како и за другите проблеми врзани за меѓународното работење. Доколку не е во можност да спроведе свој начин на работење, компанијата може да процени дека нема да постигне успех во работењето и не влегува во таа земја. Компанијата која спроведува ваква политика има потполна контрола врз профитот, врз технологијата, врз одлучувањето, односно врз целокупната сопственичка слобода. Компанијата при тоа го превзема комплетниот ризик.

4. Партнерство

Партнерството е меѓународна стратегија за соработка помеѓу компаниите во реализирањето на проекти или соработка во определени подрачја.

Наместо компанијата сама да го освојува пазарот со директни инвестиции, таа може да размислува за соработка со други компании. Кооперативниот однос ја зголемува силата на компаниите кои влегуваат во партнерски однос, преку заеднички вложувања, здружување на знаењата и слично, со што ризикот се намалува, а профитот се дели.

Во кооперативен однос, за излез на меѓународниот пазар можат да влезат две или повеќе компании од една земја или две или повеќе компании од различни земји. Можно е тие компании да се интегрираат или едната да ја откупи другата, со што се создава појака и поголема компанија со поголеми можности. Клучен сегмент во работењето е да се одбере квалитетен партнер, бидејќи партнерите заеднички ги внесуват во бизнисот ресурсите со кои располагаат.

5. Joint ventures

Joint ventures или заедничко вложување, е меѓународна стратегија базирана на договор помеѓу две или повеќе компании за остварување на заеднички потфати.

Оваа стратегија е слична на партнерството, но за разлика од партнерството кое се базира на долгогодишна соработка, ова работење е временски, финансииски и проектно ограничено. За реализирање на друг проект, потребно е повторно да се изврши договарање.

Компаниите кои се вклучени во заедничкиот проект, по реализирањето на проектот, може никогаш повеќе да не соработуваат. Тоа се случува поради две причини.

Заедничките вложувања се уште еден начин, каде партнерите од иста или различна држава, вложуваат заедно во истите проекти и во зависност од висината на вложените средства, добиваат право на одлучување и делење на профитот. Пример, доколку една фабрика во нашите средини има добар потенцијал за развој, но и недостасуваат пари за технолошкиот развој или за други потреби, тогаш се вклучуваат одредени компании од слична бранша и заеднички продолжуваат со работа.

Заедничкото вложување нуди повеќе предности:

1. Придонесува за зголемување на финансиите на локално ниво.
2. Го намалува влијание на инфлацијата и девалвацијата.
3. Бара помалку инвестиции во однос на стратегијата на стекнување на сопственост.
4. Обезбедува брз начин на вработување во локални и пошироки услови.
5. Локалните партнери можат да обезбедат материјали, маркетинг мрежа, дозволи од владата, заеми и други бенефиции.
6. Постоењето на локален партнер може да ја намали можноста за експропријација, воведување на рестриктивната политика од страна на владата и слично, но можни се конфликти помеѓу партнерите.

Бидејќи ова е проектно вложување кое е финансиски и временски ограничено, можностите за конфронтацијата се минимални. Кога е во прашање заедничкото вложување, определени земји бараат исполнување на определени отстапки како: минимално учество на домашните партнери, вработување на домашната работна сила во определен процент, учество на домашниот кадар во управните органи и слично.

Продолжува:

• Стратегии за настап на меѓународен пазар – Дел 3
• Стратегии за настап на меѓународен пазар – Дел 4

За настап на меѓународен пазар и градење на транснационална компанија во зависност од ситуацијата, мисијата и целите, компаниите можат да одберат неколку стратегиски алтернативи, односно најадекватна стратегија за работење на тој странскиот пазар. Понекогаш може да се оди и со комбинација на повеќе стратегии, односно на еден пазар да се настапи со една стратегија, додека на друг пазар со друга стратегија.

Ова е првиот дел во кој ќе опфатиме 12 стратегии кои се најкористени кога станува збор за транснационални компании.

1. Увозна стратегија

Постои мислење дека увозот и извозот се наједноставни облици на меѓународната соработка. Но, секако и тие не се без ризик во работењето.

Увозот не е ниту едноставен, ниту безопасен и тука демнат голем број на опасности кои можат да предизвикаат сериозни проблеми и финансиски губитоци на компанијаата.

Со оваа стратегија, компаниите настојуваат да ги обезбедат производите кои им недостасуваат или кои се евтини, а барани на пазарот, за сопствено користење или за понатамошна продажба. Кога се зборува за увозот мора да се анализира страната која увезува. Доколку увозот го транснационална компанија или богата земја, тогаш најчесто се увезуваат, суровини, репроматеријали, руди, енергенси и слично.

Постојат и други видови на увоз, како увоз на висококвалификувана и обучена работна сила или евтина и нискоквалификувана работна сила во зависност од потребите на компанијата и од дејноста со која се занимава.

Транснационална компанија може да увезува и софистицирани производи од другите развиени земји, кои можат да произведат квалитетно, а евтино одредени производи, кои можат директно да се користат или да послужи за комплетирање на посложени производи. Пример: во производство на авиони можат да се користат делови произведени од други држави, кои се специјализирани за тој производ.

Во сиромашните земји главно се увезуваат готови технички производи, но се увезуваат и суровини со кои не располага државата (пример: колку и да е сиромашна државата, таа мора да увезува нафта).

Колку извозната компанија е појака и има баран производ, толку преговарачките позиции на компанијата која увезува се послаби. Извозната компанија која има баран производ, поставува различни ограничувања кои увозната компанија мора да ги испочитува, доколку сака да оствари соработка. Доколку извозната компанија има баран и помалку баран производ, таа може да го услови земањето на бараните, во однос на помалку бараните производи, во размер да речеме 80% спрема 20%. Понатаму може да го ограничи минималниот финансиски износ на купената стока, што некогаш претставува голем праг за компанијата.

Ако се работи за почетно работење, а компанијата увозник ги нема комплетните сознанија, тогаш компанијата извозник може погрешно да сугерира земање на одреден производ, за кој нема доволен број на купувачи во матичната држава. На тој начин, компанијата извозник се ослободува од сопствените залихи, додека компанијата увозник натрупува залихи и врзува финансиски средства за подолг временски интервал. Доколку, позицијата на увозната компанија е силна и ако работи на добар пазар, има разгранета дистрибутивна мрежа, силен финансиски и кадровски потенцијал, тогаш таа поставува услови за работење. Дури може увозот делумно или целосно да го компензира со извозот на стоката што ја поседува. На тој начин, компанијата остварува двојна заработка при увозот, но и при извозот.

2. Извозна стратегија

Оваа стратегија има предност, бидејќи ризикот при работењето е најмал и бара најмали дополнителни вложувања, а компанијата лесно може да го контролира работењето.

Извозната стратегија е меѓународна стратегија на едноставен трансфер на производи, услуги и капитал од една земја во друга, користејќи свои директни мрежи или користејќи посредници во дистрибуцијата и маркетингот.

Главната грижа на компанијата извозник е да обезбеди дистрибуција и продажба во друга земја.

Недостатоци на ова стратегија се високите трошоци за транспорт, даноците или совладувањето на други бариери кои може да ги постави земјата домаќин, бидејќи со преголемиот увоз им се создаваат проблеми на домашните компании. При потпишување на договорите помеѓу извозникот и увозникот се прецизира кој ќе ги плати транспортните трошоци (Инкотермс). Преку зголемување на овие трошоци, производот или услугата што ја нуди компанијата може да стане неконкурентна.

Доколку компанијата извезува производи преку посредници, тогаш има помала контрола врз маркетингот, но може дополнително да склучи договор со застапниците, околу поделбата на маркетинг информациите. Извозот може да се подобри и со девалвација на локалната валута. Банките, најчесто се јавуваат како посредници во работењето помеѓу две компании кои не се познаваат доволно или не сакаат да влегуваат во ризик, а сакаат да остварат увоз или извоз. Преку плаќање на акредитиви во банката, компанијата извозник се осигурува дека стоката ќе и биде платена, а компанија увозник се осигурува дека производите ќе пристигнат, бидејќи банката не врши уплата се додека не се потврди пристигнување на нарачаните производи. На тој начин и двете страни се заштитени од можните измами.

Извозот на само неколку артикли во светски рамки е редок случај и се однесува најчесто на земјите богати со нафта. Доколку земјата има голем извоз на одреден артикл, тогаш нејзината положба е зависна од случувањата на светскиот пазар.

Пример, 2001 година, 90% од вкупниот извоз на Кувајт претставувало нафта, што пак е 10 % од светскиот извоз. Спротивно, доколку учеството на определениот производ во вкупниот извоз на определената земја е мал, но во светски рамки претставува голем обем, тогаш таа земја е во состојба да ги диктира светските цени. Пример, 2001 година извозот на пченка од САД изнесуваше 0,7 % од нејзиниот извоз, а во светски рамки тоа претставуваше 57,1% .

Продолжува:

• Стратегии за настап на меѓународен пазар – Дел 2
• Стратегии за настап на меѓународен пазар – Дел 3
• Стратегии за настап на меѓународен пазар – Дел 4

Постојат голем број на фактори кои придонесуваат за зближување или оддалечување помеѓу една транснационална компанија и земјата домаќин. Поради лошото искуство, голем број луѓе во неразвиените земји сметаат дека деловните односи со транснационални компаниите се или нечесни (потплатени домашни политичари, образование или вработување на деца на политичари на сметка на компанијата и слично) или исклучително експлоатирачки и неповолни. Но, причината која ги тера на соработка со транснационална компанија, е тоа што преку нив се доаѓа до финансиски средства, се добива понапредна технологија, напреден менаџмент, се зголемува вработувањето, вработените се здобиваат со поголемо искуство преку праксата и слично.

Двете страни влегуваат во меѓусебна соработка, најчесто поради заеднички интереси и со добра волја договорените начела за работењето да бидат почитувани од двете страни.

Со текот на времето и двете страни можат да ги променат ставовите, интересите, апетитите, па да се создадат услови за конфронтација. Бидејќи знаеме дека транснационални компании одат во други земји за да ги искористат нивните ресурси (природни богаства, енергија, човечки потенцијал преку одлив на мозоци или ловење на таленти, користење на транспортните коридори, приближување до пазарите заради нивното полесно освојување и слично), во еден момент земјата домаќин може да констатира дека компанијата го максимизира искористување на тие ресурси, а за возврат малку дава.

Причини за судир од страна на земјата домаќин може да биде:

• националното користољубие,
• остварувањето екстремни профити на компанијата,
• големите социокултуролошки разлики,
• чувствството на подчинетост и експлоатација,
• искористувањето на најдобрите домашни луѓе од страна на компанијата,
• дејствување на компанијата спротивно на општествените обичаи и слично.

За спроведување на своите интереси, транснационалните компании се во состојба тајно или јавно да ги финансираат или на друг начин да ги подржуваат политичките опции, кои подоцна би се реванширале на компанијата со доделување на одредени концесии. Некогаш, митото кое се дава на локалните политичари се покрива со “божемните”, едукативни потреби. За да ги намалат можните загуби, компаниите најчесто се обезбедуваат со државни гаранции, дадени од својата или од државата со која влегуваат во соработка, па за нејзе ризикот во работењето е минимален.

Некогаш, во земјите каде постои ризик во работењето, се практикува пресметување на нереално високи цени, што се толкува како “премија за ризик”. Доколку не постојат експлоататорски договори, можно е негодувањето да биде помало, а со тоа и обидите за раскинување на договорите. Меѓународните корпорации, кај своите менаџери мора да развијат општествени и дипломатски вештини за да ги попречат можните судири, бидејќи секој судир е спротивен на интересите на компанијата, па тие мораат успешно да ги решаваат настанатите проблеми. Можните судири не се во интерес ниту на една страна, па на почетокот на договарањето се утврдуваат условите и начините за решавање на споровите. Доколку некој спор не може билатерално да се реши, можно е да се оди на арбитража и пред меѓународните судови, што и двете страни го одбегнуваат и се обидуваат самостојно да ги решават споровите.

Во домашните и во транснационални компании, секогаш постои потреба за вработување на способни и образовани кадри.

Производството и другите облици на меѓународната соработка веќе не се врзуваат за бројноста на работната сила, туку за нејзиниот квалитет, способност и искуство. Обезбедувањето на кадри во транснационални компании, како и нивната обука, унапредување и иницирање на заедничко работење е покомплексно, бидејќи може да се работи за луѓе со различно образование, раса, вера, јазик, културни навики и слично.

Етноцентричен кадровски пристап

Етноцентричен кадровски пристап е политика на вработување на кадри од матичната држава на клучни менаџерски позиции. Тие менаџери имаат искуство и знаење за дејностите на компанијата и можат успешно да ја презентираат во светот.

Вакво вработување може да се примени, доколку во земјата домаќин нема доволно обучен кадровски потенцијал.

Одредени менаџери сметаат дека одењето во странство е штетно и неисплативо за нивната кариера, бидејќи се оддалечуваат од центарот на компанијата и од главните збиднувања.

Компании кои имаат голем број на вработени во странство, обезбедуваат претходна обука, со која се овозможува успех во работењето во странство, но и кога ќе се вратат им се помага во ресоцијализација. Менаџерите кои одат во странски експозитури на компанијата, се извршни менаџери.

Компаниите сметаат дека со примена на етноцентризмот, може најдобро да одржи унифицирана корпорацииска култура. Оваа политика оневозможува напредување на менаџерите од земјата домаќин, што може да педизвика незадоволство и непродуктивност кај домицилните менаџери, бидејќи се помалку платени и тука се разбива корпорациското единство. Увезените менаџери некогаш не се во состојба да ги разбераат карактеристиките на локалните вработени и купувачи.

Полицентричен кадровски пристап

Полицентричниот пристап во кадровската политика подразбира државјаните на земјата домаќин да управуваат со филијалите, додека со главното седиште на компанијата управуваат менаџери од матичната држава.

Компанијата ги вработува државјаните од земјата домаќин врз база на нивната способност или врз база на политичко или друго влијание, кое тие или нивните семејства го остваруваат во својата земја. Овие вработени се добро запознати со политичките, економските, културните и други вредности на својата земја и уживаат одреден углед и респект.

Компанијата доколку е потребно врши нивно техничко или друго усовршување. На овој начин компанијата подобро ги разбира културните разлики, а ова е и поевтин пристап во вработувањето.

Како недостаток се јавува можноста да се создаде јаз поради јазичното недоразбирање, поради националната лојалност, помеѓу централата и експозитурата. Поради недостаток на светско искуство, овие менаџери тешко можат да напредуват во центарот на компанијата, што може да предизвика незадоволство. На тој начин може во рамките на компанијата да се создаде одредена автономија, која би го пореметила работењето на глобално ниво и по некој период, компанијата би морала да вложува додатна енергија за да ја совлада развиената автономија на својата деловна единица.

Геоцентричен кадровски пристап

Геоцентричниот пристап, при екипирање ги користи најспособните луѓе за секоја позиција во компанијата, без оглед на националната припадност. Ова политика и овозможува на компанијата да го искористи најсилниот човечки потенцијал со кој располага. Оваа група на менаџери може да ја сочинуваат вработени од трета земја, кои своето искуство го стекнале во централата на компанијата или во другата земја, па се ставаат на располагање на компанијата да работат во било која земја, каде ќе се јави потреба за нивно работење.

Тие развиле флексибилно однесување и се прилагодливи за работење во било која земја. Со оваа политика се одбегнуваат културолошките грешки. Пример, еден производ или реклама не мора да доживее еднаков успех во сите земји.

Оваа политика може да биде ограничена од емигрантските закони, кои ги наметнуваат развиените земји, за да им дозволат на странските менаџери пристап на својата територија. Најчесто компанијата на овој начин ги вработува екстремно способните луѓе, па е во состојба да ја обезбеди потребната документација. Раководството на компанијата може да има проблем доколку локалните вработени се спротивстават против придојдените, па мора внимателно да се постапува.

При вработување во странство се случуваат неуспеси и менаџерите често се откажуваат поради:

• неможноста на брачниот партнер да се прилагоди,
• неможноста на менаџерот да се прилагоди (на клима, на луѓе),
• други семејни проблеми (смрт во семејство, болест, деца, школување, спорт),
• личната и емоционална стабилност на менаџерите,
• неспособност да се справуваат со поголеми проблеми во странство и слично.

Заради овие проблеми и заради намалување на стресот кај своите луѓе, компанијата унапредува млади луѓе од сиромашните земји, кои без приговор ќе одат во било која странска експозитура. Доколку одбијат многу тешко ќе најдат слично вработување, а и нивните брачни партнери и деца најчесто одат на подобро место за живење и сите тоа го посакуваат. За нив дополнителен мотив претставува и остварување на добра заработувачка, доколку се докажат како експерти, со што можат да помогнат и на своето пошироко семејство, кое останало да живее најчесто во сиромашни услови.

На работа во странство не одат само врвните, туку одат и пониско рангирани менаџери, технички лица и слично, на кои не им се овозможуваат екстра добри услови за живеење и работење, па тие наидуваат на поголеми проблеми. За луѓето кои треба да работат во странство може да претставува проблем: јазикот, културните навики, создавањето на пријатели, лошата здравствена заштита, лошите сместувачки капацитети, негостољубивата клима, недостатокот на забава, небезбедност во одредени региони и слично.

За работа во странство, најчесто компаниите одбират технички добро подготвени вработени, додека помалку внимание обрнуваат кон културолошката и семејната оспособеност на вработените, што е често клучно за опстанокот на вработениот во новата средина. Се зависи и од должината на времето кое треба да се помине во странство. Доколку, времето е пократко, помали се и проблемите и дури некој ги гледа како одмор, но доколку се работи за подолг временски престој, тогаш проблемите излегуваат на виделина.

Менаџерот кој има стереотипни мислења за луѓето од одредена средина, секогаш ќе има проблем во комуникацијата, ќе влегува во конфронтации и проблеми со локалните вработени, се додека тоа стереотипно мислење не го измени или сокрие. Во развиените земји се повеќе ќе има потреба за високообразовен кадар и поради тоа се повеќе компании се впуштаат во лов на таленти и одлив на мозоци од неразвиените земји. Со тоа развиените ќе станат уште поразвиени, а неразвиените уште понеразвиени.

Овој наслов претставува третиот дел од серијалот за транснационални компании. Првите два дела можете да го прочитате во насловите Менаџирање и функционирање на транснационални компании – Дел 1 и Менаџирање и функционирање на транснационални компании – Дел 2.

И понатаму останува состојбата транснационалните компании да бидат држава над држава. Поради ова се поставува прашањето: Дали оваа компанија може да влезе во рамноправен однос со други држави? Веројатно формално правно не, но во пракса секако да. За однесувањето на државата, главно влијание имаат гласачите, додека за однесување на компаниите главно влијание има профитот. Заеднички карактеристики на државата и транснационална компанија е долгорочното економско планирање и распределба на средствата – финансиите, човечките и природните ресурси од аспект на сопствениот интерес.

Планирањето на државата (барем официјално) има територијална рамка, додека планирањето на транснационална компанија нема територијални ограничувања. Овие компании формираат стратегија со која решаваат од каде ќе ги набават суровините, каде ќе градат фабрики или истражувачки лабаратории, во кои региони ќе ги сконцентрираат своите напори и слично. Доколку матичната држава на компанијата воведе санкции против определена држава која е богата со одредени ресурси, компанијата ќе се најде во неповолна состојба во однос на компанијата, чија држава не вовела санкции против таа држава. Со тоа компанијата станува помалку конкурентна, бидејќи воведува поскапи производи, затоа што до нив дошла потешко. Со тоа се намалува профитот, а со намалување на профитот доаѓа до намалување на издатоците за истражувања, давање донации, акционерите можат да префрлаат акции во други компании, кои нудат поголеми дивиденди и така се создава една негативна спирала. Заради тоа, транснационалните компании настојуваат да дејствуваат пред владата да донесе одредена, за нејзе можеби негативна одлука.

Кога една од транснационална компанија ќе навлезе на еден пазар (пример е ривалство на Coca Cola -Pepsi) другата компанија ќе побрза и таа да влезе на истиот пазар, за да го оневозможи создавањето на голема предност создадено со првичното влегување од страна на компанијата конкурент. Со отварање на филијали во странство, овие компании пренесуваат современа технологија во земјите каде владее недостиг на одредена технологија. Дополнителна поволност за овие земји е што тие немат ни доволно средства ни доволно знење за користење на вакви технологии. Филијалите на транснационални компании мора да ги почитуваат законите на други држави, па компанијата настојува да дојде до позитивни законски решенија во склад со своите интерси.

Влијанието на транснационална компанија во неразвиените земји може да се подели на три периоди. До 1960 година владеела потполна доминација на компаниите. Во периодот од 1960-1980 година доаѓа до голема конфронтација помеѓу земјите домаќини, поддржани од Советската држава и идеологија. Следува периодот по 1980 години кога сиромашните земји главно ги упропастуваат преземените или национализирани делови на транснационални компании и согледуваат дека без нив им е уште полошо, па пристапуваат кон постепено повторно отварање на пазарите и давање на големи овластувања на компаниите.

Национализацијата на имотите на големите транснационални компании се вршеше со цел капиталот да работи за доброто на народот, а не за приватен профит. Кај неразвиените земји во шеесетите години на минатиот век, постоеше дури и обид, преку здружување да се конкурира на транснационални компании. Највпечатлив пример е здружението ОПЕК, кој и покрај тоа што успеа да ја зголеми цената на нафтата, сепак не успеа да ги победи транснационалните компании кои работат во нафтениот сектор. Нафтените компании ја искористија лошата економска состојба во Венецуела, приморувајќи ја повеќе да произведува нафта, за да може да се раздолжи. Како таа повеќе произведуваше, така цената на нафтата на светските пазари повеќе паѓаше, па беше принудена уште повеќе да произведува за да достигне одредена парична вредност потребна да се исплатат кредитите. Сличен е и примерот на Дубаи, каде по објавување на веста дека се наоѓа во финансиска криза, поради мегаломанско трошење и спроведување на грандиозни проекти, цената на нафтата на светско ниво падна, бидејќи се очекува зголемување на производството за да се отплатат долговите.

На нападите од новоформираните држави, транснационалните компании не останаа со скрстени раце и возвратија со скратување на финансиската, техничката и други видови помош на земјите со кои влегоа во конфликт. Има и примери на извршени смени на влади од страна на овие компании, па дури и на предизвикување на воени конфликти и државни удари. По одреден период, владите на неразвиените земји востановиле дека без финансиска и технолошка подршка од овие компании, не може да постои квалитетен развој на државата, па почнуваат да влегуваат во соработка со компаниите. Од друга страна и транснационалните компании востановиле дека со соработка можат многу повеќе да постигнат, отколку со конфронтирање и на заеднички интерес почнуваат со повторна соработка. Меѓутоа сега компаниите се вооружени со дополнително искуство и знаење, па по секоја цена настојуваат да ги сокријат акциите кои би имале негативен публицитет. Промовираат одредени хуманитарни и јавни општествени акции, па за себе создаваат поубава слика, како за јавноста во матичната држава, така и за јавноста во државата домаќин. Јавноста во развиените држави покажува сожалување доколку компанијата ги приморува луѓето да работат во нехумани услови или доколку ги уништува природните богаства, бидејќи со тоа се уништува не само земјата домаќин, туку и целата планета.

Поради широката глобализација и одделни богати личности од неразвиените земји можат да бидат значајни акционери во транснационални компании. Овие компании може седиштето да го лоцираат и во неразвиените земји, но тие земји не можат да им овозможат соодветна заштита за нивните интереси. Овие земји немаат влијание врз меѓународните институции, па не се во состојба да го спречат донесувањето на одлуки од меѓународните тела, доколку се спротивни со интересите на компанијата, па остануваат со седиштата во моќните земји со што тие стануваат уште помоќни. Пример: со спроведување на законот за намалување на глобално затоплувањето на земјата, компаниите би морале да преземат одредени чекори кои се за нив финансиски штетни, па моќните државите (односно најголемите светски загадувачи САД и Кина) го одлагат потпишување на тие договори, за да нивните транснационални компании не мора да издвојуваат дополнителни финансиски средства за реализирање на овие проекти. Со развојот на индустриските капацитети, во суштина целиот свет станува повалкан, а со преземање на валканата технологија од страна на неразвиените земји и тие стануваат валкани и загадени.

Синдикатите можат многу да влијаат на глобализацијата, притискајки ги овие компании да поведат повеќе сметка за своите вработени. Но, мораме да констатиреме дека синдикализмот се наоѓа во криза и дека се наоѓа во службата на олигарсите. Тоа можеме да го подкрепиме со следниве факти:

• Прво, 70 милиони вработени во светот се под целосна контрола на босовите на големите корпорации.
• Второ, 100-150 милиони работници се перменентно невработени, а нивната сегашна и идна егзистенција е непосредно определена и зависна од програмите и пакетите на правните акти за решавање на нивниот социјален статус, за што постојано се договараат оние кои барат работа и оние кои можат да понудат работа, значи претставниците на корпорациите и претставниците на трудот, кои се најчесто продолжена рака на корпорациите.
• Трето, најмалку 300 милиони работници се посредно вработени во големите корпорации или во нивните афилации кои се дисперзирани низ голем број на земјите. Заради тоа за нив е свето правило “не тумбај” подготвени се слепо да се покоруваат и ништо да не менуваат за да не ги загрозат своите позиции. Се помасовно тие го напуштат синдикатот но и синдикатот ги напушта нив служејќи им на интересите на корпорациите.

Овие податоци укажуваат дека нема синдикални движење, нема работнички организации, нема моќни унионистички сојузи, егзистенција на современиот работник е органски поврзана со егзистенцијата на големите гигантски компании. Тие ги контролираат работничките асоцијации во Југоисточната Азија со 90%, во Америка со 70%, во Европа околу 40-60%. Општ е трендот синдикалните лидери да бидат во служба на големите компании. Но и обичните работници не се мотивирани да се борат за свои права, зашто им е обезбеден “прав живот”, односно живот од кој тие се задоволни. Овие бенефиции ги користат милиони работници во развиените држави, а што е со други милиони работници од неразвиените држави? За нив не треба да се преговара бидејќи треба да се дели од “колачот”, а тие работници се контролирани, беспомошни и безопасни бидејќи се неорганизирани, па тешко доаѓаат и до можностите кои им се на дофат на раката. На мислење сме дека ќе пројде уште голем временски период за да се ублажат овие неправди.

Овој наслов претставува вториот дел од серијалот за транснационални компании. Првиот дел можете да го прочитате во насловот Менаџирање и функционирање на транснационални компании – Дел 1.

Не постои орган кој го контролира и регулира работење на транснационални компании. Постоеше обид од страна на ОН да се усвои кодекс на однесување на компаниите. Под огромен притисок од страна на компаниите, во 1992 година центарот за транснационални компании при ОН или UNCTC ја губи самостојноста, а нивното работење 1993  година е сосема згаснато. Наместо тоа се основа Дивизија UNCTAD за транснационални компании и инвестиции, но не со цел да го регулира работењето на овие компании туку да го унапреди нивното работење, со промовирање на директни странски инвестиции. Додека од друга страна Меѓународна трговска комора во Париз (ICC), се занимава со заштита на интересите на овие компании. Транснациониот бизнис мора да го пратат транснационалните банки кои најчесто настануваат со фузија на националните банки, а поради глобализацијата почнува да доаѓа до фузија и на меѓународните банки.

Најголемите транснационални компании се наоѓаат во САД, Јапонија и ЕУ. По бројноста но и по големината најмногу ги има во САД. Најголем број на одлуките кои ги носат државите се под директна контрола на тие компании. Со тие одлуки се влијае на економскиот раст на одредени држави, региони па и континенти. Има радикални мислења дека транснационални компании се инструменти на империјалистичка доминација. Овој став особено го подржуваат бившите социјалистички и колонизирани земји. Но, заради неуспехот во нивната економија, тие се приморани широко да ги прифатат и дури да бидат благодарни доколку сакаат да соработуваат.

Основен интерес на транснационални компании е свет без граници, за нивните производи, услуги и пари. Со стекнувањето на огромна моќ, работењето на овие компании е под се помала контрола на државата, а се повеќе самостојно дејствуваат. Кој поседува финансиска моќ, поседува и моќ да одлучува по голем број на прашања, па овие компании се во можност да предизвикуваат добри но и лоши дела. Како добри дела може да се набројат развојот на: техниката и технологијата, вселенските истражувања, медицината, зголемување на понудата на поевтини и поквалитетни производи. Како лоши страни може да се набројат: гладот, преголемите исцрпувања на природните богаства, еколошките уништувања, глобалното затоплување и слично.

Широкиот спектар на интереси, доведе до преклопување на интересите на државата и транснационалната компанија, но некогаш предизвикува и судири. Овие компании ги гледаат само сопствените интереси. Нивна цел е остварување што поголеми дивиденди за своите акционери, а никако решавање на социјалните проблеми. Тие не покажуваат никаква лојалност ни кон матичната држава, но поради големите меѓусебни интереси тие настојуват секој спор да го решат на заедничко задоволство. На државата и треба јака транснационална компанија, но и на компанијата и треба јака држава. Доколку матичната држава ги зголеми даноците и другите давачки или воведе рестриктивни еколошки закони, тие ќе се обидат да го спречат тоа уште пред да се случи, но доколку не се во состојба, тогаш ќе ги дислоцираат своите капацитети надвор во трети земји, каде нивните инвестиции би биле посигурни и би се оплодувале повеќе.

Влијанието на транснационалните компании во развиените држави е помало и доколку постои, тогаш е прикриено на софистициран начин, додека влијанието на овие компании во неразвиените земји е поголемо, подиректно и побрутално. Развиените земји се бранат од вијанието на овие компании преку рестриктивно законодавство, голема контрола на власта, подобра економска состојба во државата и мала корупција. Колку поголем приход зема државата од компаниите, толку нејзината самостојност и сувереност е помала, а доколку не зема ќе ја загрози својата благосостојба. Притоа, државите балансират помеѓу одржување на одредено ниво на сувереност, но и на одржување на одредено ниво на приходите.

При своето работење транснационалните компании ги одбегнуваат судирите со законот или создавањето на негативен публицитет кај луѓето, поради своите интереси. Сепак државите сеуште располагаат со механизми со кои можат да и наштетат на интересите на транснационална компанија, доколку се обиде да се конфронтира. Но и луѓето, доколку имаат негативни сознанија за компанијата, можат да го одбегнуваат купувањето на производите од таа компанија, па и тоа може да и предизвика сериозни штети на компанијата.

Доколку интересите на транснационална компанија во странство се загрозени, тогаш во нивна заштита влегува матичната држава и доаѓа до таканаречена трговска војна. Таа најчесто се води помеѓу САД, Европа, Јапонија, а во последно време и Кина, бидејќи другите земји не се моќни да им се спротивстават на овие сили. Пример, забрана за увоз на хормонски третирано месо од САД, во земјите од ЕУ.

Транснационална компанија прво се стекнува со економска моќ, па со медиумска, а понатаму со политичка. Одлуките на оделните компании, имаат поголемо влијание за квалитетот на живеење во одделни земји, отколку одлуките на владата или парламентот во истите. Транснационална компанија дава големи донации на одредени политичари или политички партии, а често се случува да даваат пари и на спротивставените политички опции, па која и да победи на изборите, должна е да се оддолжи на овие компании. Друг начин на кој транснационална компанија врши притисок на државата е што вработува голем број на луѓе кои се и директни гласачи, па со лошо промовирање кај вработените на одредена политичка партија или со големи отпуштања, компанијата може да предизвика социјални немири и со тоа да ја собори владата.

Доколку треба да се донесе определена одлука, компаниите лобираат кај политичарите, објаснувајќи им “зошто се или зошто не се” против определена одлука, што е сосема дозволено. Но, некогаш компаниите можат да се послужат и со недозволени средства како: подмитување, закани, воена интервенција. Влијанието на политичарите може да се искористи и за добивање на работи каде државата се јавува како купувач. Пример, јавни набавки, воени услуги и слично.

Транснационалните компании се јавуваат како нов моќен субјект во маѓународните односи.

Првите транснационални компании се основани во 16 век, а нивниот голем подем се случува во 19 век. За почетно работење на компанијата, дозвола за работење давал владетелот и работењето на овие компании било под контрола на владетел. Работењето на овие компании први го овозможиле Велика Британија потоа Франција, Холандија, Белгија, кои и денес се силни економски држави. Du Pont во доцните 1800 години првпат влегува во прекуграничната работа купувајќи неколку канадски барутни фабрики и Edison во тој период ја основал General Electric.

Не мора компанијата да биде огромна за да се вклучи во меѓународно работење. Во меѓународното работење можат да учествуват и малите и средните компании и многу да заработат. Транснационалните компании контролираат 25 % на светското производство, 2/3 од светската трговија и се најголеми носители на меѓународниот трансфер на технологијата. Тие се најзначаен фактор на трансфер на капиталот и доминираат со светското стопанство.

Транснационалните компании во голема мерка ги контролираат секторите: банкарство, каде се во оптек околу 4500 милијарди долара, автомобилска и металопреработувачка индустрија со 2700 милијарди долара, авионско-ракетна индустрија со 7000 милијарди долара, хемиско фармецевтска индустрија со 1800 милијарди долара, информатичка индустрија со 1900 милијарди долара,  информативна и забавна медиумска индустрија 1700 милијарди долара. Бидејќи располагат со толкав капитал тие се во состојба да создадат економски рај но и да создадат економски колапс.

Транснационалните компании се најголеми сопственици на технолошките патенти во светот и многу вложуват во истражување и развој. Најсофистицираната технологија и понатаму не се извезува, а главно се извезува валкана, помалку профитабилна или застарена технологија. Тие се глобално ефикасни, способни се да стимулираат иновации и учење во целата компанија. Фокусирани се на сличноста и разликите во одделните земји и ориентирани се на креирање на производите спрема побарувањето на пазарот, а на светот гледаат као на еден голем пазар.

Од 100 најголеми стопански субјекти во светот 51 се компании, а 49 држави. Најголемите транснационални компании имаат продажба поголема од општествениот производ во преку 150 држави. Транснационалните компании одат во земјите во развој, за да обезбедат суровини, да ја искористат евтината работна сила, но одат и во развиените земји за да го комплетираат и осамостојат производствениот процес, за да го прошират пазарот и да ги користат предностите на економијата на обемот, да ги истиснат конкурентите, да ги заобиколат царински бариери и слично.

Всушност во прашање е намерата да се обезбеди подобро и посигурно зголемување на капиталот и максимизирање на профитот. Транснационална компанија компанијата мора да ги намалува трошоците на секое место. Тоа подразбира набавка на суровини по најниски цени, да обезбеди најевтини енергенси, да ангажира најквалитетна и најевтина работна сила, да врши најефикасни истражувања за да може да пласира нови техники и технологии, да може да пристапи до квалитетен пазар со најмали царини и да работи во држави со најмали даноци или со други бенефиции. Кога ова ќе се исполни и кога компанијата дополнително ќе се врзе во мрежата со други компании со исти интерси, тогаш на таквата компанија никој не може да и се спротивстави. Дури во една или повеќе држави да доживее национализација или плаќање на казни, приходите од други држави ќе го надополнат тој губиток, се додека не се реши настанатиот проблем во одредената држава или регион.

Продолжува:

• Менаџирање и функционирање на транснационални компании – Дел 2
• Менаџирање и функционирање на транснационални компании – Дел 3