post

Работни задачи на менаџерите – Дел 3

Ќе продолжиме со третиот дел од работни задачи на менаџерите. Во изминатите два дена имавте можност да ги прочитате првите два дела:

Со конкуренцијата треба да се настојува да се задржи фер и коректен однос бидејќи секоја акција предизвикува реакција, а конкурентите еден на друг можат да нанесат големи, дури и фатални штети.

Знаење и вештини во менаџерска хиерархија

Работни задачи на менаџерите

Доколку конкурентите се со урамнотежени сили, тогаш односот помеѓу конкурентите повеќе се базира на промоција на фер релации. Бидејќи постои двостран страв дека спротивната страна ќе превземе контра мерки. Но, доколку еден од конкурентите е послаб, тогаш кон него не се пристапува во „ракавици“ туку се напаѓа без респект. Можеби само со една кочница врзана со одбегнување на создавање на негативниот публицитет.

Постојат сегашни и идни конкуренти, како и директни и индиректни конкуренти. Доколку пазарот е ограничен, а конкурентите се со приближно иста сила тогаш ривалитетот е поголем.  За секоја компанија најголема опасност демне од директните конкуренти.

Конкурентите можат да воведат нова технологија, да воведат нов или да го подобрат постојниот производ, да ја намалат цената или да донесат некоја одлука што директно се конфронтира со интересите на матичната компанија.

Но, и индиректната конкуренција е опасна за интересите на компанијата. Компаниите кои произведуваат монтажни или фиксни базени, се индиректни конкуренти на компаниите кои организираат туристички патувања.

Доколку компанијата поседува производ кој е од исклучителна важност за купувачот (стан, кола, камион, компјутер), тие автоматски стануваат конкуренти на голем број други компании. Тоа се случува бидејќи купувачот за овие производи може да ги даде сите расположливи финансиски средства, дури и да земе кредит, што претставува своевидна конкуренција, бидејќи купувачот не располага со дополнителни средства за купување на други производи или купува во значително помала мерка.

Доколку компанијата работи во перспективна индустриска гранка, тогаш треба да се обиде да ги затвори сите приодни патишта за влез на нови конкуренти, бидејќи потенцијалните конкуренти секогаш внимаваат некоја компанија да направи грешка, за да влезат на пазар и по можност да земат што поголем дел од пазарниот „колач“. Дури и од конкурентите, кои не успеале во работата и пропаднале, може доста да се научи доколку се согледаат нивните пропусти и грешки, бидејќи многу подобро е да се учи од туѓи отколку да се учи од свои грешки. Заради овие причини, секој потег на конкуренцијата треба внимателно да се набљудува и да се биде спремен во секој момент да се парира со соодветна реципрочна мерка, без оглед дали се работи за ценовна политика, за подобрување на квалитетот на постојните производи и услуги или за воведување на нови производи и услуги.

Од купувачите се очекува големо добро, бидејќи со купување или со користење на услугите што ги нуди компанијата, тие директно го финансираат развој на компанијата.

Доколку е купувачот задоволен, тој ќе ги шири своите сознанија, па ќе привлече дополнителен број на купувачи, што ќе го зголеми дополнително профитот и успехот на компанијата. Но доколку не се задоволни од цената, услугата, квалитетот или од некој друг фактор (заштитата на животната средина, односот на компанијата кон вработените), купувачите можат да ја одбегнуваат компанијата, да шират негативни гласини и компанијата да ја доведат во лоша состојба.

Купувачите треба да се убедат дека производот или услугата што ги нуди компанијата се со одлични квалитети и добра цена, дека компанијата има фер и коректни односи со сите заинтересирани партнери и дека е добро и за купувачот и за компанијата да дојде до реализација на зделката.

Со добавувачите треба да се настојува да се постигнат поволни цени за компанијата, како и квалитетот на стоката да биде на предвидено ниво, да се договори начин на транспорт, начин на плаќање (готовина, компензација), време за плаќање, како и време за кое е потребно да стигне нарачаната стока.

Доколку добавувачите одобрат одложено плаќање, за компанијата тоа е еден вид на бескаматно финансирање.

На компанијата може да и прети и закана од добавувачите, доколку и тие одлучат да станат производители или доколку конкуренцијата ги побара нивни услуги. Тогаш добавувачот може да покачува цена, да намали обем на испорака или да бара некои дополнителни услуги. Тука, неминовно, за компанијата ќе се јави опасен противник.

Менаџерот мора да има и дух на претприемач, да дава идеи и да презема активности за реализација на идеите за развој, за унапредување, за нови работи, ново поле на дејствување и сл. Претприемничкиот дух претставува една движечка сила и секогаш треба да се негува.

Доколку се работи за поголема компанија, тогаш и претставниците на власта покажуваат зголемен интерес за контактирање со менаџерите од компанијата, при што најчесто од компанијата се бара да даде совет за создавање подобри односи помеѓу владата и компанијата. Тоа може да биде можност, менаџерот да создаде поволни можности за матичната компанија, да добие одредени бенефиции или информации од владата.

Во поново време се очекува од секоја компанија и од менаџерите активно да комуницираат со пошироката јавност.

Да ги објаснат своите цели, технологии со кои располагат (доколку постои сомнеж по прашање на загадување на околината или се јави сомнеж врзан за квалитетот на производите или услугите), да објаснат кои придобивки ќе ги има нивната непосредна и пошироката околина од производите и услугите што ги застапува компанијата. Доколку постојат, потребно е да се објаснат и други придобивки кои компанијата ги направила за околината (правење на патишта, садење на зеленило, вработување на локални жители, давање на донации, стипендии, кредити, придонес кон екологија), бидејќи некогаш компанијата може да се соочи со проблеми во работењето, па подршката од јавноста може да биде клуч за успех на компанијата. Социјалните медиуми денес само го олеснуваат овој процес.

За да може да се справи со толкав спектар на обврски, менаџерот треба брзо да чита и да ги анализира податоците и врз база на тоа да донесува заклучоци и да превзема акции.

Поради големите обврски менаџерите често се наоѓат во стресна состојба па можат да бидат „тешки“ како за себе така и за своите вработени и партнери. Еден човек сам не би можел сите овие обврски да ги исполни, без оглед на неговите способности, бидејќи не може физички да се постигне. Единствено кај специјални типови на менаџери, а тоа се претприемачите, постои обид во почетната фаза на работењето да се реализира големиот дел од наведените обврски, но како доаѓа до развој на компанијата, претприемачот мора постепено да воведува во работа менаџери, кои ќе покријат одреден сегмент на работење. Со воведување на поголем број на менаџери, полека ќе се формира менаџерска пирамида, која ќе го превземе работењето со компанијата. Заради тоа во стартот се формира менаџерски тим, кој ги дисперзира сите овие работни задачи на разни нивоа на менаџментот. Единствено така е можно да се реализираат сите овие работни задачи.

Овој наслов го напишавме мошне внимателно за да успееме да ги елаборираме сите менаџерски обврски. Доколку сметате дека нешто испуштивме во оваа трилогија слободно оставете коментар.

 

post

Работни задачи на менаџерите – Дел 2

Ова е втор дел од еден подолг наслов насловен како работни задачи на менаџерите. Вчера имавте можност да го прочитате првиот дел.

Менаџерот мора да одлучува по низа прашања и при тоа треба да донесува правилни одлуки.

Синергија и анергија во бизнисот

Работни задачи на менаџерите

Практично не е можно да се опишат ниту предвидат сите прашања кои треба да се решат. Потребно е да се носат различни одлуки кога се во прашање различни партнери, купувачи, добавувачи, вработени, да се изврши распределба на ресурсите. Затоа одлучувањето претставува секојдневна работа и е едно од клучните обврски за успешно работење. За да се донесат правилни одлуки потребно е да се имаат точни информации.

Менаџерот треба сестрано да ги набљудува случувањата околу себе и од нив на директен или индиректен начин да прима информации. Информациите можат да се добијат од разни извори, а најчесто би ги поделиле на

  • официјални извори и
  • неофицијални извори.

Информации можат да се добијат од книги, соопштенија, извештаи, списанија, службени весници, стручни весници, огласи, дневни весници, преку интернет или преку телевизија. Неофицијални информации можат да се слушнат од партнерите, пријателите, вработените и други луѓе со кои се соработува. Ова се „трач“ извори, преку кои менаџерот може да добие квалитетни информации за сите учесници во бизнис процесот, а при тоа да може тешко да се открие кој ги шири тие информации. Тоа се информации од типот: што се случува во компанијата, кај конкуренцијата, кај добавувачите, кај различните соработници, дури е можно да се дознаат и емоционални проблеми доколку ги имаат вработените или партнерите (што менаџерите некогаш знаат да ги искористат).

Информаторите главно сами одлучуваат што ќе пренесат и што е интересно за менаџерот, при што некој нешто заборавил да пренесе, некој мисли дека некоја информација не е важна, па менаџерот мора да води сметка за собраните информации. Информаците треба да се проверат и да се согледа точноста на изворите кои шират одредени информации, за да не се случи некој злонамерно да шири погрешни информации, а менаџерот да донесува одлуки врз база на неточни информации.

Менаџерот треба да поседува аналитичка способност, за да може правилно да ја процени валидноста на секоја информација и при тоа да биде способен да донесе одлуки, кои не се секогаш пријатни, ниту лесни, ниту без консеквенци.

Секоја одлука има своја „тежина“, а предизвикува и последици, како за самиот менаџер, така и за сите учесници во бизнис процесот. Затоа менаџерите мора да се обидат да негуваат искрени и пријателски односи со голем број на луѓе, бидејќи добиените информации, совети или упаства секогаш се добродојдени, а погрешните или нецелосните информации на компанијата и на менаџерот би им нанеле штета. Собирањето на информации е важен сегмент во работењето, за кое треба да се одвои големо време. Со текот на времето, менаџерите стануваат се поискусни па се наоѓаат во можност да пронајдат потребни информации за пократко време, бидејќи ги имаат лоцирано изворите од кои можат да ги црпат потребните информации и нема потреба да скитаат.

Менаџерот мора да преговара и да се договара со сите учесници во бизнис процесот.

Воопшто не е лесно да се преговара, бидејќи по правило, во прашање се спротивни интереси. При преговарањето треба да се внимава на сите детали, да не се договори некоја неповолна работа и да се остави простор, доколку договорот во еден момент престане да биде атрактивен, да може да се повлече од неповолниот договор. Пример, кога менаџер за продажба преговара со купувачите, јасно е дека во врска со цената, интересите се спротивставени. Но, секогаш треба да се настојува договорот да се склучи на взаемно задоволство, со што се создаваат услови за понатамошна соработка, но и можните несогласувања се сведуваат на минимум. При преговарањето менаџерот мора да биде цврст и секогаш да има во предвид дека договорените обврски мора да ги почитува, па заради тоа мора дополнително да биде внимателен.

Компанијата секојдневно се соочува со различни промени. За да опстане на пазарот мора да се соочи со промени кои се иницирани од различни извори. Доколку такви импулси не постојат или се слаби,  менаџерот мора да иницира промени, без оглед на сите противења, бидејќи секогаш кога се иницираат промени нечии интереси стануваат загрозени, а се јавува и страв од новото и непознатото. Некогаш тој страв е оправдан, а некогаш не, но отпорот кон промените секогаш е голем и треба да се совлада.

За жал во секое работење се јавуваат и конфликти кои мора да бидат разрешени од страна на менаџерите.

Конфликтите можат да се јават на ниво на компанијата, но можат да бидат и пошироки конфликти, како конфликт помеѓу две компании, помеѓу различни партнери и слично.

Доколку конфликтот e мал, истиот може да се стави во мирување и со тек на време причините за конфликтот можат да избледат или да се изгубат, па со минимален напор се решава еден потенцијален конфликт. Некогаш конфликтот може да добие драматични размери, па потребно е истиот да се решава, бидејќи не може квалитетно да се работи доколку работната атмосфера е конфликтна и стресна. Но, за успешно решавање на конфликтот мора да бидат заинтересирани двете страни, бидејќи последиците од конфликтот за некоја страна можат да бидат минимални, па со тоа и интересот за решавање на проблемите да бидат исто минимални. Но, доколку постои заинтересираност на двете страни за решавање на конфликтната ситуација, тогаш се пристапува кон преговори со спротивставената страна и се настојува на задоволителен начин да се реши конфликтот. Некогаш заинтересираните страни можат сами да го решат конфликтот, а некогаш се бара помош на медијаторот.

Продолжува – Работни задачи на менаџерите – Дел 3

post

Работни задачи на менаџерите – Дел 1

Генерација X и генерација Y

Работни задачи на менаџерите

Главна задача на менаџерите е, користејќи ги сите расположливи ресурси да остварат профит. Ресурсите со кои менаџерите работат се: луѓе, пари, суровини, машини, опрема, технологија, згради, имиџ, патенти, заштитен знак на компанијата или на производот.

Конкуренцијата помеѓу компаниите e огромна, па од менаџерите се бара висок степен на искористување на сите ресурси, за да се постигнат максимални резултати во работењето. Секоја акција на конкуренцијата и на владата може да има пресудно влијание за работењето на компанијата. Поради ова менаџерите, но и другите вработени секогаш внимаваат на секоја акција на конкуренцијата и спремат соодветен одговор.

Има области каде работењето на менаџерите не е директно врзано за остварување на профит (сметководство, управување со државни училишта). Во тие случаи менаџерите имаат задача да раководат со извршување на задачата на најдобар начин, обезбедувајќи ефективност и ефикасност во работењето. Голем број на истражувања, направени со цел да се согледат причините за пропаѓање на одредени бизниси, покажале дека најчесто бизнисите пропаѓат поради неизбалансирано дејствување на менаџерите врз целиот систем, недоволно знаење, недоволно искуство.

На пример, се форсира производството, а се запоставува продажбата, наплатата или некој друг сегмент од работењето. За да функционира целиот систем потребно е да функционираат сите негови делови и менаџмент и производство и маркетинг и финансии и сметководство и продажба и наплата.

Менаџерите покрај управување со луѓе и создавање на профит мора да задоволат разни, дури и спротивставени интереси.

Мора да ги задоволат барањата на газдите или акционерите, на деловните партнери, на вработените, на потрошувачите, на добавувачите, на владините претставници. Балансирањето помеѓу спротивните интереси, ги дели менаџерите на успешни и помалку успешни. Синдикатот претставува голема преговарачка сила и создава зголемен притисок врз менаџерите за поголеми дневници, подобри работни услови и поголемата партиципација во одлучување, па со нив мора континуирано да се преговара. Владината регулатива за работењето се зголемува, па менаџерот мора да вработи експерт за да ги спроведува правилата и прописите поставени од владата. Групите за заштита на околина се организирани во обид да го контролират можното загадување од индустријата. Групите за заштита на потрошувачите се организираат да го набљудуваат квалитетот на производите или услугите. Гласот на жените, малцинските права и расните права се повеќе доаѓат во прв план и менаџерот мора да внимава да не се замери со некоја активност или изјава на овие влијателни групи.

Менаџерите мора да примаат гости, да одат во посети, да присуствуваат на прослави, на заеднички ручеци, да даваат интервјуа, издаваат наредби, водат состаноци, пишуваат извештаи. Примањето гости, одењето на ручеци и сличните активности, само на изглед можат да бидат интересни. Но се поставува прашањето: Што да се прави ако наместо после работното време да одете дома, Вие мора да одите по ресторани? Колку време ќе трае ручекот? Што ако гостинот се напие? и ред други прашања кои фрлаат сенка на наизглед убавиот настан.

За да ги остварат овие задачи менаџерите мора да работат со и преку луѓе, насочувајќи ги и кординирајќи ги за да се остварат зададените задачи. Многу е важно менаџерите да ги разберат однесувањата на вработените во одредени ситуации, за да ги искористат тие однесувања. Доколку менаџерот правилно го разбере однесувањето, тогаш може полесно да управува со подредените. Постигнатите ефекти се поголеми доколку се користи и насочува силата на вработените, како што се насочува силата на рекатаво смерот на течение на реката, додека одењето спротивно од смерот на реката“ е тешко и исцрпувачки. За жал некогаш мора и да се оди спротивно, доколку се јават проблеми во работењето на компанијата.

За да ги реализираат овие барања менаџерите мора да поседуваат комуникациски способности, внимателно да го сослушаат соговорникот и јасно да ги излагаат своите и ставовите на компанијата. Како човек што шири информации, менаџерот треба да ги дисперзира своите сознанија и ставови врз различни соговорници. Треба да зборува, да објаснува и да толкува. Менаџерите остваруваат контакти со надредени, со подредени, со себе рамни, со купувачи, со добавувачи, со конкуренти, со владини представници, со деловни партнери, со пошироката јавност, па мора да знаат јасно да ги пренесат ставовите, наредбите, задолженијата. Менаџерите во основа мораат да комуницираат во рамките на својата компанија.

Во својот работен век, одејќи кон врвот, менаџерот мора да пројде различни нивоа. Во зависност на кое ниво се наоѓа, треба да создава меѓуконекцииски врски помеѓу различни менаџерски нивоа. Врска треба да се создава и помеѓу менаџерите и вработените внатре во компанијата. Во контактите со надредени треба да поднесат извештај, треба внимателно да слушаат наредби и задолженија, за да бидат во состојба да ги реализираат.

Во комуникација со менаџерите од исто менаџерско ниво, треба да разменуваат заеднички искуства, да ја зголемуваат социјализацијата и да ги зацврстуваат пријателските релации. Тоа се едни од предусловите за создавање успешен менаџерски тим. Во комуникацијата со подредените треба јасно да се презентираат работните задачи, ако е потребно и дополнително да се објаснат, за подредените да бидат во состојба да ги реализираат.

За да ги реализираат сите комуникацииски обврски, менаџерите се користат со вербалното и невербалното комуницирање.

Двата начини на комуникација подеднакво се користат, но вербалното комуницирање претставува директно пренесување на ставовите и наредбите, додека невербалното комуницирање повеќе индиректно ги пренесува ставовите на менаџерите.

Вербалното комуницирање може да се одвива во пишана и во усмена форма.

Пишаната комуникација остава трага во облик на документ, кој може да послужи во случај на спор или недоразбирање. Писмените упаства се во принцип, јасно искажана форма па подредените не можаат да бараат оправдување дека одредената задача не ја разбрале. Секогаш кога се донесуваат важни одлуки се настојува тоа да биде во пишана форма.

Усното комуницирање може да се одвива директно, преку телефон, преку разглас или преку интернет. Предноста е што се одвива побргу, што и другата страна може да учествува во дискусија, па можат директно да се појаснат недоразбирањата. Недостатоците на ваков начин на комуникација е што најчесто не остануват траги од комуникацијата (освен ако не се врши снимање, што е препорачливо), па подредениот некогаш може свесно да ги избегнува обврските, правдајќи се со недоволно разбирливи наредби. Некогаш може да дојде и до произволно и погрешно толкување на наредбите и со тоа да се јават грешки во спроведување на наредбите.

Невербалното комуницирање се одвива во вид на насмевка, муртење, прозевање, чешање, вртење на поглед, дигање на раменици, црвенило во лице, држење на тело во одредена позиција. Невербалното комуницирање егзистира и во секојдневното однесувања, но менаџерот може да го усоврши ова однесување за да постигне посакуван ефект врз други личности. Преку невербалното комуницирање може да се откријат намерите на соговорникот, дали е нервозен, дали се служи со лаги, дали е искрен, дали се брза. Менаџерот овие сигнали може да научи да ги толкува преку искуството стекнато од пракса, но добро е да се консултира и литература во која се објаснети типовите на невербалното комуницирање и нивното значење. Но и тука треба да се биде внимателен, бидејќи и соговорникот може да биде запознаен со пораките кои ги праќа невербалното комуницирање, па намерно може да праќа спротивни сигнали од она што чувствува.

Продолжува – Работни задачи на менаџерите – Дел 2.

post

Синергија и анергија во бизнисот

Синергија и анергија во бизнисот

Синергија и анергија во бизнисот

Многупати сме слушнале дека со здружени сили се постигнув повеќе отколку поединечно. Тимската работа се пропагира затоа што дава поголеми резултати од индивидуалната. Да зборуваме малку во овој пост за синергија и анергија како можни појави во бизнисот

Зборот синергија потекнува од грчкиот збор “synergos, што значи заедничко дејствување, работење или на англиски се користи термин working together, a може да се дефинира и како ефективно заедничко работење.

Најчесто при отпочнување на бизнис активности се отпочнува со еден продажен, производствен или услужен објект, кој понатаму се развива и се оспособува да работи профитабилно. Меѓутоа ова и не мора секогаш да биде правило, бидејки има и претприемачи кои имаат претходно акумулирано големо искуство и финансиски средства па кога ќе отпочне со бизнис активностите тој е во состојбата истовремено отпочне со работење на повеќе локации. Без оглед дали се работи за почетно отварање на повеќе локации или поради успешното работење или потребите на пазарот наметнуваат отварање на нови локации, поседување на две или повеќе локации за работење создаваат одредени синергетски ефекти каде што важи формулата 1+1=3. Што значи дека претприемачот со ист напор постигнува поголеми ефекти. Синергија не е лесно да се постигне. Потребно е претходно да се дефинираат целите и корисностите од активностите кои се насочени кон постигнување на синергија. Врз база на дефинирани цели се пристапува на индентификување на етапни цели и поединечни програми, со обезбедување на неопходни ресурси за нивно остварување.

Ефекти на синергија во бизнисот

Ефекти на синергија се постигнува на следниве начини:

  • Ширења на know-how. Се работи за ширење на знаење, практично запознавање со деловен процес, функциите, географски подрачја. Ова се реализира преку формална и неформална комуникација, а најдобар метод е кога се спојуват оние кои имаат знање со оние на кои им е потребно ова знаење. Ова значи дека вработените на нова локација добиваат квалитетна обука и потребни знаења па е потребно многу помалку време со целиот капацитет да се вклучат во работењето на бизнисот.
  • Заедничко користење на материјална актива. Се работи за заедничко користење на производни погони, лаборатории, машини, алати и друго од страна на две или повеќе деловни единици.
  • Координирана стратегија за работење на повеќе деловни единици.
  • Заштеди околу трошоците за залихи, забрзано развивање на производот или услугата, зголемено користење на капацитетите (просторни, машински…), а се подобрува и пристапот на пазарот.
  • Не мора секогаш само стара деловна единица да дели совети и препораки, за одредено време и вработените во новата деловна единица сигурно ќе предложат одредени иновации во работењето па ќе дојде до заедничко зголемено дејствување.
  • Се зголемува преговарачката сила на претприемачот наспроти добавувачи поради зголемената набавка, како и наспроти купувачите, владата и други стејкхолдери.
  • Финансиска синергија се остварува врз база на пониски трошоци. Ова доведува до создавање на пониска цена на капиталот, а пониска цена на капиталот до поголема додадена вредност. Финансиските ресурси можат да бидат ангажирани согласно критериумот на максималниот принос без оглед на гранката во која се работи. Рентабилноста на претприатието најчесто има стабилен тренд поради неутрализирањето на влијание на цикличноста на деловни приходи што важи за различни гранки.
  • Користење на заеднички бренд и слично како и експлоатација на заедничките промотивни напори…
  • Намалување на трошоците како последица на заедничко користење на резултатите на истражувања и развој.
  • Ефикасно користење на сопствена продажна оператива.
  • Зголемени приходи од продажба како последица на брзо лансирање на нови производи на пазарот.
  • Намалено ниво на ризик поради ширење на дејноста на подрачја со различна технологија, создавање на силна конкурентска сила, создавање на препознатливи пазарни карактеристики, како и зголемување на базата на потрошувачите.

Појава на анергија

Доколку синергија не постигне успех, тогаш се јавува анергија. Анергија би значела неефективно заедничко дејствување или штетно заедничко дејствување.

  1. Анергија се јавува доколку претприемачот инсистира на меѓусебно дејствување на деловни единици дури и таму каде што нема доволно елементи за да се спроведе интерактивноста.
  2. Доколку постои отпор за меѓусебна соработка на менаџерите на оделни деловни единици поради лично нетрпение, различни интереси, недоволна информираност тогаш тие ќе изнаоѓаат начини за саботирање на синергијата и за создавање на анергија.
  3. Понекогаш не постои квалитетна стратегија, знаење, вештина, координација за постигнување на синергијата.
  4. Доколку не се мерат или се занемаруваат штетните ефекти при обидот да се постигне синергија, може да се изгуби компас, а со тоа само да се зголемува анергија.

Потребно е претприемачот директно да се вклучи во мотивирање на своите деловни единици за постигнување на деловна синергија. Немотивирани менаџери на деловни единици можат да ја саботират соработка со другите деловни единици поради стравот да не ги загрозат личните позиции и награди. Немотивираност за интерактивност може да произлезе и од лична нетрпеливост помеѓу менаџерите. Претприемачот во вакви случаи мора дополнително да се ангажира и да го употреби својот авторитет за да ја зголеми мотивацијата за меѓусебна соработка на двете или повеќе деловни единици.

Претприемачот мора да води сметка за да не се намали мотивацијата и креативност во оделни деловни единици. Заради тоа, механизмот за истраживање на синергија треба да вклучи доколку постои можност:

  • тестирање на пилот проекти,
  • оформување на извршни тимови,
  • форуми за ширење на идеи и слично.

Доколку ризикот за појава на анергија голем треба во истиот момент да се прекине со планираните акции, и да се размислува во насока на остварување на нови акции кои ќе овозможат добивање на синергетски ефекат во работењето.

post

Однесување на менаџерите кон вработените

Преговарање во бизнис

Преговарање во бизнис

Начинот на однесување на менаџерите кон вработените има големо влијание во севкупното работење на организацискиот систем. Некои градат поблизок однос со цел да поттикнат поголема доверба еден кон друг, другите таа доверба се обидуваат да ја постигнат преку власта и моќта која ја имаат на позицијата на која се наоѓаат.

Во пракса се воочени неколку типови на однесување на менаџерите кон вработенитe.

1. Братски однос

Со овој термин се опишува ситуацијата при која менаџерот е многу зависен од вештината на вработените. Вработените се релативно независни, бидејќи нивната стручност е барана и од страна на други компании. Менаџерите и вработените работат заедно, а одлуките се донесуваат од позиција на взаемен респект.

2. Татковски однос

Овој однос се јавува кога можностите за вработување се ограничени. Постои јасна разграниченост помеѓу менаџерите и вработените, менаџерот е доволно свесен за значењето на работна сила, па затоа развива заеднички врски и лични односи.

3. Добротворна автократност

Тоа е најчест случај во малите компании. Менаџерот е помалку зависен од вработените и може да управува со нив од позиција на моќ. Вработените не се премногу економски зависни од компанијата, за тие да бидат целосно подредени. Меѓу нив постојат блиски врски и пријателски односи, но истите многу ретко се одржуваат надвор од работното место. Иако менаџерот може да вработува и отпушта кога сака, тој сепак настојува да ги задржи постојните луѓе, бидејќи селекцијата и тренингот на нови луѓе чини многу пари и време.

4. Експлоатација

Постојат одредени услови кои му даваат на менаџерот целосна моќ, а на вработените речиси никаква. Тоа се лошите економски прилики. Типичен пример е текстилната индустрија, во која поради притисок на големата конкуренција и на моќни купувачи, компанијата ја експлоатира својата работна сила, со цел да обезбеди флексибилна и евтина услуга и производ.

Некои работници се особено ранливи, со оглед на фактот дека им недостига вештина и знаење. Тие немаат алтернативи, па прифаќаат ниска плата и лоши работни услови. Нивните компании работат во висококонкурентни услови, а опстануваат користејќи слабо опремени објекти, слабо платени работници, при што вработуваат и отпуштат работници при првиот показател на раст или пад на бизнис активностите.

post

6 стилови на менаџмент кои треба да ги знаете

Од стилови на менаџмент кои се користат во еден организациски систем зависат многу работи во еден бизнис. Да разгледаме 6 различни стилови на менаџмент кои може да постојат во една компанија.

стилови на менаџмент

Во зависност од конкретната деловна состојба, фазата на развојот на бизнисот или условите кои владеат во опкружувањето, менаџерот треба да го дефинира најефикасниот стил кој е прифатлив за вработените и кој добро функционира во дадената ситуација. Не постои менаџерски стил кој е универзално прифатлив и применлив во сите ситуации.

Продолжи…

post

Знаења и вештини распределени низ менџерски нивоа

Знаење и вештини во менаџерска хиерархија
Знаење и вештини во менаџерска хиерархија

Менаџерите се поделени на три нивоа: врвно, средно и прво ниво на менаџери (Наизглед научната поделба на менаџерите на врвно, средно и прво ниво делува грубо, но во праксата тоа е дадено во еден поеластичен поглед, бидејќи секој менаџер внимава и треба да внимава на репутацијата и чувствата на другите менаџери, бидејќи оној што е горе може да падне долу, а оној што е подолу може да се искачи горе во менаџерската хиерархија).  Во секое ниво може да има неколку поднивоа, во зависност од големината на компанијата и нејзината структурна поставеност, како и дејноста со која се занимава. Секое ниво на менаџментот треба да поседува одредени способности, знаења и вештини.

Во големите компании, неколку нивоа на менаџери може да бидат распределени во едно ниво. Пример, генералниот менаџер, зависно од структурната поставеност, обемот на производството, како и меѓудржавната дисперзираност, има под себе менаџери што се задолжени за финансии, производство, маркетинг, менаџмент или некој друг сектор. Ова второ подниво на менаџери, има во земјава или во странство поставено свои заменици, кои претставуваат веќе трето подниво. Сите заедно го сочинуваат врвниот менаџмент на компанијата. Овие поднивоа се формираат со цел да се постигне поголема функционалност на компанијата, поедноставно управување, полесно определување и извршување на работните задачи. На сличен начин се вметнуваат поднивоа, доколку е тоа потребно и кај средно и прво ниво на менаџерите. Во зависност од тоа колку поднивоа има менаџерска пирамида, се јавуваат големи и остри или мали а тапи менаџерски пирамиди. Секогаш се настојува менаџерската пирамида да има помалку поднивоа. Сепак сето ова зависи од соодветниот опфат на менаџментот применет во дизајнирањето на менаџерската структура.

Колку во една компанија ќе има менаџерски поднивоа, зависи од големината на компанијата но и од работата со која се занимава. Секое ново менаџерско подниво за компанијата претставува дополнителен трошок, може да претставува и пречка во комуникацијата но доколку постои потреба за нивно постоење тие се формираат.

Компанијата подобро функционира со ниска пирамидална структура, помали се финаниските трошоци, подобри се комуникацииските канали, па компанијата станува пооперативна.

Менаџерите дополнително можат да се поделат на функционални и проектни менаџери доколку се применува матричната структура. Функционалниот менаџер го контролира извршувањето на целокупната работа, додека проектниот менаџер е задолжен за реализација на одреден проект. Тие ги насочуваат своите капацитети само за реализирање на конкретни проектни задачи. Проектниот менаџер е во надлежност на функционалниот менаџер, но со одредени лични слободи во одлучување за прашања значајни за реализирање на проектна задача. Проектна задача може да биде: изградба на објекти, инсталирање на производствени линии, лансирање нови или модифицирани производи или услуги и сл. По завршување на проектната задача, проектниот менаџер се прераспоредува на друга работна задача.

Доколку реализирањето на работната задача биде на очекуваното ниво менаџерот се наградува, а доколку не покажал задоволителни резултати, тогаш се праќа на дополнителна обука, се прераспоредува на пониско работно место или добива отказно решение. Ова се шпекулации во доменот на можни решенија, што во пракса ретко се случува. Реализацијата на проектната задача бара ангажирање на голем финансииски и човечки потенцијал, па се определуваат искусни и проверени луѓе, за кои се претпоставува дека се способни да ги реализираат зададените задачи. Доколку не успеат, во зависност од причините (дали е за тоа крив менаџерот или некои други фактори на кој тој не можел да влијае) најчесто од срамот и притисокот што го чувствува, менаџерот го напушта работно место.

Концепциски вештини

За да ги остварат овие задачи менаџерите мора да поседуваат одредени знаења и вештини. Сите нивоа на менаџментот мора да поседуваат концепциска вештина. Концепциска вештина е способност на менаџерот да ја гледа компанијата како една функционална целина и да определува идни цели и задачи. Концепциската вештина може да се набљудува и како способност на менаџерот за формирање визија и создавање предуслови за работењето во сегашноста и во иднина. Компанијата е комплексна целина, како по прашање на поставување на цели, така и исполнување на различни услови кои мора да бидат испочитувани, но и различни ограничувања кои се поставени внатре во компанијата или се наметнати од страна на владата, конкуренцијата и слично.

Она што е во интерес на целината не мора да биде во интерес на некоја парцијална функција. Заради тоа се јавува потреба за усогласување на интересите, со што се постигнува компактност и функционална оперативност. Сите нивоа на менаџментот мора да поседуваат концепциска вештина, но се очекува кај врвниот менаџмент дозата на концепциска вештина да биде најголема, бидејќи тие треба да ја водат деловната политика на компанијата. Во самиот процес на селекција и развој на менаџери, оној што поседува изразени концепциски вештини побргу напредува низ хиерархиските нивоа, за еден ден да биде на врв и со собраното знаење и искуство да ја раководи компанијата.

Човечки вештини

Менаџерите треба да имаат развиени и човечки вештини, односно да имаат квалитетен однос со сите соработници, како во компанијата така и пошироко. Менаџерот треба да работи како член на групата, односно тимот, да биде сакан и почитуван, да поседува авторитет за да може да ги води луѓето кон остварување на целите. Тој треба и пошироко да соработува со луѓето, па добрите меѓучовечки односи придонесуваат кон создавање на добра слика за целата компанија. Сите нивоа на менаџери работат со и преку луѓе, добрата социјализација и добрите меѓучовечки односи, придонесуваат за добро функционирање на целата компанија. Овие способности мора да ги поседуваат приближно подеднакво сите нивоа на менаџери, за да можат правилно да ги мотивираат и насочуваат луѓето за извршување на зацртаните планови.

Технички вештини

Кога зборуваме за технички вештини, тогаш не се мисли само на инженерската техника, туку на сите знаења потребни за функционирање на компанија. Техничките знаења опфаќаат: технички и технолошки знаења, познавање на право, финансии, маркетинг, сметководство, кадровско, односи со купувачи. Потребно е да се поседува знаење за методите, техниките и опремата коишто се неопходни за извршување на работните задачи.

Доколку компанијата има диверсификувана дејност т.е. има производство и услуга, тогаш врвниот менаџмент не може да ги поседува сите технички знаења, туку за тоа се задолжени менаџерите од прво ниво. Исклучок претставуваат специјален тип на менаџери, тоа се претприемачи, кои се обидуваат на почетокот од работењето сами да применат голем број од наведените технички знаења, но кога компанијата ќе порасне и тие се принудени да побараат помош од одредени специјалисти. Овие знаења се добиваат со искуство или со образование и потребно е непрекинато да се усовршуват и прошируваат, бидејќи општото ниво на знаење секојдневно расте. Сите нивоа на менаџери треба да имаат технички знаења, но најголемото ниво на технички знаења е потребно кај првото ниво на менаџерите. Врвните менаџери треба да бидат информирани и запознаени со сите процеси, но нивното внимание треба да биде насочено кон луѓето и кон создавање на визија за сегашното и идно работење, додека реализацијата на техничките барања треба да се насочи кон техничките служби, кои се специјализирани за примена на технички знаења.

 

post

Стратегиски менаџмент

Бизнис модел и онлајн стратегија

Стратегиски менаџмент

Стратегиски менаџмент претставува специјално долгорочно планирање, со кое менаџерите се обидуваат да дојдат до одговор, како компанијата може да успее во иднина. Често се добива впечаток дека голем број на менаџери, кога ќе се спомне менаџерската стратегија се дистанцираат од оваа проблематика. Точно е дека со стратешкиот менаџмент и стратешкото планирање најмногу се занимава врвното раководство, бидејќи тоа е компетентно и има голем број на податоци, кои често пати се недостапни за пониско рангираните менаџери. Но, сметаме дека и пониско рангираните менаџерски структури можат успешно да се вклучат во стратешкото планирање, или во најмала рака да дадат свој допринос со што целиот процес би бил подобрен. Се анализирааат клучни стратегииски фактори, кои имаат пресудно влијание врз долгорочниот успех на компанијата. За донесување на стратегииските одлуки задолжени се врвни или клучни менаџери.

Тоа е многу одговорна задача, бидејќи од квалитетот на донесените одлуки ќе зависи понатамошно работење на компанијата, а воедно претставува тешка задача, затоа што сегашното работење на компаниите се карактеризира со мошне турбулентно опкружување, каде во игра се голем број на фактори кои можат да имаат големо влијание врз работењето на компанијата.

Со усвојување на стратешки цели, сите вработени во компанијата добиваат јасно таргетирана цел, кон која ги насочуваат своите капацитети. Много е полесно да се стигне онаму каде што сакаме доколку сите организациски членови знаат каде треба бродот со кој патуваме да стигне. При тоа се зголемува единството на ниво на компанијата, а се овозможува и поквалитетна распределба на ресурсите (финансии, машини, кадри), се со цел да се постигнат стратешки планираните цели.

Менаџментот полесно ги изолира елементите од екстерното и интерното опкружување, кои се релевантни за активностите на компанијата. Стратешки одлуки можат да бидат: ширење на нови пазари, повлекување од одредени пазари, воведување нови производи или услуги, работење со финансии, работење со кадри, зголемување на профитот, намалување на трошоците, намалување на бројот на вработените, зголемување на пазарно учество, воведување на нови технологии и машини и слично.

Било која стратешка одлука да се донесе, мора да се анализираат голем број на параметри за да се намалат можностите за грешка. Најчести грешки кои се прават се:

  • преголема анализа која доведува до парализа,
  • водење сметка за краткорочни-наспроти долгорочните цели,
  • слаба комуникација,
  • потценување на конкуренцијата,
  • неводење сметка околу интересите на потрошувачите,
  • настојување по секоја цена да се прошири компанијата,
  • недоволна информираност,
  • поефтиното секогаш и не е подобро,
  • игнорирање на културата и традицијата на компанијата…

За да ги изврши овие определби компанијата мора да има подготвено кадар, финансии, технологии.

Стратегиискиот менаџмент започнува со оценување на можностите и ограничувањата што ги нуди екстерното опкружување, како и предностите и слабостите што ги нуди интерното опкружување, како предуслови за формирање на стратегијата. Со стратешкото планирање менаџерите формираат алтернативни и амортизациони планови. За работење на стратешкото планирање потребно е да се издвои дополнително време, при што не смеат да се запостават секојдневните обврски. За квалитетно согледување на голем број на фактори кои доаѓаат од надворешната и внатрешната околина, се користи SWOT – анализа.

post

Tеорија на менаџментот – Неколку дискусии за развојот

Теорија на менаџментот - неколку дискусии

Теорија на менаџментот - неколку дискусии

Значењето на менаџментот за развојот на едно општество е докажано низ голем број на примери. Развојот на САД, Германија и Јапонија, кои се примери за најуспешни економски општества, се должи на успешниот менаџмент. Како пример може да се набљудува и Русија, во која со доаѓање на власт на квалитетна и некорумпирана менаџмент структура, на чело со Владимир Путин, премина од земја со огромни економско-политички проблеми, во земја со добри економски перформанси.

Доколку се отиде подлабоко, менаџментот низ своите различни облици се јавува низ сите етапи на човековиот развој некаде повеќе, а некаде помалку успешно имплементиран. Почетни менаџмент активности сретнуваме во армијата, земјоделието, градежништвото. За успешно управување, односно менаџмент, може да се прочита во Библијата, да се видат пирамидите, да се анализира организирањето и функционирањето на Римските легии. Со примена на квалитетниот менаџмент се создаваа грандиозни дела и се забрзуваше остварувањето на новиот техничко-технолошки, културен и економски развој. Поради сите овие постигнати резултати, како и поради желбата за нови достигнувања, се јавува потреба за пообемно проучување на оваа проблематика, како и за имплементација на менаџментот во праксата. Во овој дел се обидовме да дадеме еден историски осврт на менаџментот, преку докажано реализираните историски потфати, кои нема да можеа да се реализираат доколку немаше квалитетен менаџмент. Сите детали за методите и начините на управување не ни се познати, но завршените и сочуваните проекти се главен сведок дека постоел квалитетен менаџмент.

Англискиот збор menagement се толкува како управување, водење на работите. Доколку го набљудуваме менаџментот во поновата историја, тој прво почнува да се применува во производството, а потоа се согледува дека истите менаџмент принципи може успешно да се применуваат и во другите подрачја, како: управување со болници, спортски објекти, универзитети, односно при стопанска и нестопанска активност. Менаџмент принципите можат да се применуваат и за подобрување на квалитетот на приватниот живот. Истите менаџмент принципи можат да се применуваат во различни држави, кои можат да бидат и со различен општествено економски развој, па дури и со различни законски и општествени уредувања. Сите менаџмент теории и принципи важат за сите држави во светот, бидејќи менаџерите работат со луѓе, а луѓето со своите мани и способности се исти низ целиот свет. Со глобализацијата (без оглед на нејзините приврзаници или противници) видливоста на тие ефекти станува уште појасни, а доколку и постојат разлики, тие се побргу исчезнуваат и се постигнува една универзалност во работењето (Процесот на глобализацијата, големата мобилност кај луѓето, како и другите средства за брза комуникација овозможи меѓу друго и брго ширење на знаењата, па на светско ниво може да се најдат голем број на типизирани менаџерски однесувања).

Со развој на менаџмент мислата, периодично ќе се објават нови теории или методи кои ќе бидат промовирани најчесто врз база на тоа од која земја се пласирани, дали Американска, Јапонска или Германска (бидејќи тие земји континуирано го истражуваат менаџментот и пласираат најголем број на нови методи во работењето), но теориите можат да се пласираат и од други земји. Благодарение на интернетот, како и на другите брзи начини на комуникација, знаењето бргу се шири, па штом во еден дел на светот ќе се пласира одредена менаџмент метода, за кратко време истата станува општо прифатлива и непречено се користи во целиот свет.

Некои автори менаџментот го набљудуват како уметност. Како дарба дадена од „виша сила“, односно сметаат дека менаџерите поседуваат некои дополнителни таленти што им овозможува да се занимаваат со менаџмент. Уметничкиот дел би се карактеризирал со голема креативност, индивидуалност, талентираност, моќ на расудување, искуство. Ние сметаме дека менаџерот мора да поседува доза на талентираност и надареност, за да се постигнат врвни резултати во работењето. Сметаме дека и помалку надарени личности, кои се квалитетно едуцирани, истрајни, вредни, можат да постигнат големи резултати во работењето. Но, талентираноста нема да биде од голема полза доколку менаџерот не се стекне со знаење и доколку вредно работејќи тоа знаење не го примени во пракса.

Менаџментот може да се набљудува и од научен аспект. Научниот дел претставува знаење што менаџерот го поседува и подразбира почитување на основните научни принципи и методи на менаџментот, што произлегуваат од искуството и докажаните експерименти. Можеме да тврдиме дека менаџментот може да се третира и како наука, бидејќи содржи научни принципи и методи. Набљудувањето на менаџментот како исклучива опција или-или (уметност-наука) е погрешно, бидејќи талент без наука или наука без талент, ќе даде многу посиромашни резултати во однос на заедничкото делување на науката и талентот.

Постојано, кај одредени луѓе се јавува мислење дека е најдобро да се има добар производ или услуга и сите други проблеми ќе бидат решени, а за менаџментот сметаат дека е помалку важен. Во праксата се востанови дека нема неограничен број на револуционерни производи или услуги, а доколку и се дојде до такви производи, тие производи ќе бидат бргу нападнати од страна на конкуренцијата. Единствено со патентирање на производот или услугата, компанијата може за некое време да се заштити од напад на конкуренцијата, но не за долго. Конкуренцијата ќе патентира сличен производ со незначителни измени во карактеристиките, па ќе ја искористи можноста да профитира. Постои уште една можност, а тоа е да се поседува монопол и во стартот да се уништи секој обид на конкуренцијата. Во развиените држави монополот не е дозволен и постојат антимонополски закони, кои не го дозволуваат нивното создавање. Доколку антимонополската комисија оцени дека постои обид за создавање на монопол, таквите компании се казнуват ригорозно. Монополот е полезен само за газдите на монополот и луѓето блиски до нивните структури, но за краток период. Доколку компанијата поседува монопол, таа ќе ги експлоатира купувачите преку поставување на високи цени и нудење на слаби услуги (бидејќи од неа се зависи). Нема да вложуваат напори за подобрување на производот или услугата и за одреден период (како што имавме случај со фабриките и компаниите лоцирани во бившите социјалистичките држави) тие ќе ја изгубат својата конкурентска предност и ќе станат неконкурентни на светскиот пазар, ќе пропаднат или ќе бидат превземени од страна на други сопственици. Па монополот, наместо да биде извор на радост, станува извор на проблеми.

Бидејќи на пазарот егзистираат повеќе познати производи и услуги, се поголем број на луѓе согледуваат дека со квалитетен менаџмент можат да се постигнат поголеми резултати во работење. Луѓето насекаде посакуваат менаџментот да им стане професија. Значи, менаџментот може да се набљудува и како професија. Менаџментот, низ целиот свет, на голем број луѓе веќе им стана единствена професија, дури може да се рече и посакувана професија. Се јавуваат луѓе, со различни професионални ориентации, кои се се повеќе заинтересирани за проучување и применување на менаџментот во пракса, бидејќи занимавањето со менаџмент носи поголем углед, привилегии, пари и други поволности.

За да се третира менаџментот како професија, треба да бидат исполнетии следниве критериуми (За ова може повеќе да се прочита во книгата Менаџмент од Тодоров Тодор и Димо Димков, Скопје, 2006, страна 45):

  • Да постои систем на знаења. Бидејќи постојат големи знаења за менаџментот и објавена е обемна литература, сметаме дека овој услов е исполнет.
  • Да постои формално учење на знаењето. Менаџмент се изучува на факултети, посдипломски студии, семинари, курсеви, па сметаме дека и овој услов е исполнет.
  • Да постои асоцијација на членство која зборува за професијата на професионален начин. Ова барање е делумно исполнето.
  • Да постојат етички стандарди на управување. Во потполност не се задоволени третото и четвртото барање, бидејќи менаџментот не е организиран професионално (макар што постојат одредени форми на организирање) во асоцијации, кои го принудуваат членството на одредено однесување и бара почитување на стандардите.
  • Наградите да се делат по fer-play услови. Во пракса менаџерите се платени по разни основи. Некаде имаат фиксна плата, некаде се платени врз база на постигнатите резултати… па овој услов донекаде задоволува.

Од наведеното заклучуваме дека менаџментот може да се набљудува и како професија. Иако не ги исполнува сите предвидени услови, реалноста покажува дека менаџментот е професија на голем број на луѓе.